Координация деятельности за рубежом позволяет организациям, работающим во многих странах, получить дополнительные конкурентные преимущества за счет следующих факторов:

• возможности самим выбирать место и стратегию конкуренции;

Пример 15.4

Мультинациональная или глобальная компания в ответ на агрессию конкурента может предпринять жесткие ответные меры на рынке той страны, где у соперника самые большие объем продаж и прибыли, чтобы истощить его финансовые ресурсы и ухудшить его конкурентные возможности на рынках других стран.

• перемещения производства из одной страны в другую для получения преимущества от колебаний курсов валют, экономии на оплате труда, использования благоприятного уровня цен на энергоносители и т.д.;

• перемещения товаров в случае резкого изменения спроса из одной страны в другую;

• возможности организации с помощью Интернета обратной связи с потребителями во всех странах мира для учета их мнения при создании новых и улучшенных товаров;

• привлечения с помощью Интернета лучших работников компании (где бы они не находились) к разработке товаров нового поколения;

• перераспределения нагрузки между подразделениями компании в случае их пере- или недозагрузки и т.д.

Выводы по теме

Можно выделить следующие основные причины выхода компаний на глобальные рынки.

1. Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.

2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.

3. Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.

4. Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.

Для вхождения на внешние рынки организациями могут быть использованы следующие стратегии.

1. Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж.

2. Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и распространение ее продукции.

3. Стратегия франчайзинга . Франчайзинг  — контрактное партнерство между компанией-франчайзером , предоставляющей франшизу , и независимой организацией франчайзи , приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной доли прибыли.

4. Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы, адаптированные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Конкурентное преимущество при освоении организациями зарубежных рынков обычно достигается тремя способами:

1) использованием преимуществ регионального размещения;

2) переносом конкурентных возможностей за рубеж;

3) координацией деятельности за рубежом.

Вопросы для самопроверки

1. Чем обусловлено появление глобальной конкуренции?

2. Назовите причины выхода компаний на международный рынок.

3. Перечислите и прокомментируйте известные Вам стратегии выхода на международный рынок.

4. При каких конкретных условиях реализуется стратегия экспорта?

5. В чем суть стратегии лицензирования?

6. Когда уместно использование франчайзинга?

7. Приведите пример использования мультинациональной стратегии.

8. Назовите основные способы достижения преимущества в международной конкуренции.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

16.

Стратегии с учетом состояния отрасли

Тезисы

Какие факторы необходимо учитывать для определения состояния отрасли? Какие используют стратегии конкуренции в формирующихся отраслях ? Какие стратегии конкуренции используют на динамично развивающихся рынках ? С помощью каких стратегий конкурируют в отраслях , находящихся в стадии зрелости? Какие стратегии используются в отраслях, находящихся в состоянии застоя или спада ? Какие стратегии эффективны для сегментированных отраслей ?

16.1.

Основные виды конкурентных условий отрасли

Для адаптации стратегии организации к условиям внутренней и внешней среды необходимо проанализировать множество факторов, которые можно разделить на две основные группы:

1) факторы, характеризующие состояние отрасли;

2) факторы, характеризующие состояние фирмы.

Различные сочетания указанных факторов определяют разные конкурентные условия. Ниже будут рассмотрены основные варианты стратегий конкуренции для пяти самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние отрасли:

1) формирующихся отраслей;

2) динамичных рынков;

3) отраслей, находящихся в стадии зрелости;

4) отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада;

5) сегментированных отраслей.

16.2.

Стратегии конкуренции в формирующихся отраслях

Формирующаяся отрасль  — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования (зарождения). Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность: совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных покупателей.

При разработке конкурентной стратегии для работы в формирующейся отрасли надо учитывать следующее.

1. Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его будущие темпы роста и объем. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется продукту на завоевание популярности у потребителей, и какую цену последние согласятся за него заплатить.

2. Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей, играющие ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества, защищены патентами и другими средствами.

3. Трудно предсказать, какой из технологических подходов, используемых разными компаниями, окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Поэтому каждая из организаций борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.

4. Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Поэтому сильные фирмы из других отраслей, скорее всего, попытаются присоединиться к ней, если перспективы развития отрасли будут благоприятны.

5. В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.

6. Основной задачей маркетинга является убеждение покупателя принять решение о первой покупке, рассеивание его сомнений в потребительских свойствах товара, убеждение в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов.

7. Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование новых товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий.

8. Организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед организациями в формирующихся отраслях стоят две важные стратегические задачи:

1) поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли;

2) выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.

При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам , широкой дифференциации и сфокусированные стратегии , если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Организации с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получают уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому организациям предлагаются следующие рекомендации.

1. Сразу же захватывайте лидерство в отрасли . Оптимальное средство — применение стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.

2. Совершенствуйте технологии, дизайн товара, расширяйте набор его потребительских свойств.

3. После формирования отраслевых стандартов и выявления лучшей технологии внедряйте их как можно быстрее.

4. Создавайте стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

5. Идите на слияние или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть борьбу на основе лидерства в технологиях.

6. Привлекайте новые сегменты покупателей, предлагайте новые возможности использования товара, осваивайте новые географические районы.

7. Помогите покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами. По мере роста популярности товара перемещайте акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию, боритесь за узнаваемость марки.

8. Используйте последовательное снижение цен для привлечения новых чувствительных к цене покупателей.

16.3.

Стратегии конкуренции на динамичных рынках

Динамичный рынок  — рынок с сильно изменчивой средой. Для него характерно стремительное изменение технологий, появление новых мощных конкурентов, постоянный рост требований потребителей и т.д.

Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии.

1. Реагирование на изменения заключается в том, что в ответ на предложение конкурентом нового товара организация может предложить собственную, улучшенную его модель, в ответ на изменение потребительских вкусов и спроса разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Этот вариант не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако позволяет отстоять свои позиции.

2. Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации (поведения, запросов и ожиданий покупателей) и подготовку к возможным вариантам развития событий (разработку соответствующих моделей товара и каналов распространения).

3. Управление изменениями рынка предполагает захват организацией лидерства на рынке. Она первой выводит на рынок новые продукты, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает продукты, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие меры, адекватно отреагировать на события.

Для успешной работы на динамичных рынках необходимы следующие действия:

• активно инвестировать в исследования и разработки;

• развивать способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке;

• развивать стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров;

• разрабатывать новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников;

• поддерживать привлекательность имиджа продуктов организации для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

Если избранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок — все это дает уникальный опыт и позволяет, в конце концов, выработать оптимальную стратегию.

16.4.

Стратегии конкуренции в зрелых отраслях

Зрелая отрасль  — отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.

Для зрелых отраслей характерны следующие условия.

1. Замедление роста спроса обостряет борьбу за долю рынка. Компании, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и т.д.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и соответственно пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных компаний снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев — в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли компании в будущем.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

6. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные компании.

7. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие.

1. Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров дает снижение затрат и позволяет организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.

2. Оптимизацию цепочки ценности и снижение издержек ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Достигается с помощью улучшения условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточения контроля поставок, исключения из цепочки ценности несущественных звеньев, разработки более экономичного дизайна товара, внедрения современных технологий и т.д.

3. Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара.

4. Приобретение компаний-конкурентов позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе.

5. Выход на международные рынки позволяет выйти на новые рынки. Наиболее эффективен, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран.

6. Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации.

16.5.

Стратегии конкуренции в застойных и стагнирующих отраслях

К отраслям, находящимся в состоянии застоя или спада , относят отрасли с нулевой или отрицательной динамикой роста. Для достижения успеха в данных отраслях рекомендуется использовать одну из следующих стратегий.

1. Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.

2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка и стимулировать покупателей к увеличению покупок.

3. Завоевание отраслевого лидерства по издержкам позволяет увеличить прибыль организации при снижении объемов продаж.

Перечисленные стратегии не являются взаимоисключающими. Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в стадии застоя или спада, являются те, где объем продаж сокращается медленными темпами, там всегда существуют прибыльные ниши.

16.6.

Стратегии конкуренции в сегментированных отраслях

Сегментированная отрасль  — это отрасль с большим количеством мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой.

Основными причинами сильной сегментации отраслей являются следующие.

1. Многообразие потребительских запросов, позволяющее большому количеству компаний работать в отрасли, практически не конкурируя между собой.

2. Низкие входные барьеры, позволяющие входить на рынок новым компаниям быстро и с незначительными затратами.

3. Невозможность экономии на масштабе, обеспечивающая равные конкурентные возможности мелким и крупным организациям.

4. Многообразие технологий, используемых в отраслевой цепочке ценности. В таких условиях специализация позволяет сохранить конкурентоспособность организации в определенной сфере деятельности.

В сегментированной отрасли оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции.

1. Создание стандартных подразделений — стандартных торговых точек с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Данный подход часто применяется в розничной торговле и в ресторанном бизнесе.

2. Завоевание лидерства в издержках применяется в условиях сильной ценовой конкуренции, ведущей к снижению прибыльности. Дает возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли.

3. Торговая специализация применяется, если организациями отрасли производится обширный перечень продуктов. В такой ситуации концентрация компании на одном из них может оказаться очень эффективной.

4. Потребительская специализация заключается в сосредоточении организации на обслуживании одной группы потребителей.

5. Географическая специализация заключается в концентрации усилий на обслуживании небольшого региона. Ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы, избегая роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории.

Выводы по теме

Для адаптации стратегии организации к условиям внутренней и внешней среды необходимо проанализировать множество факторов, которые можно разделить на две основные группы:

1) факторы, характеризующие состояние отрасли;

2) факторы, характеризующие состояние фирмы.

Различные сочетания указанных факторов определяют разные конкурентные условия. Пять самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние:

1) формирующихся отраслей;

2) динамичных рынков;

3) отраслей, находящихся в стадии зрелости;

4) отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада;

5) сегментированных отраслей.

Формирующаяся отрасль  — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования (зарождения). Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность: совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных покупателей.

Динамичный рынок  — рынок с сильно изменчивой средой. Для него характерно стремительное изменение технологий, появление новых мощных конкурентов, постоянный рост требований потребителей и т.д.

Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии:

• реагирование на изменения;

• прогнозирование изменений;

• управление изменениями рынка.

Зрелая отрасль  — отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.

К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят:

• сокращение количества товарных групп и моделей товаров;

• оптимизация цепочки ценности и снижение издержек;

• увеличение объема продаж;

• приобретение компаний-конкурентов;

• выход на международные рынки;

• совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

К отраслям, находящимся в состоянии застоя или спада относят отрасли с нулевой или отрицательной динамикой роста. Для достижения успеха в данных отраслях рекомендуется использовать одну из следующих стратегий:

1) сфокусированную стратегию завоевания самых перспективных сегментов отрасли;

2) отчетливую дифференциацию товара за счет улучшения его качества и обновления;

3) завоевание отраслевого лидерства по издержкам.

В сегментированной отрасли оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции:

• создание стандартных подразделений;

• завоевание лидерства в издержках;

• торговая специализация;

• потребительская специализация;

• географическая специализация.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите факторы, которые определяют состояние отрасли.

2. Что следует учитывать при разработке стратегии в формирующейся отрасли?

3. Назовите стратегии конкуренции, которые используют на динамично развивающихся рынках.

4. Какие стратегии наиболее эффективны в зрелых отраслях?

5. Назовите стратегии, которые используются в отраслях, находящихся в состоянии застоя или спада.

6. Что может являться причиной сильной сегментации отрасли?

7. Какие стратегии используют в сегментированных отраслях?

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

17.

Стратегии с учетом состояния организации

Тезисы

Какие факторы необходимо учитывать для определения состояния организации? Какие стратегии используют компании-лидеры отрасли? Какие действия предпринимаются компаниями-лидерами отрасли? Какие стратегии используют компании-преследователи лидера? За счет каких преимуществ компании-преследователи могут достичь стратегических целей? Какие стратегии и при каких условиях эффективны для слабых компаний ?

17.1.

Основные виды конкурентных условий состояния организации

Как уже отмечалось в главе 16, для адаптации стратегии организации к условиям внутренней и внешней среды необходимо проанализировать множество факторов, которые можно разделить на две основные группы:

1) факторы, характеризующие состояние отрасли;

2) факторы, характеризующие состояние фирмы.

В данной теме мы рассмотрим основные варианты стратегий конкуренции для трех самых типичных из тех факторов, которые учитывают состояние компании в отрасли, а именно:

1) компаний-лидеров отрасли;

2) компаний, преследующих лидера;

3) слабых компаний.

17.2.

Стратегии компаний-лидеров отрасли

Компании-лидеры отрасли — это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие (владеющие максимальной долей рынка отрасли).

Пример 17.1

К числу известных отраслевых лидеров принадлежат «Microsoft» (программное обеспечение), «McDonalds» (рестораны быстрого питания), «Gillette» (бритвенные принадлежности), «Eastman Kodak» (фотопленка) и т.д.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции.

Для этого ими могут быть использованы стратегии, представленные на рис. 17.1 .

1. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей, постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Успешность наступательной стратегии оценивается на основе следующих трех показателей:

1) умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

2) темпы роста компании выше средних по отрасли;

3) захват долей рынка конкурентов.

2. Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель — сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

Для этого необходимо осуществлять следующие действия:

• затруднять конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР;

• противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты;

• предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющие их переход на товары конкурентов;

• удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне;

• сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу;

• инвестировать в снижение издержек и обновление технологии;

• патентовать приоритетные технологии;

• заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям-лидерам, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли.

2. Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

В этом случае компания-лидер может осуществить следующие действия:

• в ответ на снижение цены конкурентом еще сильнее снизить ее;

• развернуть мощную маркетинговую программу при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка;

• предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям;

• расторгнуть отношения с дистрибьюторами за попытки заключения соглашений с конкурентами;

• снабдить торговых агентов информацией о недостатках товаров конкурентов;

• переманить лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты и т.д.;

• проводить политику «выкручивания рук» компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов с помощью разнообразных действий, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров в обмен на более низкие цены либо, наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех потребителей, которые закупают товары конкурентов.

17.3.

Стратегии компаний-преследователей

Компании-преследователи  — это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка.

В зависимости от целей и ресурсной базы ими могут быть использованы следующие стратегии (рис. 17.2 ).

1. Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка за счет следующих преимуществ:

   • неожиданного технологического прорыва;

   • постоянного опережения конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров, создания репутации лидера в разработке новых товаров;

   • более энергичной, чем у конкурентов, реакции на изменение условий рынка и нужд покупателей;

   • заключения стратегических союзов с ключевыми продавцами и производителями сопутствующих товаров;

   • поиска труднокопируемых путей снижения издержек и дифференциации товара.

Если у компании-преследователя нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли рынка, то ее доля будет постоянно уменьшаться вследствие увеличения доли рынка конкурентов.

2. Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

3. Захват свободной ниши  — сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются лидерами отрасли. При этом ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и возможностям фирмы.

4. Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей, часто имеющих специфические потребности для получения конкурентного преимущества в одной узкой области.

5. Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями.

6. Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа организации. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания товаров и т.д.

7. Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий или попыток переманить клиентов у лидеров, используя для удержания своей доли рынка сфокусированные стратегии или дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидеров.

17.4.

Стратегии слабых компаний

Слабые компании  — это фирмы, теряющие свои конкурентные позиции. В зависимости от сложившейся ситуации им рекомендуются следующие стратегии (рис. 17.3 ).

1. Наступательная стратегия применяется в отношении перспективных (заслуживающих сохранения) компаний.

К наиболее распространенным причинам их попадания в кризисные ситуации относят следующие:

• привлечение слишком большого объема заемных средств;

• переоценку потенциала отрасли;

• слишком высокую долю постоянных издержек из-за неэффективного использования имеющихся мощностей;

• слабость инновационного потенциала;

• инвестирование в не оправдавшие себя проекты;

• частое изменение стратегии;

• действия более сильных конкурентов и т.д.

Для вывода из кризиса перспективных компаний могут быть использованы следующие разновидности наступательной стратегии:

1) распродажа части активов (подразделений, оборудования, земли, патентов и т.д.) приносит успех, когда фирме необходимо получить свободные денежные средства для спасения наиболее перспективных видов деятельности;

2) пересмотр текущей стратегии осуществляется, если кризис обусловлен неудачной стратегией. При этом выбор дальнейших действий осуществляется в зависимости от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными соперниками и от степени серьезности проблем;

3) резкое наращивание доходов на основе максимального повышения объемов продаж применяется, если для повышения рентабельности необходимо увеличить загрузку производственных мощностей. Увеличение объемов продаж осуществляется за счет применения ценовых скидок, активизации усилий по продвижению, расширения штата торговых представителей, улучшения обслуживания потребителей, быстрого обновления моделей товара;

4) сокращение издержек осуществляется за счет снижения административных расходов, исключения второстепенных и малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования, временного отказа от инвестирования во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения;

5) комплексная стратегия основана на одновременном применении нескольких вышеперечисленных мер.

2. Стратегия ликвидации применяется, когда спасать организацию нецелесообразно либо из-за затрат, связанных с этим мероприятием, либо из-за сомнительной прибыльности в будущем.

3. Стратегия последнего тайма заключается в извлечении максимального объема денежных средств из слабой компании для последующего инвестирования их в другие проекты. Сопровождается максимальным сокращением вложений в деятельность фирмы, что приводит к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если снижение издержек идет более высокими темпами, организация временно увеличивает свою прибыльность.

Данная стратегия реализуется, когда наблюдаются следующие условия:

• перспективы развития отрасли в долгосрочной перспективе сомнительны;

• реанимация компании обойдется слишком дорого;

• есть возможность переместить освободившиеся ресурсы в более перспективные отрасли.

Стратегия последнего тайма более всего подходит диверсифицированным организациям, имеющим возможность перебросить ресурсы из второстепенных и малоперспективных видов деятельности в подразделения, обладающие более высоким потенциалом прибыльности, или направить их на приобретение новых компаний.

Выводы по теме

Существуют три самых типичных признака, отражающие состояние компаний в отрасли:

1) компании-лидеры отрасли;

2) компании-преследователи;

3) слабые компании.

Компании-лидеры отрасли  — это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие (владеющие максимальной долей рынка отрасли). Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции. Для этого ими могут быть использованы следующие стратегии.

1. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

2. Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель — сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

3. Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

Компании-преследователи  — это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка. В зависимости от целей и ресурсной базы ими могут быть использованы следующие стратегии.

1. Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка.

2. Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

3. Захват свободной ниши  — сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются лидерами отрасли.

4. Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей.

5. Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара.

6. Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа организации.

7. Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий или попыток переманить клиентов у лидеров.

Слабые компании  — это фирмы, теряющие свои конкурентные позиции. В зависимости от сложившейся ситуации им рекомендуются следующие стратегии.

8. Наступательная стратегия применяется в отношении перспективных (заслуживающих сохранения) компаний.

9. Стратегия ликвидации применяется, когда спасать организацию нецелесообразно либо из-за затрат, связанных с этим мероприятием, либо из-за сомнительной прибыльности в будущем.

10. Стратегия последнего тайма заключается в извлечении максимального объема денежных средств из слабой компании для последующего инвестирования их в другие проекты. Сопровождается максимальным сокращением вложений в деятельность фирмы, что приводит к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если снижение издержек идет более высокими темпами, организация временно увеличивает свою прибыльность.

Вопросы для самопроверки

1. Перечислите факторы, определяющие состояние организации в отрасли.

2. Чем характеризуются компании-лидеры отрасли?

3. Какие действия обычно предпринимают компании-лидеры отрасли?

4. За счет чего компании-лидеры отрасли добиваются успеха?

5. Перечислите стратегии, используемые компаниями-преследователями.

6. Прокомментируйте стратегии, используемые компаниями-преследователями.

7. Чем сопровождается использование стратегии последнего тайма?

8. Какова цель ликвидационной стратегии слабой компании?

Литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

18.

Антикризисные стратегии

Тезисы

Какие существуют этапы разработки антикризисной стратегии ? Какие особенности стратегического анализа внешней среды в период спада ? Как определить причины и признаки кризиса в организации? Как провести анализ факторов, определяющих выбор антикризисной стратегии? В чем особенность стратегического планирования в период кризиса? Какие маркетинговые стратегии наиболее распространены в антикризисном управлении?

18.1.

Разработка антикризисной стратегии организации

Антикризисные стратегии  — это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер. Его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в области поведения, смягчающей последствия спада.

Главное внимание при разработке антикризисных стратегий уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия и внешней среды — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Стратегическое антикризисное планирование — второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии и системы целей предприятия.

Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии — третий этап антикризисного стратегического планирования.

18.2.

Анализ кризисной ситуации

18.2.1.

Анализ причин спада

Анализ ситуации, угрожающей кризисом, начинается с отраслевого анализа. Необходимо выяснить, определяются ли причины спада в корпорации ее индивидуальным поведением или являются следствием более общих причин, вызвавших спад в отрасли в целом. Обычно ответ на последний вопрос известен или его легко найти из данных, публикуемых в прессе или интернете, которые отражают динамику отраслевого развития.

Сначала необходимо определиться, что понимается под спадом в отрасли. В самом общем представлении спад  — это такая ситуация, когда спрос ниже, чем максимальный объем производства. Экономическая теория утверждает, что результатом этой избыточной мощности в отрасли является возникновение в ней определенной системы действий. Эти действия разрабатываются с целью увеличения объема продаж, чтобы поддерживать использование производства в полном объеме. Все это может выражаться в форме войны цен. Также вероятно, что компании будут покидать эту отрасль, так как предельный (маржинальный) производитель более не может действовать с выгодой.

Причины спада можно разделить на внешние и внутренние. Приведем список наиболее распространенных.

Внешние факторы:

• изменение технологий;

• изменение социальных ценностей или моды;

• насыщение конкретных сегментов рынка;

• действия конкурентов;

• изменения в структуре отрасли;

• снижение отраслевых продаж.

Внутренние факторы:

• плохое управление;

• недостаточный финансовый контроль;

• недостаточные усилия в области маркетинга;

• неудачные приобретения и слияния;

• слабое управление производством (операциями);

• чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности;

• недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты.

Рассмотрим их более подробно.

Внешние факторы

Изменения технологий. Новый технический процесс или новый продукт может быть причиной упадка существующей продукции. Новый продукт другой фирмы может превосходить уже существующий, отвечая более широкому кругу потребностей покупателей.

Изменение социальных ценностей или моды. Эти факторы могут привести к значительному спаду производства. Так, например, снижение уровня рождаемости вызовет снижение спроса на товары для детей. Точно так же перемены в моде в значительной степени будут воздействовать на рынок одежды и товаров для досуга.

Насыщение конкретных сегментов рынка. Многие компании концентрируются на определенных сегментах рынка, которые часто ограничены географическими рамками, и со временем эти сегменты насыщаются. Производители таких товаров, как телевизоры, бытовая техника и т.п., испытывают на себе подобную проблему. В то же время степень насыщения зависит от демографических изменений, в частности, от темпов роста населения региона.

Действия конкурентов. Концентрация и характер конкуренции в данной сфере производства будут важнейшими определяющими факторами прибыльности фирмы. Уровни затрат ключевых конкурентов на рекламу и продвижение товаров могут серьезно влиять на прибыльность, как минимум, в течение короткого промежутка времени.

Изменения в структуре отрасли. Они могут также влиять на уровни прибыльности. Действия, подобные слияниям, могут поставить другую компанию в очень невыгодное положение.

Снижение отраслевых продаж является важной вероятной причиной кризиса. Оно может происходить из-за экономического спада или же быть долгосрочной тенденцией. Исследование темпов падения продаж и его причин дает важную информацию для определения способов борьбы с кризисом.

Внутренние факторы

Плохое управление. Можно выделить пять признаков плохого управления:

1) авторитарность;

2) соединение функций председателя правления компании и исполнительного директора при отсутствии эффективной наблюдательной комиссии;

3) неэффективный совет директоров;

4) пренебрежение управляющих основными направлениями деятельности;

5) недостаток управленческих навыков у топ-менеджеров.

Недостаточный финансовый контроль. Спаду способствует слабость систем информации, предоставляющих данные о затратах, сметах, движении денежных средств и т.п. Можно выявить четыре общие проблемы:

1) неудачно разработанная система управленческого учета, которая дает неправильную или несоответствующим образом представленную информацию;

2) слабое использование реально полученной информации;

3) неудачная структура организации, препятствующая контролю;

4) плохая система распределения накладных расходов.

Недостаточные усилия в области маркетинга. Подобная ситуация может возникнуть в случае неудачно составленного плана сбыта, отсутствия его концепции, недостатка информации по исследованию рынка и т.п.

Неудачные приобретения и слияния. Компании, проводящие политику приобретений, могут не получить отдачи, что способствует быстрому спаду. Вероятнее всего, это произойдет в случае, если приобретение является не связанным с основной деятельностью компании и не обеспечивает синергию.

Слабое управление производством (операциями). Компании, находящиеся в стадии спада, часто сталкиваются с проблемами в своей производственной деятельности. В частности, они могут иметь слишком нерациональную структуру затрат. Это может происходить из-за плохих служебных отношений, неэффективных методов производства или слабой подготовки рабочих.

Чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности. Многие небольшие компании страдают от проблемы чрезмерного расширения операций. Часто это проявляется в том, что уровни прибылей от увеличения оборота слишком незначительны для того, чтобы покрыть займы, взятые для обеспечения расширения.

Недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты. Инвестирование больших средств в крупные проекты нередко приводит к снижению прибыльности или банкротству. Крупный проект (к таким относятся значительные капиталовложения в новый продукт или процесс, широкая кампания в области маркетинга и т.п.) может поглотить значительные суммы средств компании.

18.2.2.

Выявление признаков спада в компании

Признаки спада зачастую обнаружить гораздо легче, чем лежащие в их основе причины. Набор этих признаков может быть уникальным для каждой компании, однако можно выделить наиболее характерные и часто встречающиеся:

• падение прибыльности, которое отражается в снижении прибыли до налогообложения или как процента от продаж, либо в снижении ROI (прибыли на капиталовложения);

• падение удельного объема продаж в сравнении с существующими в отрасли; этот показатель может измеряться в продажах на одного работающего, продажах на квадратный метр площади фабрики, на единицу производственных мощностей и т.п.;

• возрастание уровня финансовой зависимости в связи с постоянно возрастающей задолженностью;

• проблемы ликвидности в текущих и срочных показателях, а также проблемы с запасами, дебиторами и кредиторами;

• уменьшение доли рынка, что свидетельствует о том, что компания на данном рынке неконкурентоспособна.

18.2.3.

Анализ факторов, определяющих выбор антикризисной стратегии

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения

Факторы внешнего окружения можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

Характер спада. Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли. Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

Стабильность цен. Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Сегменты спроса. Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль.

Внутренние факторы

Рассмотрим ключевые внутренние факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

18.3.

Стратегическое антикризисное планирование

Стратегическое антикризисное планирование — второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии и системы целей предприятия.

Руководитель, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия , доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии, и может включать:

• провозглашение убеждений и ценностей;

• продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать, или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять;

• рынки, на которых будет работать предприятие:

• способы выхода на рынок;

• технологии, которые будет использовать предприятие;

• политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

18.4.

Выбор антикризисной стратегии

Формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии — третий этап антикризисного стратегического планирования.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может пытаться справиться с кризисом, руководствуясь одной из существующих антикризисных стратегий.

1. Стратегия стабильности  — укрепление существующего направления бизнеса.

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва ) — захват новых рынков сбыта.

3. Стратегия сокращения  — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации .

4. Функциональная стратегия  — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую , кадровую , производственную стратегии и др.

5. Стратегия выживания  — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения . Принято различать три типа антикризисного конкурентного поведения:

1) креативное  — создание нового продукта с уникальными свойствами;

2) приспособленческое  — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и/или на особой группе покупателей;

3) преимущественное  — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Выводы по теме

Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия — это диагностика состояния предприятия и внешней среды.

Второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии и системы целей предприятия — это стратегическое антикризисное планирование.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — это формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может пытаться справиться с кризисом, руководствуясь одной из существующих антикризисных маркетинговых стратегий.

1. Стратегия стабильности  — укрепление существующего направления бизнеса.

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва ) — захват новых рынков сбыта.

3. Стратегия сокращения  — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации .

4. Функциональная стратегия  — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую , кадровую , производственную стратегии и др.

5. Стратегия выживания  — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения . Существуют три типа антикризисного конкурентного поведения:

1) креативное  — создание нового продукта с уникальными свойствами;

2) приспособленческое  — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;

3) преимущественное  — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Вопросы для самопроверки

1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?

2. Назовите основные этапы разработки антикризисной стратегии.

3. В чем суть стратегического антикризисного планирования?

4. Какие антикризисные стратегии Вам известны?

5. Какие три типа антикризисного конкурентного поведения Вы знаете?

Литература

1. Антикризисное управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. — М.: Инфра-М, 2005.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

19.

Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Тезисы

Каковы особенности стратегического управления некоммерческими организациями ? Что представляют собой некоммерческие организации? Чем отличаются некоммерческие организации от коммерческих ? Как можно оценить результативность некоммерческой организации? Как разрабатывать стратегии некоммерческих организаций? Как определять стратегические альтернативы в некоммерческих организациях?

19.1.

Особенности стратегического подхода в некоммерческих организациях

Значительная часть организаций не ставит перед собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Было бы серьезной ошибкой полагать, что стратегическое управление в НКО проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров , часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных развитых обществах, так же как и в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

19.2.

Определение некоммерческих организаций

В общем случае некоммерческая организация  — это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО — это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации. Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, институционализированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

Различия НКО и корпораций. Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпорации, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО , в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы. Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров : такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. Это связано с тем, что НКО получают налоговые льготы и особый юридический статус на основе сформулированного содержания миссий и ежегодных отчетов. В эти документы могут вноситься изменения, но о поправках необходимо информировать административные органы правительства РФ, органы регионального и местного самоуправления, которые выносят решение относительно того, продолжает ли организация служить общественным интересам или нет.

Различия целей организаций двух типов являются существенными, и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению коммерческой организацией и НКО (табл. 19.1).

Таблица 19.1

Различия целей корпораций и НКО

Цели корпорации	Цели некоммерческой организации
Количественные	Качественные
Неизменные	Изменяющиеся
Последовательные, согласующиеся	Конфликтующие
Унифицированные	Разноплановые
Операционализированные	Неоперационализированные
Ясные, конкретные	Неопределенные, размытые
Измеримые	Не измеримые

19.3.

Эффективность некоммерческих организаций

Тот факт, что НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. В противном случае НКО превратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.

Основой для решения задачи определения эффективности (результативности) деятельности НКО может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного подходов и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что все критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством, и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации: мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.

3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих, он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, так как финансирование деятельности данной организации определяется количеством поступивших на излечение наркоманов.

4. Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации — спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других, провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами , которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации . Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО.

Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних стейкхолдеров можно управлять, а на интересы внешних — преимущественно реагировать.

19.4.

Финансирование некоммерческих организаций и проблемы разработки стратегии

Государственные и муниципальные организации гарантированно финансируются за счет средств, получаемых в виде налогов, и испытывают лишь косвенную зависимость от рынка. Изменения рыночных факторов (например, уровня инфляции или ставки процента) могут потребовать корректировки планов или отказа от некоторых проектов; они не могут оказаться банкротами и исчезнуть. Однако это вполне может случиться с НКО. Поэтому им приходится следить за состоянием рынка и подчиняться его законам. НКО же зависят от факторов своего, специфического рынка и должны бороться за источники финансирования, пожертвования и клиентов, часто конкурируя в этой борьбе с другими НКО.

Особую важность проблемы финансирования НКО приобретают при разработке стратегии развития и осуществления выбранной стратегической альтернативы. Отсюда следует, что влияние стейкхолдеров, обеспечивающих финансирование НКО, и конъюнктуры рынка могут быть решающими факторами при определении стратегии. Например, некий частный колледж, бесприбыльная организация, предоставляющая образовательные услуги, является объектом внимания со стороны различных контролирующих сил: местной администрации, министерства образования, спонсоров, попечительного совета, профсоюза преподавателей и других подобных организаций. Колледж, таким образом, сталкивается с разрозненной группой стейкхолдеров, которые пытаются на него воздействовать. Такие воздействия могут быть противоречивыми и подталкивать деятельность колледжа в противоположных направлениях. Но поскольку критическим фактором для колледжа являются финансовые средства, то, очевидно, что наибольшим влиянием на колледж будут обладать те стейкхолдеры, которые жертвуют (или предоставляют ему каким-то другим образом) деньги.

Поскольку CEO некоммерческой организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела или приостановить осуществление текущей работы для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач, им часто трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы.

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами , обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главная функция — посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления: топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.

19.5.

Методы разработки стратегических альтернатив некоммерческих организаций

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях , чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Рассмотрим два из них: метод анализа затрат — выгод и анализ по предельным затратам.

Метод анализа затрат — выгод. В общих чертах суть метода анализа затрат — выгод (АЗВ) может определяться как попытка подсчета всех значимых расходов и доходов, возникающих в результате каждого выбора, сделанного, как правило, на основе неэкономических соображений (например, с точки зрения политических выгод того или иного решения проблемы), и последующего их суммирования за определенный отрезок времени (например, за период следующего года). Анализ предполагает «объективную» количественную оценку для каждого выбора. В качестве примера для того, чтобы рассмотреть технику использования метода, рассмотрим гипотетическую ситуацию с вариантами строительства дорог.

Метод анализа по предельным затратам. Анализ по предельным затратам (АПЗ) исходит из принципа принятия стратегических решений «от достигнутого», т.е. задается вопрос, как отразится на положении дел в организации каждое следующее увеличение на одну единицу количества предоставляемых услуг. Для ответа на этот вопрос необходимо учесть, что затраты на обслуживание клиентов организации складываются из постоянной и переменной составляющих. Постоянные затраты  — это стоимость ресурсов, которые необходимы для начала деятельности организации, например, стоимость строительства или аренды помещений, затраты на приобретение средств связи, оргтехники, оборудования, оплата труда персонала.

Метод АПЗ может применяться для анализа зависимости величины издержек от роста числа посетителей музея, поликлиники, филармонии, общественной юридической консультации и других учреждений, коммерческая составляющая деятельности которых определяется необходимостью достижения точки безубыточности , т.е. требованием самоокупаемости при сохранении условия бесприбыльности. Таким образом, АПЗ позволяет руководителю быстро, хотя и приблизительно, оценивать стратегические альтернативы развития АПЗ, предполагающие расширение числа клиентов.

Выводы по теме

Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и неоперационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

1) целевого подхода;

2) процессного подхода;

3) ресурсного подхода;

4) подхода с позиций стейкхолдеров.

НКО, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития НКО. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров .

Особенность стратегического процесса в НКО определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО — посредническая.

Методы, обычно используемые для разработки стратегических альтернатив и осуществления стратегии в коммерческих организациях , чаще всего неприменимы или ограниченно применимы для стратегического планирования и управления в бесприбыльных организациях, особенно в организациях так называемого «публичного сектора» и муниципальных организациях. Однако некоторые из них могут с успехом использоваться как в коммерческих, так и бесприбыльных организациях. Можно выделить два метода:

1) метод анализа затрат — выгод (АЗВ) ;

2) метод анализа по предельным затратам (АПЗ) .

Вопросы для самопроверки

1. Поясните, зачем использовать стратегический менеджмент при управлении некоммерческими организациями?

2. Перечислите ключевые отличия некоммерческой организации от корпорации.

3. Назовите четыре подхода определения эффективности некоммерческой организации.

4. От кого в первую очередь зависят некоммерческие организации?

5. Раскройте суть методов выбора стратегических альтернатив для некоммерческих организаций.

Литература

1. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: Инфра-М, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

Раздел 5. Стратегическая диверсификация

20.

Стратегии диверсифицированных компаний

Тезисы

Когда необходима диверсификация бизнеса? Какие существуют критерии вхождения в ту или иную отрасль? Какие существуют стратегии вхождения в новую отрасль? Какие стратегии используют диверсифицированные компании ?

20.1.

Сущность диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это проникновение организации в другие отрасли.

В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной корпорации приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Необходимо отметить, что пока фирма получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. То есть диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании. Однако по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив организации.

Считается, что диверсификация необходима в следующих случаях, когда:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;

• она способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;

• можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

• она позволяет сократить издержки производства;

• у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев.

1. Привлекательность отрасли. Диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал.

2. Объем затрат на вхождение в отрасль. Затраты не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.

3. Появление дополнительных преимуществ. Диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации.

В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

1. Родственная диверсификация  — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

Она выгодна в том случае, если между цепочками ценности материнской и приобретаемой (создаваемой) компаний существует стратегическое соответствие (совпадение звеньев цепочки ценности). Наличие стратегического соответствия позволяет осуществлять следующие стратегические действия:

• обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

• объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;

• совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе;

• налаживать сотрудничество между организациями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

Неродственная диверсификация  — это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

Организации, приобретаемые при неродственной диверсификации, должны удовлетворять следующим требованиям:

• соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

• отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотных средств;

• принадлежность к отрасли со значительным потенциалом роста;

• широкий масштаб деятельности и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность материнской фирмы;

• устойчивость отрасли к экономическим спадам, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли организация останавливает свой выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют следующие два типа компаний:

1) фирмы с заниженной оценочной стоимостью — их можно дешево купить, а потом дорого продать;

2) фирмы, испытывающие финансовые затруднения — их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель организации, либо выгодно продать.

Бизнес-портфель  — это совокупность бизнес-единиц диверсифицированной компании, работающих в разных отраслях.

Диверсификация в неродственные отрасли имеет следующие преимущества:

• предпринимательский риск распределяется по различным отраслям;

• отсутствуют ограничения по числу отраслей, используемых для вложений ресурсов фирмы (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации);

• обеспечивает более стабильную прибыльность, так как спад в одной отрасли может быть скомпенсирован подъемом в других.

Однако диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд недостатков:

• появляются трудности при разработке стратегий для несхожих организаций, работающих в совершенно разных отраслях и конкурентных условиях;

• отсутствует межфирменное стратегическое соответствие.

Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.

20.2.

Стратегии вхождения в новую отрасль

Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм.

1. Приобретение действующей компании способствует быстрому проникновению в новую отрасль, позволяет легко преодолеть входные отраслевые барьеры:

   • наличие необходимых технологий и налаженных связей с поставщиками;

   • достижение высокого уровня производительности и издержек на уровне лидеров отрасли;

   • значительные первоначальные расходы для достижения узнаваемости торговой марки;

   • наличие налаженной системы распространения и т.д.

Превращение новой компании в эффективного игрока требует в большинстве отраслей многих лет напряженной работы. Приобретение же действующей компании позволяет фирме сразу приступить к укреплению позиций в новой отрасли.

2. Создание новой компании выгодно, если выявлены следующие признаки:

   • действующие в отрасли фирмы не могут предпринять эффективных действий в ответ на попытки новичка захватить долю рынка;

   • дешевле создать свое предприятие, чем приобретать существующее;

   • организация обладает необходимыми навыками и опытом для успешной конкуренции в данной отрасли;

   • появление новых производственных мощностей не приведет к перепроизводству товара на рынке;

   • в отрасли конкурирует большое количество мелких фирм, и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными конкурентами.

3. Организация совместного предприятия. Совместное предприятие (СП)  — это организация, принадлежащая нескольким (обычно двум) корпоративным партнерам. Использование данной организационной формы при освоении новых рынков эффективно, если:

   • достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно;

   • для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна организация в отдельности;

Пример 20.1

Требования к аппаратному и программному обеспечению в отрасли спутниковой связи можно удовлетворить только при скоординированной деятельности разнородных компаний. В такой ситуации необходимые для достижения успеха возможности появляются только в результате объединения ресурсов и компетенций двух или нескольких независимых организаций.

• правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма.

Пример 20.2

Образцом протекционизма является Китай, правительство которого закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных компаний, допустив только некоторые из них при условии, что те создадут совместные предприятия с национальными производителями.

4. Организация СП с местными производителями позволяет быстро проникать на внутренние рынки стран, преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты. Местные партнеры хорошо знают свои рынки, культурные особенности и покупательские предпочтения; они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают доступ к местным сетям распространения. Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, технологические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка.

5. По мере приобретения иностранным партнером опыта работы и знаний внутреннего рынка необходимость в СП исчезает, и оно прекращает свое существование.

6. Пример 20.3

7. Японские автомобильные компании со временем прекратили сотрудничество с европейскими дистрибьюторами и создали собственную дилерскую сеть.

8. С другой стороны, местные фирмы используют СП для овладения их технологиями и опытом, чтобы потом использовать их для проникновения на мировой рынок.

9. Пример 20.4

10. Тайваньская компания «Acer Computer Group» использовала свой альянс с «Texas Instruments» (США) как базу для проникновения на мировой рынок портативных компьютеров.

20.3.

Стратегии диверсифицированной компании

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации (рис. 20.1 ).

1. Стратегия расширения заключается в расширении сферы деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется в следующих случаях:

   • при снижении темпов роста организации;

   • при желании компенсировать снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей;

   • при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла бы использовать при работе в других отраслях;

   • когда границы между смежными видами деятельности размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;

   • для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.

2. Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении. Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих состояниях:

   • не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями;

   • слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность.

Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые направления ее деятельности.

Пример 20.5

Компания «PepsiCo» выделила в самостоятельное подразделение группу принадлежащих ей ресторанов, чтобы сконцентрировать усилия на производстве безалкогольных напитков, доля рынка которых неуклонно сокращалась в пользу компании «Coca-Cola» .

Отчуждение подразделений может происходить в формах:

• продажи;

• выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или сохранить за собой долю собственности при наличии хороших финансовых перспектив отделяемого предприятия;

• ликвидации.

Корпоративная реструктуризация и выведение из кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Пример 20.6

Одна диверсифицированная компания в процессе реструктуризации за два года закрыла четыре подразделения, выделила в самостоятельные компании еще четыре, включила в бизнес-портфель 25 новых компаний, 16 из которых были приобретены, а девять созданы силами самой корпорации.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:

• бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

• в стратегии корпорации произошли изменения;

• появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на перспективные новые рынки;

• появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;

• ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра бизнес-портфеля;

• разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования в рамках корпорации.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

Выведение из кризиса предполагает концентрацию усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности. Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании наблюдаются следующие условия:

• причины снижения производительности носят кратковременный характер;

• убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях;

• их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

К основным антикризисным мерам относят:

• продажу или закрытие самых убыточных или стратегически бесперспективных подразделений;

• выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;

• внедрение новых инициатив для повышения доходов;

• сокращение издержек производства;

• использование комбинации вышеперечисленных мер.

Выводы по теме

В однопрофильной компании менеджмент вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции, а в диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию конкуренции.

Считается, что диверсификация необходима в связи с тем, что:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;

• диверсификация способствует упрочнению конкурентного положения фирмы;

• можно использовать имеющийся потенциал для работы в других отраслях;

• диверсификация позволяет сократить издержки производства;

• у фирмы есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Решение о вхождении в ту или иную отрасль принимается на основе следующих критериев:

1) привлекательность отрасли (диверсификация должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал);

2) объем затрат на вхождение в отрасль не должен превышать потенциальной прибыли от работы в ней;

3) появление дополнительных преимуществ (диверсификация должна повышать эффективность подразделений организации).

В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие виды диверсификации.

1. Родственная диверсификация  — это вхождение фирмы в отрасли, сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения, клиентуре с базовой отраслью организации.

2. Неродственная диверсификация  — это вхождение фирмы в любые привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в данном случае второстепенную роль.

3. Комбинированная диверсификация совмещает родственную и неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.

Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм:

1) приобретение действующей компании;

2) создание новой компании;

3) организация совместного предприятия.

Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации:

1) стратегию расширения;

2) стратегию сужения;

3) корпоративную реструктуризацию и выведение из кризиса.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите условия, при которых компании необходимо диверсифицировать свою деятельность.

2. Перечислите критерии определения необходимости вхождения в ту или иную отрасль.

3. Каким образом можно войти в новую для компании отрасль?

4. В каком направлении может расширяться компания?

5. Какие Вы знаете виды диверсификации?

6. Перечислите и прокомментируйте виды стратегий развития компаний после проведения диверсификации.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

21.

Стратегический анализ диверсифицированной компании

Тезисы

Каковы основные задачи стратегического анализа диверсифицированной компании ? Каковы особенности при проведении анализа реализуемой стратегии? Каким образом происходит анализ и сопоставление отраслей, в которых работает диверсифицированная компания? Как определить конкурентоспособность бизнес-единиц ? Какие существуют способы определения стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании?

21.1.

Основные задачи стратегического анализа диверсифицированной компании

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .

Для ее решения менеджерам необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какова привлекательность отраслей , в которых работают бизнес-единицы компании;

2) каковы перспективы прибыльности организации в течение ближайших нескольких лет при сохранении существующего бизнес-портфеля ;

3) надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность бизнес-единиц;

4) какие действия необходимо предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся бизнес-единиц;

5) обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе.

Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:

1) анализ реализуемой стратегии ;

2) анализ привлекательности отраслей ;

3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц ;

4) анализ стратегического положения бизнес-единиц .

21.2.

Анализ реализуемой стратегии

Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах, и включает исследование следующих параметров.

1. Масштаб диверсификации :

   • доля каждой бизнес-единицы в общих объемах продаж и прибыли корпорации;

   • база диверсификации — узкая (одна-три отрасли) или широкая (более трех отраслей).

2. Характер диверсификации (родственная , неродственная , комбинированная ).

3. География операций:

   • национальная — внутри одной страны;

   • мультинациональная — в нескольких странах;

   • глобальная — в большинстве стран.

4. Наличие в бизнес-портфеле бизнес-единиц , работающих в формирующихся и динамичных отраслях.

5. Наличие в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений.

6. Позиции и производительность бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях.

7. Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель приоритетных направлений развития корпорации.

21.3.

Анализ привлекательности отраслей

Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности ее бизнес-портфеля , оцениваемой при помощи анализа привлекательности отраслей по трем параметрам (рис. 21.1 ).

1. Привлекательность отдельной отрасли определяется на основе следующих критериев:

   • объем рынка и прогнозируемые темпы его роста — при прочих равных условиях наиболее привлекательными являются крупные отрасли с темпами роста, выше средних по экономике;

   • интенсивность конкуренции — чем слабее конкуренция, тем привлекательнее отрасль;

   • возможности и угрозы — отрасли с большими возможностями и минимальными угрозами привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и сильными угрозами;

   • сезонные и циклические факторы — чем стабильнее спрос и слабее зависимость от общего состояния экономики, тем отрасль привлекательнее;

   • ресурсная база — отрасли, для работы в которых у организации уже есть необходимые ресурсы, привлекательнее отраслей, для работы в которых их нужно приобретать дополнительно;

   • стратегическое и ресурсное соответствие — привлекательность отрасли тем больше, чем больше цепочки ценности работающих в ней фирм имеют соответствие с цепочками ценности подразделений организации;

   • прибыльность отрасли — чем выше уровень прибыли на вложенный капитал, тем выше привлекательность отрасли;

   • социальные, политические, юридические и экологические факторы — отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, экологии и подверженные жесткому государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, не имеющие подобных проблем;

   • неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск — отрасли с прогнозируемым будущим и низким риском привлекательнее отраслей с неясным будущим, в особенности, если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной базе.

Чем по данным критериям привлекательнее отрасль, тем работа в ней выгоднее для компании. В идеале все отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть привлекательны.

2. Относительная привлекательность отраслей . Для выявления наиболее привлекательных отраслей из представленных в бизнес-портфеле корпорации используется рейтинговый метод.

1. Определяются 8—10 критериев долгосрочной привлекательности.

2. Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации. Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1,0.

3. Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка).

4. Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг.

5. Рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных рейтингов по всем оцениваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отрасли представлен в таблице 21.1.

Таблица 21.1

Определение рейтинга привлекательности отрасли

Критерий привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
1. Объем рынка и прогноз темпов роста	0,10	5	0,50
2. Интенсивность конкуренции	0,25	8	2,00
3. Возможности и угрозы	0,05	5	0,25
4. Сезонные и циклические колебания	0,15	7	1,05
5. Ресурсная база	0,05	6	0,30
6. Стратегическое и ресурсное соответствие	0,15	4	0,60
7. Социальные, политические, законодательные и экологические факторы	0,05	2	0,10
8. Прибыльность отрасли	0,10	4	0,40
9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли			5,70

Шкала привлекательности: 1 — непривлекательна, 10 — очень привлекательна

Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:

• использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;

• максимально точно оценить вес критериев привлекательности.

3. Общая привлекательность всех отраслей . Общий рейтинг привлекательности всех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:

   (21.1),

где Роп — общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;

ИР1, ИР2,..., ИРn — значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;

n — число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.

Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом привлекательности. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях, — первые кандидаты на отделение, за исключением случаев, если они:

• располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли;

• являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.

21.4.

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется в следующей последовательности.

Этап 1. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:

1) относительную долю рынка — это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);

Пример 21.1

1. Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента подразделения «В» — 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

15% / 30% = 0,5.

2. Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

40% / 30% = 1,33.

Данный показатель позволяет по сравнению с абсолютной долей рынка более объективно оценить конкурентоспособность бизнес-единицы.

Пример 21.2

10% рынка — это мало, если у лидера 50%, и хорошо, если у лидера 12%. Чем больше относительная доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность.

2) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) — бизнес-единицы, лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие;

3) конкурентоспособность по свойствам товара, зависящую от способности бизнес-единиц удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара;

4) возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;

5) альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями;

6) наличие стратегического соответствия с другими подразделениями;

7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами лидерства в своих отраслях;

8) соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли — чем соответствие больше, тем выше конкурентоспособность;

9) популярность и репутацию марки.

10) относительную прибыльность — чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить более достоверные результаты.

Этап 2. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов должна составить 1,0.

Этап 3. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность).

Этап 4. Рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в таблице 21.2.

Таблица 21.2

Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы

Критерии привлекательности	Вес	Рейтинг	Взвешенный рейтинг
1. Относительная доля рынка	0,15	5	0,75
2. Относительные издержки производства	0,20	8	1,60
3. Конкурентоспособность по свойствам товара	0,05	7	0,35
4. Возможность давления на поставщиков и покупателей	0,10	6	0,60
5. Альянсы и партнерства	0,05	4	0,20
6. Межфирменное стратегическое соответствие	0,15	7	1,05
7. Технические и инновационные возможности	0,05	4	0,20
8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли	0,05	7	0,35
9. Репутация и имидж марки	0,10	4	0,40
10. Относительная прибыльность	0,10	5	0,50
Сумма весов	1,00
Итоговый рейтинг конкурентоспособности			6,0

Шкала оценок: 1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность.

Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 — средними, от 3,3 и ниже — слабыми.

На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами — лучший способ повышения эффективности работы компании.

21.5.

Анализ стратегического положения бизнес-единиц

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей последовательности.

1. Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы.

2. Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы ) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней — от 3,4 до 6,6; низкой — от 3,3 и ниже.

3. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:

   (21.2).

На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.

Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.

Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.

По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».

Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:

• сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;

• избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).

Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.

В главе 22 мы продолжим рассуждения о возможных путях развития диверсифицированной компании.

Выводы по теме

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .

Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:

1) анализ реализуемой стратегии;

2) анализ привлекательности отраслей ;

3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;

4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.

Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование следующих параметров:

1) масштаба диверсификации ;

2) характера диверсификации;

3) географии операций;

4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях;

5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;

6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;

7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показателя приоритетных направлений развития корпорации.

Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли , оцениваемой по трем параметрам:

1) привлекательность каждой отдельной отрасли;

2) относительная привлекательность отраслей ;

3) общая привлекательность всех отраслей .

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц определяется стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»).

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные этапы стратегического анализа диверсифицированной компании.

2. Какие параметры исследуются при проведении анализа реализуемой стратегии?

3. По каким параметрам происходит анализ и сопоставление отраслей, в которых работает диверсифицированная компания?

4. На что направлен анализ конкурентоспособности бизнес-единиц?

5. Опишите механизм использования матрицы Мак-Кинси при определении стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

22.

Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании

Тезисы

Что включает в себя процесс выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании ? Что такое анализ стратегического соответствия бизнес-единиц организации? Какие методы используются для анализа ресурсной базы диверсифицированной компании? Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу? Чем следует руководствоваться при определении стратегических инициатив с целью повышения общей эффективности диверсифицированной компании?

22.1.

Этапы выбора стратегии диверсифицированной компании

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц . Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

1) анализ стратегического соответствия ;

2) анализ ресурсной базы ;

3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.

22.2.

Анализ стратегического соответствия

Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности .

1. В каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек?

Такие совпадения могут быть на этапах:

• закупок  — объединение закупочной деятельности нескольких подразделений позволяет оказывать давление на поставщиков;

• производства  — позволяет совместно использовать одни и те же производственные мощности;

• распространения  — позволяет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж и т.д.

В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала?

Какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей?