7. Стратегическое планирование предприятия

Стратегические цели – желаемое взаимодействие фирмы с внешней средой (что должно быть сделано и в какое время?).

Стратегический анализ – процесс выявления стратегических факторов и проблем, которые могут представлять угрозу или открывать новые возможности для фирмы.

В основе стратегического плана лежат стратегические решения, которые чаще всего ориентированы на изменения в фирме.

Стратегические решения – управленческие решения, направленные на достижение целей, которые не могут быть реализованы в рамках протекающего процесса и состояния внешней среды.

Стратегические решения лежат в основе стратегии фирмы.

Стратегия – это управляемый процесс разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленных стратегических целей (как будут достигнуты конечные результаты?). Она задает направление развития бизнеса (интегрированный рост, диверсификация, рыночная экспансия и т.д.).

Таким образом, стратегическое планирование – набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• Определение миссии предприятия (роль, место на рынке, предназначение)

• Формулирование целей и задач

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность фирмы, создавать мотивацию работников предприятия.

Направления, в рамках которых предприятия могут устанавливать цели:

- доходы;

- эффективность;

- положение на рынке (доля, объём продаж);

- ресурсы предприятия;

- производственная мощность предприятия;

- продукция (номенклатура, показатели качества, конкурентоспособности);

- организационные изменения;

- качество работы с покупателями;

- социальная ответственность предприятия;

- потребности сотрудников;

- развитие предприятия.

Требования, предъявляемые к целям:

1. Функциональность – цели должны быть такими, чтобы руководители нижестоящего уровня могли увидеть свои цели из вышестоящих.

2. Избирательность – цели должны обеспечивать необходимую концентрацию усилий и ресурсов на основных направлениях развития предприятия (основные производственные задачи).

3. Множественность – постановка целей во всех сферах деятельности, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

4. Достижимость, реальность – недостижимые цели демотивируют коллектив.

5. Гибкость – корректирование целей.

6. Измеримость – возможность количественной и качественной оценки.

7. Конкретность – цель должна однозначно определять направления развития.

8. Совместимость.

9. Приемлемость – совместимость с интересами государства, работников

• Анализ и оценка внешней среды

• Анализ и оценка внутренней среды – финансовая, производственная, маркетинговая деятельность и др.

• Разработка и анализ стратегических альтернатив

Существует 3 направления формирования стратегии:

1) достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве определенного вида продукции;

3) фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться следующие типы стратегий:

1. Стратегии концентрированного или ограниченного роста – связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли.

2. Стратегии интегрированного роста – реализуются путём ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом:

А)Стратегии обратной вертикальной интеграции – направлены на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками;

Б) Стратегии предшествующей вертикальной интеграции – направлены на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции.

3. Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли:

А) Стратегии концентрической диверсификации – производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

Б) Стратегии горизонтальной диверсификации – рост на существующем рынке за счет производства (освоения) новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

В) Стратегии конгломератной диверсификации – производство изделий, технологически несвязанных с традиционно выпускаемыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения.

• Выбор стратегии – должен быть однозначный, определяется концепцией развития.

• Реализация стратегии.

• Оценка и контроль стратегии.

Особенности стратегического планирования:

-обязательно должно дополняться тактическим или текущим планированием;

- не даёт детального описания процессов;

- не имеет чёткого алгоритма составления и реализации;

- негативные последствия ошибок гораздо серьёзнее, чем для тактических планов;

- субъективно.