Вопрос 3.5. Методы управления стратегическим планированием

Для управления стратегическим планированием используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются метод бюджетировани, метод управления по целям, метод управления по результатам. Эти методы обладают потенциальными возможностями объединения планирования и контроля.

Метод бюджетирования представляет собой метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения целей, также представленных в количественной форме. Бюджеты составляются в виде отдельных документов. роцесс бюджетирования можно подразделить на несколько этапов:

• объявление высшим руководством общих целей организации;

• подготовка подразделениями смет, которые рассчитываются на определенный период времени;

• анализ и проверка высшим руководством предложений по бюджету и уточнение бюджетов подразделений;

• подготовка итоговых бюджетов;

• бюджетный контроль с постатейным учетом ресурсов, сопоставление расходов с производительностью каждого подразделения и работника для оценки возможностей достижения контрольных показателей.

Метод управления по целям (в английской аббревиатуре – МВО) предложен П. Друкером. Он представляет собой систему, в которой каждый руководитель организации должен иметь четкие цели, обеспечивающую поддержку целей руководителей, находящихся на более высоких уровнях иерархии. Как процесс МВО включает четыре этапа:

1. Выработка четких формулировок целей (вырабатываются по всей цепи команд с участием руководителей низовых подразделений).

2. Разработка реалистических планов их достижения. Этап в свою очередь разбивается на шесть стадий:

   • Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

   • Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

   • Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

   • Оценка затрат времени для всех операций.

   • Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах, как правило, определяются путем составления бюджета.

   • Проверка сроков и корректировка плана действий.

3. Систематический контроль и измерение результатов работы по истечении запланированного периода времени (его задача – оценка степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу).

4. Корректирующие меры для достижения плановых результатов (при недостижении целей и выявлении причин этого).

Метод управления по результатам предложен финскими учеными Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне, Й.Х. Ниссиненом. Управление по результатам – это система управления, система мышления и поведения членов организации. Ядром управления по результатам является желание персонала достичь определенных результатов.

В соответствии с концепцией управления по результатам, основными решениями, принимаемыми ежегодно, является определение ключевых результатов и целей. Ключевые результаты, по мнению авторов, бывают трех типов 1) ключевые результаты коммерческой деятельности; 2) ключевые результаты функциональной деятельности; 3) результаты поддержки. Для каждого работника или группы работников некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией.

Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или же оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. Примеры: оборот, постоянные и переменные издержки, инвестиции, оборотные средства, рентабельность и др.

Функциональные ключевые результаты и цели определяются для подразделений, не занимающихся коммерческой деятельностью. Примеры: количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии и т.д. Относительно них устанавливаются совершенно и поддающиеся измерению цели, достижение которых можно определить различными показателями эффективности, производительности и экономичности.

Результаты поддержки в соответствии со своим названием оказывают содействие достижению коммерческих и функциональных результатов6 Примеры: характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, мотивированность персонала, атмосфера в организации, использование рабочего времени и прохождение информации и др.

Управление по результатам представляет собой процесс, состоящий из следующих этапов:

1. Определение результатов. Определяются в различных интервалах времени устремления организации и ее членов (требования к результатам и ожидаемые результаты, которые выражаются в виде определенных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей).

2. Управление по ситуации. Это управление по дням (настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, .людьми и окружением).

3. Контроль за результатами (результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий).

Метод сбалансированных показателей. В западном консалтинговом бизнесе достаточно широко используется «сбалансированная система показателей» - Balanced Scorecard, разработанная исследовательским центром Norlan Norton Institute при аудиторско-консалтинговой фирме KPMG Peat Marwic и сформулированная в работе Р. Каплана и Д. Нортона. Система содержит показатели (установки) для полного цикла стратегического управления и всех действий всех субъектов, обеспечивающих реализацию стратегии компании. Они представляют собой ключевые показатели деятельности (КПД, Key performance indicators, RPIs). КПД – это количественные индикаторы, фокусирующие внимание руководителей на наиболее критичных вопросах, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. Они предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании.

В Balanced Scorecard учтены четыре сферы деятельности, что обеспечивает их сбалансированность и учет факторов внутренней и внешней среды:

• финансы (цель этой подсистемы индикаторов - показать, насколько интересно акционерам инвестировать деньги в развитие предприятия);

• взаимоотношения с клиентами (цель этой подсистемы индикаторов – показать, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы достичь желаемых финансовых результатов);

• внутренние процессы (цель этой подсистемы индикаторов – показать, какие процессы играют наиболее важные роли в обеспечении конкурентных преимуществ, мотивации покупательских предпочтений клиентов);

• инновации, развитие персонала и инфраструктуры (цель этой подсистемы индикаторов – показать, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов можно реализовать конкурентные преимущества).

В качестве КПД используются различного рода коэффициенты. Проблемы в их расчете нет, только в получении информации.

Максимальная эффективность КПД как инструмента управления компанией обеспечивается наличием полноты и правильности отражения в КПД требований бизнеса компании, соответствия КПД системе управления. Поэтому для каждой компании и каждого топ-менеджера разрабатывается своя система КПД, ориентированная на бизнес-цели компании и потребности топ-менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии управленческих решений.

На стратегическом уровне формулируются цели компании на текущем этапе ее развития (бизнес-цели). На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей (критические факторы успеха, КФУ). Для каждого КФУ определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха (уровень оценок). В конечном итоге для каждого КПД определяются его целевое назначение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, и ответственные за эти мероприятия (оперативный уровень). Считается, что система КПД является одним из наиболее эффективных инструментов управления деятельностью инновационно активных, проектно-ориентированных компаний.

Метод «5-ти сил М. Портера». По мнению Майкла Портера, доля рынка и уровень прибыли организации определяется тем, насколько эффективно она противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим новые товары;

• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на новом рынке;

• воздействию (продавцов) поставщиков;

• силе воздействия покупателей (клиентов).

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это – преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Главное, чтобы при снижении издержек не пострадало качество продукции.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.

Фокусирование – это сосредоточение повышенного внимания на одном из сегментов рынка: группе покупателей, товаров или географическому региону.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) применяется для изучения внешней и внутренней среды и определения направлений выбора стратегических альтернатив. Применяется преимущественно для крупных предприятий.

Метод SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон внутренней среды, угроз и возможностей, поступающей из внешней среды, затем – установление цепочек связей между ними, которые используются для формулирования стратегии организации.

Перечень сильных и слабых сторон, угроз и возможной заносится в матрицу (рис. 2), в которой на пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2.. 3..	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3..	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. 2. Матрица SWOT

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации. При этом следует помнить, что в условиях динамизма среды угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для организации и их нужно обязательно использовать. Возможности полей «СМ», «НУ», и «НМ» практически не заслуживают внимания. Относительно возможностей, попавших в оставшиеся поля, руководству следует принять позитивное решение, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис. 3. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4):

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. 4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК». И «СР», представляют существенную опасность для организации и требуют безусловного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР» также должны находиться в поле зрения руководства. Об угрозах на полях «НК», «СТ» и «ВЛ» следует подумать. Остальные угрозы также не следует игнорировать, а внимательно отслеживать их развитие.