30. Підготовка і проведення наради.

У процесі функціонування організації трапляються ситуації, коли керівнику необхідно з'ясувати погляди співробітників на проблему і з урахуванням їх виробити управлінське рішення, намітити конкретні дії або оприлюднити, прокоментувати, конкретизувати для виконавців прийняте рішення. З цією метою використовують наради як засіб колективного вирішення проблеми.

Нарада є однією з ефективних форм управлінської діяльності. Дослідження свідчать, що приблизно 90% ідей виникає у процесі колективного обміну думками.

Отож, нарада – це організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлегтими певних проблем і питань.

Керівники і спеціалісти витрачають на ділові зустрічі 20-3% робочого часу. Наради, хоча і є масовими, однак не завжди забезпечують очікуваний результат, що спрчинене неправильною технологією їх організації та проведення. Характерними недоліками нарад є часте їх скликання, незадовільна підготовка, залучення до участі багатьох осіб(здебільшого перших керівників), необргунтована тривалість основної доповіді і дебатів, нечіткий стиль проведення наради, що призводить до її затягування.

Є такі види нарад: диктаторська(керівник ознайомлює всіх зі своїми планами, обмін думками відсутній), автократична(у формі питань керівника і відповідей підлеглих), сегрегативна(за дорученням виголошується доповідь, потім йде обговорення), дискурсійна(вільний обмін думками), вільна(без чіткої структури проведення), прблемна(навколо важливих питань), інстуктивна(розпорядницька), оперативна(для отримання інформації про стан справ).

Підготовка до проведення потребує певних організаційних зусиль, часу, тому має свою "вартість". Вона передбачає:

• визначення виду наради;

• розроблення раціональної місячної(тижневої) структкри нарад;

• розроблення процедур проведення нарад з визначенням кола учасників;

• регулярне інформування зацікавлених осіб про виконані або виконувані роботи;

• оператвне оцінювання якості виконаних і виконувних робіт;

• регулярні консультації фахівців спорідненого профілю.

План основних нарад складають на перспективу – місяць, квартал, рік.

До початку наради її учасники отримують письмовий документ "Порядок денний наради", у протоколі якого зазначаються: дата, тема і порядок денний, мета, вид, місце, час(початок і кінець), склад учасниківв, особа, відповідальна за технічну підготовку, доповідачі, прмітки.

Плідний обмін думками можливий за участі у ньому 7-9 осіб. Збільшення кількості учасників знижує середній кефіцієнт участі(віддачі) присутніх. Добре зарекомендували себе наради зі змінним складом.

План проведення нарад узгоджують з усіма зацікавленими службами і посадовими особами. Його затвердують керівники і надсилають у всі підрозділи.

Іноді скликають термінові наради, однак при правильній їх організації це рідке явище.

Наступний етап підготовки – повідомлення про неї учасників. Це роблять за 2-3 дні. Більшість нарад проводять у кабінеті керівника. Однак краще, щоб це було спкціалізоване приміщення з усіма необхідними технічними приладами. Найкраще проводити наради за трапецієвидним столом, оскільки тоді всі учасники добре бачать і чують один одного. В лкремих випадках їх можна проводити стоячи. Однак основна умова – забезпечення активної участі кожного працівника в обговоренні.

Технологія проведення. Керівники, як правило, намагаються провоити нараду до початку робочого дня. Однак це не завжди обгрунтовано, бо нерідко негативно впливає на подальшу роботу. Піки підвищеної працезатності людини припадають на 9-12 ранку і 14-18 дня. Найефективніше – під час другого піку, корисніше – 2 півгодинні наради на тиждень, ніж одна годинна. У період між 45-90 хв. наради активність стабілізується, а потім різко знижується. Ще один важдивий момент – регламент і його дотримання. Окрім наради складають графік реалізації її основного завдання – прийняття рішення.