- •Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?
- •Первый основной закон: Ничто не появляется из ничего. Второй основной закон: Один в поле не воин.
- •Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне — это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное — всего лишь средства к достижению этой цели.
- •Третий основной закон: Что посеешь, то и пожнешь.
- •Пятый основной закон: Надо сильно хотеть.
- •1. Необходимо доверие к руководству.
- •2. Необходимо дать служащим надежду.
- •1. Бизнес — командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.
- •2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.
- •3. Отмечайте каждую победу.
- •4. Игра должна оставаться игрой.
- •5. У всех должны быть одинаковые цели.
- •6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.
- •1. Создайте серию маленьких побед.
- •2. Дайте людям представление об Общей картине.
- •3. Учите разбираться в цифрах.
- •Шестой основной закон: Болельщиков одурачить можно, но игроков — никогда.
- •1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.
- •2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.
- •3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.
- •4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.
- •Седьмой основной закон: Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.
- •1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.
- •2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.
- •3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.
- •4. Надо защищать свои акции.
- •Надо сильно хотеть.
- •1. Финансовый план (планирование прибылей и убытков)
- •Восьмой основной закон: Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.
- •Девятый основной закон: Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.
- •Информирование сотрудников — одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.
- •В этом месте моего рассказа я лишаюсь поддержки многих владельцев предприятий.
- •Десятый основной закон: Перемены начинаются с руководства, или рыба гниет с головы.
- •Апеллируя к высшей сознательности сотрудников, вы добьетесь наивысшего уровня исполнительности.
4. Надо защищать свои акции.
Основная цель премирования состоит в том, чтобы дать людям краткосрочный стимул для достижения определенных целей. И это замечательно. Каждому нужны подобные вознаграждения. Но нам бы не хотелось, чтобы люди в Эс-ар-си забыли о главном выигрыше за участие в Большой игре в бизнес: накоплении богатства в виде акций. Поэтому мы постоянно возвращаемся назад, чтобы выяснить, какое влияние на ценность наших акций могут оказать цели, поставленные в программе «Стоп-Гутер». Если компания имеет 9-процентный предел доналоговой прибыли при объеме реализации 70 миллионов долларов, это дает 6,3 миллиона долларов доналоговой прибыли (0,09 х 70 млн дол. = 6,3 млн дол.). Из этих 6,3 миллиона долларов мы выплачиваем 1,3 миллиона, что дает 5 миллионов доналоговой прибыли. Мы можем использовать часть денег на создание акционерной собственности работников (ЭСОП), а это очень заманчиво. Поэтому мы урезаем заработанные нами средства, поместив 1 миллион долларов в ЭСОП. Это уменьшает доналоговую прибыль до 4 миллионов долларов. Но нам удастся сохранить всего около 60 процентов, ведь 40 процентов уйдет на налоги. Так что наша прибыль за вычетом налогов составит около 2,4 миллиона долларов (0,60 х 4 млн дол. = 2,4 млн дол.). Такова наша нераспределенная прибыль за год. Мы можем пустить эти деньги на рост производства, на уплату долгосрочных долгов, на любые иные вложения средств. Теперь предположим, что стоимость компании в десять раз превышает ее годовую прибыль после выплаты налогов, таково стандартное соотношение. В этом случае стоимость Эс-ар-си составила бы 24 миллиона долларов. Как видите, арифметика очень проста. Система премирования дала 2,8 миллиона долларов дополнительных прибылей. Из этой суммы в виде премий было выплачено 1,3 миллиона долларов. Еще 1 миллион вложен в ЭСОП. Из оставшихся 500 000 долларов мы уплатили налоги и теперь имеем дополнительно 300 000 долларов в качестве прибыли после уплаты налогов. В результате прирост стоимости компании составляет 3 миллиона долларов. Вот что дала система премирования.
ВАЖНОСТЬ ПРЕМИРОВАНИЯ
Настоящая важность премирования заключается в том, что это учит людей бизнесу. Научившись разбираться в математике премирования, они начинают понимать, насколько сильно все взаимосвязано. Ведь система действительно работает. Ее невозможно критиковать, потому что она — всего лишь отражение реальности. Можно критиковать отдельные личности. Можно ругать их за то, как они ведут дело. Можно ориентироваться на самых жадных, на тех, кто думает только о себе, эксплуатирует других в личных целях. Но в ответе за это — сами люди, а не природа капитализма.
Джек Стэк "Большая игра в Бизнес" > Глава 8. Как создается план Игры
В основе Большой игры в бизнес лежит годовой план. Под этим я подразумеваю комплект финансовой отчетности, конкретизирующей ваши действия месяц за месяцем в течение всего года. Без плана людям не с чем будет сравнивать свою производительность. Они не смогут распознавать свою производительность. У них не будет контрольных показателей, а значит, им не к чему будет стремиться, ничто не будет их стимулировать и организовывать. Они не будут знать, что предпринять для взаимной поддержки, хорошо ли они работают и как оценить те результаты, которых они добиваются своим ежедневным трудом.
Эмоции возьмут верх над разумом. Люди будут отгорожены друг от друга непреодолимыми барьерами. А вы, руководитель, не будете знать, что делать: радоваться или бить тревогу. Что бы вы ни делали, люди будут постоянно сомневаться в ваших мотивах. Что касается системы премирования, то она в данном случае будет бессмысленна. Как можно ставить какие-то цели, задавать контрольные цифры, не имея годового плана? Да и как узнать, что вы достигли этих показателей?
В этом вам поможет план Игры. Он будет держать вас в курсе дела и по другим важным вопросам:
Опережает ли ваша компания график?
Отстает ли от графика?
Все ли в порядке с финансами?
Какое из подразделений несет на себе наибольшую нагрузку?
Какое отстает?
Безусловно, план очень важен. Но не менее важен способ, который вы используете для его составления. Вам необходимо нечто большее, чем план, прочно базирующийся на реалиях. Вам нужен такой план, который люди не только воспримут как неизбежность, но безоговорочно согласятся с ним. Все игроки должны с готовностью принимать участие в реализации этого плана. Они должны стремиться к тому, чтобы план заработал. Они должны с воодушевлением делать все, что необходимо для победы. Они должны быть уверены, что все остальные делают то же, что и они. Они должны знать, что все в свою очередь рассчитывают и на них.
Но добиться такой согласованности можно лишь при одном условии — сделав процесс планирования как можно более открытым и включив в работу как можно больше людей. Организуйте дело так, чтобы люди знали: это их работа, именно они в ответе за то, что получится в результате. Таковы правила Игры. Иначе план превратится в полицейскую дубинку, вместо того чтобы стать полезным инструментом в работе. Люди же сочтут поставленные цели вашими, а не своими, и это начисто лишит их инициативы. Вряд ли кто захочет бороться за достижение чужих целей.
Помните, что гласит пятый закон: