- •Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?
- •Первый основной закон: Ничто не появляется из ничего. Второй основной закон: Один в поле не воин.
- •Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне — это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. Все остальное — всего лишь средства к достижению этой цели.
- •Третий основной закон: Что посеешь, то и пожнешь.
- •Пятый основной закон: Надо сильно хотеть.
- •1. Необходимо доверие к руководству.
- •2. Необходимо дать служащим надежду.
- •1. Бизнес — командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.
- •2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.
- •3. Отмечайте каждую победу.
- •4. Игра должна оставаться игрой.
- •5. У всех должны быть одинаковые цели.
- •6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.
- •1. Создайте серию маленьких побед.
- •2. Дайте людям представление об Общей картине.
- •3. Учите разбираться в цифрах.
- •Шестой основной закон: Болельщиков одурачить можно, но игроков — никогда.
- •1. Начинайте с отчета о прибылях и убытках.
- •2. Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег.
- •3. Разделите статьи расхода на контролируемые элементы.
- •4. Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет.
- •Седьмой основной закон: Подтяните отстающих, тогда и первые ускорят свой шаг.
- •1. Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.
- •2. Отдайте предпочтение той цели, которая указана в балансовом отчете.
- •3. Устанавливайте контрольные цифры с учетом балансовой цели.
- •4. Надо защищать свои акции.
- •Надо сильно хотеть.
- •1. Финансовый план (планирование прибылей и убытков)
- •Восьмой основной закон: Сам выбирая цель, человек чаще всего добивается успеха.
- •Девятый основной закон: Невнимание к сотрудникам ведет к безразличию с их стороны.
- •Информирование сотрудников — одна из самых сложных задач в любом бизнесе, потому что люди хотят слышать то, что хотят услышать.
- •В этом месте моего рассказа я лишаюсь поддержки многих владельцев предприятий.
- •Десятый основной закон: Перемены начинаются с руководства, или рыба гниет с головы.
- •Апеллируя к высшей сознательности сотрудников, вы добьетесь наивысшего уровня исполнительности.
2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.
У многих менеджеров есть плохая привычка. Они замечают только отрицательные факты. Статистика наглядно показывает следующее: у большинства управляющих есть ярко выраженная тенденция — оперативно реагировать на то, что не ладится, и в то же время полностью игнорировать то, что получается. Скажем, у вас работает сто человек, и один из них постоянно жалуется. Этот единичный факт вполне может навести на мысль, что в коллективе очень плохая моральная обстановка. Вам это так надоедает, что вы готовы пойти на такие меры, в результате которых остальные девяносто девять человек окажутся в проигрыше. Есть риск, что вы начнете решать несуществующие проблемы. А еще вы можете забыть похвалить оставшихся девяносто девять. Вот так упускается реальная возможность воодушевить людей, добиться таких результатов, о которых вы и не мечтали.
Это очень серьезный просчет. Одна из главных обязанностей управляющего — создать атмосферу доверия на своем предприятии. Чтобы достичь этой цели, необходимо акцентировать внимание на положительных моментах. Если вы будете придавать слишком большое значение негативным, то нанесете огромный вред организации в целом. Люди потеряют заинтересованность в своей работе. А ведь суть менеджмента заключается в умении заинтересовать людей. Менеджер, который не умеет это делать, зря получает зарплату. О какой заинтересованности может идти речь, когда вы замечаете только плохое?
Так что очень важно учитывать этот фактор при организации игр. Взять хотя бы те сложности, которые у нас были с отгрузкой. Мы катастрофически не укладывались в сроки, но не заостряли на этом внимание. Нас беспокоило другое: что конкретно нам нужно для своевременной отгрузки. Начали с того, что разбили эту проблему на ряд подпроблем. Все было разложено по полочкам: наши показатели по прошлому году и результаты, которые мы имели на сегодняшний день. А потом мы установили показатели, которых было необходимо достичь. Вот что мы решили: «О'кей, вот показатели по прошлому году, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. Ну что ж, давайте соберемся с силами и побьем его». Нам не хотелось, чтобы люди думали об отдаленной, недостижимой цели и о сложном пути к ней. Мы хотели, чтобы наши рабочие представили себе, как здорово побеждать.
Но у нас были и ошибки. Например, мы решили установить пугало в самом грязном цехе. Мы взяли старый веник, приделали ему глаза, нарядили так, что страшнее не придумаешь, и начали присуждать его разным цехам. Но ничего хорошего из этого не вышло. Рабочие сразу как-то потеряли интерес к игре. Они обиделись, и это свело на нет весь наш замысел. Если человека обидеть, он не захочет никаких соревнований, у него просто опустятся руки. Наша ошибка заключалась в том, что мы перестали обращать внимание на положительные моменты. Поэтому мы отказались от этой затеи с пугалом.
3. Отмечайте каждую победу.
Рекорды очень важны тем, что можно праздновать победу, даже если побит самый незначительный на первый взгляд рекордик. Каждый из них дает руководителям возможность похвалить людей, создать им хорошее настроение, повысит их самооценку и уверенность в себе. Не забывайте, что человек может быть расстроен, измучен, да все что угодно. Если у вас не принято праздновать и веселиться, считайте, что упущена реальная возможность порадовать и поднять дух своих сотрудников.
Кроме того, рекорды можно использовать для изменения общего настроя ваших сотрудников, приучить их брать на себя ответственность. Часто рабочие пытаются переложить груз проблем на плечи управляющих, в особенности если управляющий недавно работает. Это в натуре человека. Они готовы взвалить на вас решение любых проблем, если чувствуют, что вы не будете возражать, в особенности если опыта у вас маловато. Но это — начальный этап. В конце концов вам придется призадуматься, как взять ситуацию под контроль и как лучше вовлечь людей в Игру. Может быть, обстоятельства будут благоприятствовать и ваши рабочие установят какой-нибудь производственный рекорд. Не зевайте. Хватайтесь за него, раздувайте его как только можно и празднуйте. Ваша основная задача — создавать и праздновать победы. Отмечайте любое достижение, даже самое маленькое. Если уделить должное внимание маленькой победе, за ней последуют новые и новые. Через некоторое время ваши сотрудники забудут о старых привычках. Они будут сами о себе заботиться. Решать свои проблемы. Они не будут спихивать на вас их решение. И это будет им интересно и приятно. Вот тогда менеджеру останется только поддерживать их интерес.
Войдя во вкус Игры, люди перестанут сваливать свои проблемы на плечи руководства. Опытный игрок просто не может этого сделать. Ему хочется идти и решать проблемы самому. Иначе он отстанет, потеряет все шансы на победу. Таким образом, Игра во всех се проявлениях заставляет людей решать все проблемы самостоятельно. А у менеджера появляется возможность задуматься о будущих проблемах — что и даст ему возможность контролировать ситуацию. Предвидя возможные сложности, можно исключить любые неожиданности. Вы обеспечиваете стабильность, вам так легче работать.