10

Дизайн как конфигурация

Стандартизация рабочих процессов тесным образом связана с отображением организации как системы регулируемых потоков.

Оба этих аспекта, смыкаются с таким проектным параметром, как формализация поведения, а в общем - с традиционным пониманием бюрократической организации, в которой операционная деятельность является узко специализированной, но неквалифицированной. Для подобных структур характерны крупные операционные единицы, обычно группируемые по функциональным признакам (как и вышестоящие подразделения срединной линии).

Децентрализация в этих структурах ограничена и осуществляется по горизонтали, а власть принадлежит стратегическому апексу и техноструктуре, формализующей деятельность остальных частей. Это сочетание параметров с большой вероятностью проявится в крупных и зрелых организациях, на второй стадии организационного развития; в организациях, использующих технические системы массового производства; в организациях, действующих в простой, стабильной внешней среде; а также в организациях, подчиненных внешнему контролю.

Говоря об эффективном структурировании организаций, мы выдвинули две гипотезы. Гипотеза о согласованности, постулирующая, что эффективные организации выбирают проектные параметры, соответствующие ситуации, в которой они оперируют. Мы переходим к гипотезе конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами - то есть строят определенную конфигурацию.

Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? Учитывая разнообразие параметров дизайна, их может быть очень много. Мы могли бы начать строить сложную матрицу, пытаясь заполнить каждый ее квадрант. В мире организаций есть порядок, но гораздо более сложный - это дух слияния или гармонии, возникающий из естественного группирования элементов, характеристик организаций.

В обсуждении не раз упоминалась число “пять”: пять базовых координационных механизмов, пять основных частей организации, пять типов децентрализации. Пятерка - необыкновенная цифра. Пифагорейцы считали ее символом единения, числом супружества, а также числом центра, гармонии и равновесия.

Возвращение к цифре пять не случайно, ведь оказывается, что между всеми пятерками есть взаимное однозначное соответствие. В каждой конфигурации доминирует, не повторяясь, один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации. Это соответствие можно подытожить в следующей таблице:

Структурная конфигурация	Основной координационный механизм	Ключевая часть организации	Тип децентрализации
Простая структура	Прямой контроль	Стратегический апекс	Вертикальная и горизонтальная централизация
Механистическая бюрократия	Стандартизация рабочих процессов	Техноструктура	Ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональная бюрократия	Стандартизация навыков и знаний (квалификации)	Операционное ядро	Вертикальная и горизонтальная децентрализация
Дивизиональная форма	Стандартизация выпуска	Срединная линия	Ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Взаимное согласование	Вспомогательный персонал	Избирательная децентрализация

Организацию можно рассматривать как структуру, в которой борются пять разных устремлений каждой из ее частей. Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил, в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.

Итак, стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.

Техноструктура борется за стандартизацию - за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Разработка стандартов является смыслом ее существования. Данное устремление равносильно тяге к ограниченной горизонтальной децентрализации. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как механистическая бюрократия.

Со своей стороны, представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов - менеджеров и аналитиков - на свою деятельность. То есть они поддерживают горизонтальную и вертикальную децентрализацию. Преуспев в этом, они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм - то есть за использование способствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации. Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия.

Менеджеры срединной линии являются приверженцами автономии, но они должны добиваться ее другим способом - отнимая определенный объем властных полномочий у стратегического апекса и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. По сути, они предпочитают ограниченную вертикальную децентрализацию. Как следствие, менеджеры срединной линии испытывают тягу к "балканизации" структуры, к расщеплению ее на рыночно ориентированные организационные единицы, которые могут контролировать собственные решения; в деле координации менеджеры ограничиваются стандартизацией их выпуска. Если условия благоприятствуют этому стремлению, возникает дивизиональная форма.

Вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организации не тогда, когда его члены получают автономию, но когда для принятия решений требуется объединение, коллаборация их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим созвездиям, которые в результате децентрализации избирательно наделяются властью и могут координировать взаимодействия посредством взаимного согласования. Если условия благоприятствуют этой тяге к коллаборации, организация принимает форму адхократии.

Рассмотрим, например, деятельность кинокомпании. Фигура сильного директора способствует централизации организации и использованию простой структуры. Но, если бы в ней было несколько сильных директоров, то каждый боролся бы за свою автономию, а структура была бы поделена и приобрела бы дивизиональную форму. Если бы вместо этого компания наняла высококвалифицированных актеров и кинооператоров, то, выпуская сложные, но достаточно стандартные фильмы, получила бы стимул к дальнейшей децентрализации и использованию структуры профессиональной бюрократии. Если компания нанимает относительно неквалифицированных работников, для массового производства дешевых боевиков, она испытывает острую тягу к стандартизации и структуре механистической бюрократии. Но если она стремится к авангарду, что потребует объединения усилий директора, художников, актеров и кинооператоров, то компания получит стимул использовать конфигурацию адхократии.

Мы стремимся предложить фундаментальный способ классификации организаций - и все обнаруженные соответствия говорят в пользу этой возможности. Описания конфигураций - способ суммировать и синтезировать полученные результаты. Описывая конфигурации, мы отбрасываем посылку о том, что ситуационные факторы являются диктующими выбор параметров дизайна независимыми переменными. Взамен, используя “системный” подход, мы рассматриваем конфигурации ситуационных и структурных параметров как гештальты (нем. - целостная форма), кластеры жестко зависимых отношений. В системе нет зависимых или независимых переменных; каждая зависит от всех остальных. Крупные размеры организации требуют бюрократизации структуры, но и бюрократии стремятся к росту. Быстрые изменения условий могут потребовать органической структуры, но организации с органической структурой также стремятся к динамичным условиям, в которых они чувствуют себя более комфортно. По-видимому, эффективные организации ради сохранения когерентности гештальтов, готовы к изменениям как ситуационных, так и структурных параметров.

В каждой из пяти следующих глав мы описываем по одной из конфигураций. Каждая глава начинается с рассмотрения базовой структуры конфигурации: того, как она использует координационные механизмы и параметры дизайна и того, как она функционирует (распределение между ее частями полномочий, материальных ресурсов, информации и прав на принятие решений). Далее следует обсуждение условий существования конфигурации (возраст, размер, технические системы, внешняя среда, власть). Каждая глава завершается обсуждением некоторых связанных с конфигурацией важных социальных вопросов.

Заключительные разделы могут создать впечатление, будто пять конфигураций являются чем-то совершенно определенным, объемлю­щим всю организационную реальность. Конечно, это не так. Просим помнить, что каждое предложение в заключительных параграфах есть преувеличение. Порой, чтобы обострить различия и тем самым лучше понять их, реальность необходимо предста­вить как стереотип. Поэтому, желая показать их яснее, мы несколько утрируем истории конфигураций, но вовсе не подразумеваем, что каждой организации лучше всего подходит единственная конфигурация. Каждая конфигурация - это чистый тип, теоретическая логическая комбинация ситуационных и проектных параметров. Все пять можно считать рабочим пятиугольником, внутри которого можно обнаружить реальные организации. Фактически, в заключительной главе и представлен пятиугольник, в границах которого существуют гибриды конфигураций и переходные формы.