Адхократия

Основной координационный механизм: взаимное согласование

Ключевая часть организации: вспомогательный персонал (в административной адхократии; в операционной адхократии - наряду с операционным ядром)

Основные параметры дизайна: инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование одновременно

Ситуационные факторы: сложная, динамичная (иногда неравноправная) внешняя среда; молодость (особенно для операционной адхократии); сложная и часто автоматизированная техническая система (в административной адхократии); мода.

Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способна на сложную инновационную деятельность (которой занимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образцов технически сложного оборудования или нефтехимическая компания). Организация с простой структурой, способна внедрять новшества, но относительно несложные. Устройство же механистической и профессиональной бюрократий ориентировано на выпол­нение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартных программ, а не на разработку новых. И хотя в сравнении с механистической дивизиональная организация обладает повышенной стратегической гибкостью, она не является подлинно инноваторской. Концентрация на управлении посредством стандартизации выпуска отнюдь не поощряет инно­вационную деятельность.

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие специальные проектные команды. Пользуясь термином, получившим известность благодаря работам Элвина Тоффлера, можно сказать, что эти организа­ции являются адхократиями нашего общества.

Адхократия - самая сложная из пяти структур, хотя порядка в ней немного. Кроме того, она появилась недавно и о ней известно меньше, чем о других.

Базовая структура Параметры дизайна

Адхократия — пятая из конфигураций: высокоорганичная структура с незначительной формализацией поведения; узкая горизонтальная специализация, основанная на соответствующей подготовке сотрудников; тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах; использование инструментов взаимодействий в целях взаимного согласования, основного механизма координации внутри команд и между ними; избирательная децентрализация внутри команд, располагающихся на разных участках организации и включающих, в разной пропорции, линейных менеджеров, специалистов вспомогательного персонала и операционного ядра.

Инновационная деятельность означает отход от укоренившихся схем, а значит, в деле координации инноваторская организация не может полагаться ни на одну из форм стандартизации. Иными словами, она должна избе­гать всевозможных ловушек бюрократических структур, и “капканов” жесткого разделения труда, дифференцирования организационных единиц, чрезмерной формализации поведения и акцентирования систем пла­нирования и контроля. Но главное - она должна оставаться гибкой. Так, Э. Тоффлер отмечает, что адхократии “сегодня часто - и иногда опрометчиво - изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают не­ожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях”. Напри­мер, структура Центра пилотируемых полетов за первые восемь лет его существования изменялась 17 раз. Когда я попросил у менеджера одной из фирм с адхократической структурой органиграмму, чтобы проиллюстрировать главу, тот ответил: “Нам не хотелось бы предоставлять свою организационную схему: она видоизменяется так быстро, что ссылаться на нее бесполезно”.

Из всех конфигураций именно адхократия демонст­рирует наименьшее почтением к классическим прин­ципам менеджмента, и, прежде всего, к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирования. Информационные процессы, процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что требуется для эффективного создания инноваций. Кроме того, это предполагает прерывание в случае необходимости цепочки властных полномочий.

Гибкое органическое строение характерно и для облада­ющих инновационными способностями простых структур. Но их сдерживает отвечающая возможностям единственно­го руководителя простая внешняя среда. А сложная инновационная деятельность имеет место в сложном окружении. Поэтому необходима гибкая структура иного типа, позволяющая эффективно сочетать разнообразные знания и навыки сотрудников. Адхократия должна привлекать и наделять полномочиями экспертов - людей, которые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и подготовке. Но в отличие от профессио­нальной бюрократии для достижения координации адхократия не может опираться на стандартизированные навыки своих специалистов, поскольку стандартизация не способ­ствует инновациям. Скорее, она должна использовать име­ющиеся знания и опыт в качестве базы для создания новых знаний и умений.

Кроме того, генерирование новых знаний и опыта требует комбинирования уже существующих. Поэтому, не ставя свое поведение в зависимость от профессий экспертов и дифференцирования функциональных единиц, адхократия должна ломать привычные границы специализа­ции и дифференцирования. “Электрик может обнаружить механическую неисправность, потому, например, что смотрит на механику "незамыленными" глазами, а блестящий инженер, работающий, казалось бы, совсем в иной области, может предложить решение проблемы, над которой ломали головы функциональные специалисты”. Таким образом, если каждый специалист профессиональной бюрократии может работать в одиночку, то специалисты адхократии должны объединять свои усилия. “Традиционные организации думают, что им знакомы все проблемы и методы. Поэтому они могут поручать экспертную оценку отдельному специалисту или функциональной группе”. В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых форми­руется для реализации конкретного инновационного проекта.

Как организации удается, “отрываясь от отдельного профессионала, в то же время не позволить ему утратить связи с его специализацией?”. Решение очевидно: адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования. В служебных целях организа­ции (для отбора и найма на работу, профессиональных коммуникаций) специалисты группируются в функциональные единицы и одновременно распределяются на проектные команды для выполнения своих непосредственных обязанностей (инноваторское решение проблем).

Как это отражается на координации деятельности внутри команд и взаимодействий между ними? Стандартизация в качестве координирующего механизма в данном случае, неэффективна, поскольку предполагается инновационный характер деятельности. Высокая сложность труда исключает и прямой контроль: координация должна осуществляться компетентными сотрудниками, то есть самими занятыми над осуществлением проектов специалистами. Остается взаимное согласование - важнейший механизм координа­ции в адхократии. И, естественно, упор на взаимном со­гласовании требует выдвижения на первый план соответствующего параметра дизайна - набора инструментов взаимодействий. Адхократии необходимы сотрудники, отвечающие за связи и взаимодействия, ме­неджеры-интеграторы. Они координируют деятельность внутри и между функциональными единицами и проектными командами. Команды представляют собой специальные группы для решения конкретных задач. Как отмечалось выше, матричная структура способствует группированию специалистов одновременно по функциональному и рыночному принципам. По словам Л. Сейлза, матричная структура повторно использует старые организации, а не создает новые для новых целей и проблем. Она под давлением конфликтов целей, ценностей и приоритетов вынуждает организации изменяться, что привносит нестабильность в сами их структуры”.

Поэтому в адхократии множество менеджеров: функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов. Последних особенно много, поскольку проектные команды должны быть малочисленными (что позволяет регулировать взаимодействие их членов) и каждой из них необходим “руководитель”. Следовательно, “норма управляемости” в адхократии обычно невелика. Но это никак не связано с контролем над организационными единицами, а лишь отражает их малые размеры. Менеджеры адхократии не “руководят” в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

Опираясь на высококвалифицированных экспертов, адхократия - вслед за профессиональной бюрократией - децентрализована, но специфическим образом. В адхократии специалисты распределены по всей структуре: их особенно много среди вспомогательного персонала и менеджмента, но немало и в операционном ядре. Поэтому для нее характерна не концентрация власти в операционном ядре, а “избирательность”, когда власть распределяется по разным участкам и уровням. Децентрализация в условиях адхократии соответствует определению селективной, как горизонтальной так и вертикальной, децентрализации. Право принимать решения распределено между менеджерами и не менеджерами всех уровней иерархии в соответствии с требованиями решения конкретной задачи. В адхократии никто не монополизирует власть на инновации.

Рассмотрим две ее фор­мы — операционную и административную.