ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ФОРМА

Основной координационный механизм: стандартизация выпуска

Ключевая часть организации: срединная линия

Основные параметры дизайна: рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация

Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация; властные потребности менеджеров среднего звена; модная.

Подобно профессиональной бюрократии, дивизиональная форма представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор объединенных центральной административной структурой полуавтономных “организмов”. Но если “слабосвязанными” организмами профессиональной бюрократии являются отдельные люди, профессионалы операционного ядра, то в дивизиональной форме — это организационные единицы срединной линии. Обычно их называют подразделениями (дивизионами), а центральную администрацию — штаб-квартирой. Потоки властных полномочий в данной конфигурации носят не восходящий, а нисходящий характер.

Дивизиональная форма широко распространена в частном секторе промышленно развитых национальных хозяйств: она (или ее вариации) характерна для подавляю­щего большинства фирм из списка крупнейших и богатейших американских корпораций. Но аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики. Вариацией этой конфигурации является так называемый “мультиверситет” - круп­ный университет с множеством факультетов и научных центров, например Калифорнийский, равно как и включа­ющий несколько специализированных клиник комплекс медицинских учреждений, или социалистическая экономика, в которой государственные предприятия рассматриваются как дивизионы, а экономические органы правительства - как их штаб-квартиры.

Дивизиональная форма отличается от прочих четырех конфигураций в одном важном отношении. Она не явля­ется завершенной, законченной от начала до конца, от стратегической вершины до операционного ядра структурой, но как бы накладывается на другие сверху. То есть каждое ее подразделение имеет собственную структуру. Однако, как мы увидим, дивизионализация влияет на особенности структуры - в частности, подразделения тяготеют к конфигурации механистической бюрократии. Сама же конфигурация дивизиональной формы фокусируется на структурных взаимосвязях между штаб-квартирой и подразделениями, то есть на взаимоотношениях стратеги­ческого апекса с верхними эшелонами срединной линии. Все, что находится за рамками этих отношений, имеет вто­ростепенное значение.

Базовая структура Параметры дизайна

Принципиально важно, что дивизиональная форма использует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Под­разделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их об­служивания операционными функциями. Типичная органиграмма дивизиональной производственной фирмы - каждое подразделение занимается закупочной, конструкторской, производствен­ной и маркетинговой деятельностью. Такое рассредоточение (и дублирование) операционных функций миними­зирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделе­ний. Иначе говоря, объем ответственности стратегического апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.

Подобное структурное устройство естественно приводит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизион наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делегированию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям подразделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ограниченного вертикального типа. На самом деле дивизиональная структура может оказаться достаточно централизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам). Как сказал президент одной фирмы-конгломерата, организации, с неизбежностью использующей дивизиональную форму: “Вся наша философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, - главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этой организации сомневался, что главный менед­жер - это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера”. Конечно, теоретически дивизионализация не препятствует дальнейшей децентрализации власти внутри подразделений. Но, как мы вскоре увидим, другие характеристики этой структуры побуждают подразделения к большей централизации власти, чем если бы они были независимыми организациями.

Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномо­чия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать, и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: “Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каждому подразделению столько свободы, чтобы оно управля­ло своими операциями?” Ответ заключается в одном специфическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количествен­ных показателях - в случае с коммерческими организация­ми в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций. По словам Р. Акермана: “бухгалтерские отчеты не застрахованы от неправильной трактовки, но они освобождают ревизора от необходимости просеивать и осмысливать операционные данные разных предприятий”. Таким образом, основной координационный механизм в дивизиональной форме - это стандартизация выпуска, а ключевой проектный параметр - система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавшиеся до сих пор три параметра дизайна составляют базовую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части срединной линии; параллельная, вертикальная децентрализация единиц (но не обязательно внутри них); использование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеальной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их де­ятельность посредством контроля над исполнением.

В конфигурации определенные, хотя и не первостепенные, роли принадлежат и другим координацион­ным механизмам и проектным параметрам.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации пове­дения подразделений со стороны штаб-квартиры практи­чески отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навя­зывались бы решения, которые они вправе и должны при­нимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей между дивизионами препятствует использованию взаимных согласований, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигураций обычно функционально ориентированы и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы - это мини-гендиректоры, которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений га­рантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются на локальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организацию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подраз­деление сталкивается с трудностями, может потребовать­ся вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.