Стандарты управления проектами
Национальные стандарты управления проектами
Стандарты с расширенной географией применения
Задание: Составить матрицу «Конфликт участников проекта».
Методические рекомендации: Подготовиться к опросу по теме лекции, вынести на обсуждение сложные вопросы, ответить на контрольные вопросы. Проработать все вопросы лекции. Найти дополнительный материал. Найти рекомендуемые источники и проработать весь материал. Проверить себя по тестам, представленным в силлабусе.
Основная литература с указанием страниц
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Дополнительная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001. (10-20)
Контрольные вопросы:
На что нацелен стандарт ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) ?
На чем базируется стандарт Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996)?
ЛЕКЦИЯ 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.
Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры.
Общие преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице 2.
Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональных организационных структур.
Преимущества |
Недостатки |
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
Стимулирует функциональную изолированность |
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях |
Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей |
Улучшает координацию в функциональных областях |
Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций |
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях |
Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем |
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития |
При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию |
Матричные организационные структуры.
Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. Преимущества и недостатки матричных структур приведены в таблице 3.
Таблица3. Преимущества и недостатки матричных организационных структур.
Преимущества |
Недостатки |
Проект и его цели находятся в центре внимания — так же, как и потребности клиентов |
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов |
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта |
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной |
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Проектно-ориентированные организационные структуры. Проектно-ориентированная структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. Преимущества и недостатки проектно-ориентированной организационной структуры представлены в таблице 4.
Таблица 4. Преимущества и недостатки проектно-ориентированной организационной структуры.
Преимущества |
Недостатки |
Полная ответственность за проект и подчиненность только одному управляющему |
Высокая стоимость содержания персонала и оборудования |
Высокий уровень коммуникаций между членами команды, мотивация на достижение целей проекта |
Слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии |
Адаптивность команды |
У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта |
Стратегическое планирование |
В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Однако содержание такого вида организации требует огромных средств. Существование таких организаций должно быть обусловлено вескими причинами.
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
Начертить матричную организационную структуру.
Проектно-ориентированная структура – в чем суть?
Какова роль проектного менеджера при слабой матрице?
Планы практических (семинарских) занятий
Функциональная структура.
Проектно-ориентированная организационная структура.
Слабая матрица.
Сбалансированная матрица.
Сильна матрица.
Смешанная структура.
Координатор проекта.
Лидер проекта.
Менеджер проекта.
Задание: Написать 20 слов о функциональной организационной структуре управления проектами.
Методические рекомендации: Подготовиться к опросу по теме лекции, вынести на обсуждение сложные вопросы, ответить на контрольные вопросы. Проработать все вопросы лекции. Найти дополнительный материал. Найти рекомендуемые источники и проработать весь материал. Проверить себя по тестам, представленным в силлабусе.
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
Начертить сбалансированную матрицу.
В чем отличие сильной матрицы от слабой.
Смешанная структура: начертить и объяснить.
ЛЕКЦИЯ 4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
Процессы управления проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта.
В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide):
Инициации проекта
Планирования
Организации исполнения;
Контроля исполнения;
Завершения проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
Разработка концепции проекта:
Анализ проблемы и потребности в проекте;
Сбор исходных данных;
Определение целей и задач проекта;
Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
Рассмотрение и утверждение концепции.
Принятие решения о начале проекта:
Определение и назначение менеджера проекта;
Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:
Планирование целей и содержания проекта
Календарное планирование работ проекта
Планирование затрат и финансирования проекта
Планирование качества
Организационное планирование
Планирование коммуникаций
Планирование управления рисками
Планирование контрактов
Разработку сводного плана проекта.
При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта .
Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.
Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:
Распределение функциональных обязанностей и ответственности
Постановку системы отчетности
Организацию контроля выполнения расписания проекта
Организацию контроля затрат по проекту
Организацию контроля качества
Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков
Управление командой проекта
Распределение информации в проекте
Подготовку и заключение контрактов
Управление изменениями в проекте
В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты.
Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль проекта может включать следующие процедуры:
Сбор отчетности о ходе работ по проекту
Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время)
Прогнозирование достижения целей проекта
Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
Принятие решений о воздействиях и изменениях
Завершение проекта – процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.
Завершение проекта может включать следующие процедуры:
Сдача результатов проекта Заказчику;
Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
Заключительный отчет по проекту и проектная документация;
Список открытых вопросов и заключительных работ;
Разрешение всех спорных вопросов
Роспуск команды проекта
Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.
Все группы процессов управления проектом связаны целями, которые перед ними поставлены:
Рисунок 1. Взаимосвязь процессов проекта
Рисунок 1 демонстрирует взаимосвязь всех групп процессов, которые тесно взаимоувязаны, оказывая максимальное действие друг на друга. Вот почему необходимо быть предельно аккуратным и рациональным при реализации всех групп процессов.
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
1.Что включает в себя логическое объединение процессов управления проектом, описанное в Руководстве к своду знаний по управлению проектами?
2.В группы процессов управления проектами входят процессы инициации, процессы планирования, процессы исполнения, процессы мониторинга и управления и завершающие процессы. Опишите все из них
Планы практических (семинарских) занятий
Содержание проекта.
Процессы инициации.
Процессы планирования.
Декомпозиция содержания.
Расписание проекта.
Сетевое планирование.
Матрица ответственности.
Процессы контроля.
Процессы исполнения.
Процессы завершения.
Задание: Начертите график активности групп процессов управления проектами. Какие группы процессов являются наиболее активными, менее активными?
Методические рекомендации: Подготовиться к опросу по теме лекции, вынести на обсуждение сложные вопросы, ответить на контрольные вопросы.
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
1.Все эти пять групп присущи любому проекту. Могут ли они выполняться в разной последовательности в зависимости от конкретного проекта?
2.Являются ли группы процессов управления проектами одновременно и фазами проекта?
Лекция 5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Срок окупаемости более длительный, чем в других проектах, т.к. много инвестиций предваряют исследования, но отдача выше в инновационном проекте, чем во всех остальных.
Инновационные проекты характеризуются высокими техническими и коммерческими рисками. Наконец, конкуренция в научно-технической сфере специфична – жестче, т.к. будут использоваться методы патентного блокирования, переманивания носителей ноу-хау, шпионаж.
Также требуют внимательного и строгого рассмотрения критерии успешности инновационного проекта. Если для инвестиционного проекта единственным и главным критерием выступает финансовая успешность, то для инновационного проекта не менее важны принципиальная новизна, патентная чистота, лицензионная защита, приоритетность направления инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества.
К статическим методам оценки эффективности относятся следующие: рентабельность инвестиций (ROI); срок (период) окупаемости инвестиций («простой» срок окупаемости, Payback Period, PP).
К динамическим методам (учитывающие денежные, технологические и прочие изменения на каждом этапе) относятся следующие: чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV); внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR); индекс доходности (Profitability Index, PI); дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback Period, DPP).
ROI. Данный показатель дает возможность установить не только факт прибыльности проекта, но и оценить степень этой прибыльности. ROI определяется как отношение среднегодовой чистой прибыли, которую предполагается получать в ходе реализации проекта, к затратам капитала, необходимым для выполнения проекта (инвестированного капитала).
PP. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход становится и в дальнейшем неотрицательным. Срок окупаемости инвестиций может быть рассчитан по следующей общей формуле: PP=I0/CF.
NPV. Данный метод является универсальным и одним из самых важных методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.
NPV. Чистый дисконтированный доход – это сальдо всех операционных и инвестиционных денежных потоков, учитывающее дополнительно стоимость использованного капитала. Если расчеты показывают, что проект покрывает свои внутренние затраты, а также приносит владельцам капитала доход не ниже, чем они потребовали (не ниже ставки дисконтирования), то NPV такого проекта будет положительным, а сам проект – эффективным.
Рассчитать чистую приведенную стоимость можно по следующей классической формуле:
где NCFi – чистый денежный поток в соответствующий момент времени; N – количество лет; d – ставка дисконтирования.
При этом чистый денежный поток, как правило, определяется отдельно по трем видам деятельности: операционной, инвестиционной и финансовой. Сложным моментом при определении NPV – это правильно определить ставку дисконтирования.
IRR. Внутренняя норма рентабельности проекта (IRR) – значение ставки дисконтирования, при котором NPV равна нулю. Другими словами, IRR показывает, какое максимальное требование к годовому доходу на вложенные деньги инвестор может закладывать в свои расчеты, чтобы проект выглядел привлекательным. Если полученное значение IRR оказывается выше, чем доход на капитал, ожидаемый инвестором, то можно говорить о том, что проект эффективен. Например, если для финансирования проекта используются деньги банка, то IRR продемонстрирует максимальную величину процентной ставки по кредиту, которую теоретически способен окупить проект. Формулы расчета, позволяющей предельно точно определить значение IRR, не существует. На практике, как правило, используются следующие подходы.
DPP. Это срок, за который окупятся первоначальные затраты на реализацию проекта за счет доходов, дисконтированных по заданной ставке дисконта на текущий момент времени. Предпочтение отдаётся тому проекту, дисконтированный срок окупаемости которого меньше, либо тому проекту, DPP которого укладывается в экономически оправданный срок своей реализации. Такой четко выраженный критерий приемлемости проекта является одним из главных достоинств рассматриваемого метода.
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
Каково назначение показателя аннуитета?
Каково назначение определения бюджетной и экономической эффективности проектов?
Лекция 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Процессы планирования разрабатывают план управления проектом. План проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Команда управления проектом использует группу процессов планирования и составляющие ее процессы и взаимодействия для планирования и управления успешным проектом в интересах организации. Цель группы процессов планирования - собрать информацию из нескольких источников, различных по уровню полноты и доверия. Эти процессы также обнаруживают, определяют и дорабатывают содержание и стоимость проекта и составляют расписание для операций проекта, которые будут предприняты в рамках проекта.
По мере того как выявляются и осознаются новые характеристики и информация, касающиеся проекта, могут возникнуть необходимость в доработках. Значительные изменения, происходящие во время жизненного цикла проекта, приводят к необходимости пересмотреть один или несколько процессов планирования и, возможно, некоторые из процессов инициации.
Такую постепенную детализацию плана управления проектом часто называют «планированием методом набегающей волны», подчеркивая этим, что планирование в этом случае представляет собой итеративный и непрерывный процесс.
При планировании проекта команда проекта должна вовлекать в этот процесс всех необходимых участников проекта, в зависимости от их влияния на проект и его результаты.
При реализации процессов планирования большое значение уделяется составлению сетевых графиков и диаграмм. Для этого используются знания технологии, т.е. мы должны знать перечень работ, которые необходимо выполнить, чтобы наш проект был претворен в жизнь.
Работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.
Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.
Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу "конец-начало", когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.
Методы сетевого планирования – это методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Они основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути (МКП) и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Второй метод разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Полярис".
Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.
Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS - Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта.
На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:
структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;
обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;
разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;
разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.
Структурная Схема Организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.
Ресурсы – это обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.
Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов.
Ресурсная гистограмма - гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.
Pесуpсное календарное планирование - планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Пpовеpка pесуpсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в pесуpсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить pесуpсный пpофиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.
Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
Что такое СРР?
Что такое критический путь?
Планы практических (семинарских) занятий
Уровни планирования.
Структура разбиения работ.
Определение основных вех проекта.
Сетевое планирование: диаграмма предшествования.
Критический путь.
Планирование ресурсов.
Документирование плана проекта.
Задание: Сделать сообщение на тему: «Диаграмма Ишикавы»
Методические рекомендации: За основу построения причинно-следственной диаграммы взять любой проект. Необходимо сформулировать проблему и попытаться найти причину ее возникновения с помощью «рыбного скелета».
Основная литература с указанием страниц
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: «Высшая школа», 2001.
Бэгьюли Ф. Управление проектом – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 208 с.
Вратенков С. Управление проектами по стандарту PMBoK Guide 2000, www.projectbureau.ru.
Дополнительная литература с указанием страниц
Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2005. – 312 с.
Иванов Г.И. Инвестиции: сущность, виды, механизмы функционирования/Феникс, 2002. – 352 с.
Контрольные вопросы:
1 Найти критический путь и свободные резервы по операциям по диаграмме предшествования:
Г (1)
Ж (3)
Б (1)
К (1)
А (1)
Д (3)
З (1)
В (2)
Е (2)
И (2)
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Лекция 7. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области.
Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.
Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.
Оценка стоимости плановых операций включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски.