2.1. Планування

Характеристику етапiв процесу стратегiчного планування меблевої фабрики вiдображено на рис. 1.

Етап 1. Iнформацiйне забезпечення стратегiчного планування

Етап 7. Виконання розрахункiв, обгрунтувань, проеатних рiшень

Етап 8. Формування варiантiв стратегiй (стратегiчних альтернатив)

Етап 9. Вибiр стратегiї

Етап 10. Оцiнювання стратегії на предмет установленим критерiям

Рис. 1. Модель стратегiчного планування у меблевої фабрики.

Розглянемо ретельнiше змiст кожного iз етапiв моделi стратегiчного планування у меблевої фабрики.

Етап 1. Iнформацiйне забезпечення стратегiчного планування.

Передбачає збiр та обробку вiдповiдними пiдроздiлами та вiдповiдальними особами iнформації про фiнансово-господарський стан пiдприємства, конкурентноспроможнiсть його послуг, ринковi можливостi, несприятливi впливи, змiни в законодaвствi та нормативнiй базi функцiонування пiдприємства.

Етап 2. Установлення мiсії та цiлей органiзації .

Мiсiя – забезпечення потреб ринку якiсною меблевою продукцiєю.

Цiлi:

1. Довгостроковi: створення дочiрнiх пiдприємств на території України.

2. Середньостроковi: побудова нових цехiв i складiв.

3. Короткостроковi: оновлення верстатiв; пiдготовка проектно-кошторисовоi документації пiд запланованi проекти; набiр нових квалiфiкованих працiвникiв.

Етап 3. Вибiр методiв аналiзу факторiв внутрiшнього i зовнiшнього середовища. У данному випадку доцiльно використовувати метод статичного i соцiологiчного дослiдження i порiвняння, економiчного аналiзу та метод експертних оцiнок. При цьому для реалiзації останнього методу буде використовуватись iнформацiя, отримана шляхом застосування попереднiх методiв аналiзу. Необхiдно зазначити, що використання методу експертних оцiнок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати iнформацiйну картину щодо середовища функцiонування пiдприємства, його шансiв та можливостей, сильних та слабких позицiй.

Етап 4. Оцiнювання та аналiз факторiв зовнiшнього середовища.

Передбачає оцiнювання та аналiз факторiв зовнiшнього середовища групою експертiв, у яку входять працiвники органiзації . Фактории оцiнюються за шкалою [-5;5], при цьому межi шкали вiдповiдно вiдображають максимальний негативний та позитивний вплив факторiв на органiзацiю, 0 демонструє, що фактор на органiзацiю впливає нейтрально. Результати експертних оцiнок впливу факторiв зовнiшнього середовища на органiзацiю зведено у таб. 2.

Таблиця 2

Результати експертного оцiнювання впливу факторiв зовнiшнього середовища на меблеву фабрику.

Фактори	Середня експертнаоцiнка впливу.
Споживачi	+4
Постачальники	+3
Конкуренти	-2
Державнi органи влади	-3
Iнфраструктура	-4
Законодавчi акти	-3
Профспiлки, партiї та iншi громадськi органiзації .	+2
Система економiчних вiдносин у державi.	+3
Органiзації – сусiди.	0
Мiжнароднi події .	-3
Мiжнародне оточення	+3
Науково – технiчний прогрес	-4
Полiтичнi обставини	+3
Соцiально – культурнi обставини	+3
Рiвень технiки i технології .	-2
Особливостi мiжнародних економiчних вiдносин.	-3
Стан економiки.	-3

Отже, як видно з таб. 2, на дiяльнiсть меблевої фабрики найбiльш позитивно впливають такi фактори зовнiшнього середовища, як споживачi, постачальники, система економiчних вiдносин у державi. При цьому необхiдно зауважити, що бiльшiсть з аналiзованих факторiв здiйснюють негативний вплив на органiзацiю, а найбiльш негативнодiючими чинниками є iнфраструктура, науково – технiчний прогрес, законодавчi акти, рiвень технiки та технологiй, конкуренти.

Етап 5. Оцiнювання та аналiз факторiв внутрiшнього середовища.

Проводиться цiєю ж группою експертiв за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвинутiсть, невираженiсть, вiдсутнiсть чи катастрофiчний стан фактора внутрiшнього середовища, оцiнка 5 демонструє високий рiвень розвитку, вираженостi вiдповiдного фактора.

Таблиця 3

Результати експертного оцiнювання впливу факторiв внутрiшнього середовища на меблеву фабрику.

Фактори	Середня експертна оцiнка впливу
Цiлi	5
Структура	4
Завдання	4
Технологiя	2
Працiвники	3
Ресурси	2

Отже, як видно з таб. 3, найбiльш розвиненим фактором внутрiшнього середовища є висококвалiфiкованi працiвники пiдприємства, на однаковому рiвнi вiдбувається вплив структури та ресурсiв на дiяльнiсть органiзації , найбiльш негативно впливають на дiяльнiсть неструктурованiсть завдань та використання застарiлих технологiй.

Етап 6. Прогнозування умов функцiонування та результатiв виробничо – господарської дiяльностi.

Для прогнозування переважно використовують якiснi формальнi методи, а саме: рiзних видiв iндивiдуальних оцiнок, та метод опитування клiєнтiв, якi користуються послугами меблевої фабрики. Також використовуються неформальнi методи прогнозування на основi словесної та письмової iнформації . На базi узагальнення отриманої iнформації вищеперелiченими шляхами прогнозується, що найбiльш негативний вплив на дiяльнiсть органiзації будуть здiйснювати конкуренти та державнi органи влади, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цiлей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання розрахункiв, обгрунтувань, проектних рiшень.

Для пiдготовки проектно – кошторисної документації на данному пiдприємствi необхiдно створити спецiальний комiтет з працiвникiв бухгалтерії , вiддiлу матерiально – технiчного постачання та зовнiшнiх спецiалiстiв.

Етап 8. Формування варiантiв стратегiй.

Можливими варiантами стратегiй є: диверсифiкацiйних, регiоналiзації та органiзацiйних перетворень.

Етап 9. Вибiр стратегії на засадах формування управлiнського рiшення.

Стратегiя органiзацiйних перетворень забезпечить ефективну роботу органiзації , враховує вплив факторiв внутрiшнього та зовнiшнього середовища, але вона не забезпечить пiдприємству стiйких конкурентних переваг i не повнiстю вiдповiдає мiсії та цiлям органцзації .

Стратегiя регiоналiзації не повнiстю враховуватиме потреби споживачiв у обслуговуючих послугах, отже вона не зовсiм вiдповiдає мiсії та цiлям органiзації , хоча зможе забезпечити iх ефективну роботу.

Стратегія сповiльненого зростання передбачає розробку випуск нових марок товарів, підвищення якості продукції, збільшення збуту що відповідає цілям і місії організації.

Стратегiя диверсифiкації , враховуючи можливу дiяльнiсть товариства у рiзних галузях, найбiльше з усiх можливих стратегiй вiдповiдає його мiсії та цiлям; Крiм того вона враховує вплив факторiв внутрiшнього та зoвнiшнього середовища, забезпечує наявнiсть порiвняно стiйких конкурентних переваг та ефективну роботу пiдприємства.

Етап 10. Оцiнювання стратегії на предмет вiдповiдностi установленим критерiям.

Стратегiя диверсифiкації найбiльше вiдповiдає мiсії та цiлям органiзації , оскiльки вона планує розпочати дiяльнiсть у iнших сферах. Вона також враховує вплив внутрiшнього i зовнiшнього середовища, забезпечить ефективну роботу i створить стiйкi конкурентнi переваги.

Логiчним продовженням стратегiчного планування в меблевiй фабрицi є тактичне планування, тобто планування реалiзації стратегії , яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в меблевiй фабрицi наведена на рис. 2.

Рис. 2. Модель поточного планування в меблевiй фабрицi.

Розглянемо ретельнiше змiст кожного iз етапiв поточного планування.

Етап 1. Iнформацiйне забезпечення поточного планування. Для реалiзації поточного планування виникає необхiднiсть в iнформації про диверсифiкацiйнi та ринковi можливостi пiдприємства, його конкурентноспроможнiсть, фiнансово – господарський станпiдприємства, яка отримується в внутрiшнiх та зовнiшнiх джерел i обробляється вiдповiдними пiдроздiлами та вiдповiдальними пiдроздiлами.

Етап 2. Оцiнювання та аналiз сильних та слабких позицiй органiзації .

Сильнi позиції : меблева фабрика має позитивний iмiдж у споживачiв та сильнi позиції у специфiчних ринкових сегментах. Пiдприємство намагається володiти найбiльш повною i достовiрною iнформацiєю про новiтнi досягнення НТП, стан пiдприємства на ринку. Наявнiсть конкурентних переваг , якi полягають у розвиненiй системi менеджменту в органiзації , гнучкiй органiзацiйнiй структурi управлiння; у використаннi сучасної системи iнформацiйного забезпеченнята високiй квалiфiкації персоналу.

Слабкi позиції : На данному пiдприємствi використовується застарiле обладнання. Проблемою є також крадiжки готової продукції зi складiв, частi конфлiкти у коллектив.

Етап 3. Вибiр та формування планових параметрiв.

Економiчнi показники: зростання прибутку на 9%, зростання рентабельностi послуг у цiй сферi на 6%, зменшення собiвартостi продукції на 11%.

Технологiчнi показники: збiльшення витрат на iнновації на 10%, оновлення 25% верстатiв.

Соцiальнi показники: збiльшення середнього заробiтку на 14%, збiльшення витрат на соцiальний розвиток на 4%.

Етап 4. Пiдбiр на альтернативних засадах заходiв щодо досягнення планових переметрiв.

Досягнення визначених показникiв потенцiйно можливо досягнути на засадах кеалiзації цiлого перелiку альтернативних заходiв, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування; залучення iнвестицiй для реалiзації проектiв; удосконалення технології доставки; впровадження iнтегрованих управлiнських систем.

Етап 5. Бюджетне планування.

1 стадiя. Iнформацiйне забезпечення бюджетного планування. Передбачає пiдбiр iнформації бюджетним комiтетом про мiсiю, цiлi, стратегiю, тактику та полiтику органiзації ; визначальнi показники, яких прагне досягнути органiзацiя в наступному перiодi; умови функцiонування органiзації , очiкування органiзації , очiкуванi змiни; кадровий потенцiал, виробничi потужностi, технiчне забезпечення; наявнiсть обмежувальних факторiв.