16. Содержание и виды «поведенческой компетентности», «технической компетенции», возможности изменения поведения персонала (человеческих ресурсов) и задачи управления человеческими ресурсами.

Понятие компетентности начал распространять Р. Бойцис . Он развил его в исследовании, в котором установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один единственный фактор, а целый ряд факторов. Этот набор факторов включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики, которые называются по-разному. Бойцис определял компетентность как: «Способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной организационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желаемых результатов».

Поведенческая компетенция.Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков. Например, ориентация на клиента - это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.

Техническая компетентность. Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений - учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.

Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.

Специалисты выделяют три вида компетенций.

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т.д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческих деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т.д.

3. Профессиональные (или технические) компетенции — те, которые применимы в отношении определенной группы должностей. Формирование перечня и детального описания профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки руководителей различного уровня, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников отдельного (ключевого для бизнеса в целом) подразделения. По наличию уровней компетенции подразделяют на простые и детализированные. Простые компетенции представляют единый перечень индикаторов поведения, например, который может быть разработан для руководителей компании.

Как изменить поведение персонала.

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку то нам необходим 21 день.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую “зону комфорта”, в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Нужно создать самомотивацию персонала.

Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности.

Самомотивация - принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.

Важно помнить принцип “1:10″. Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.

В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники “засыхают”, многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Для УЧР служат задачи (их можно рассматривать как традиционные конкретные цели УЧР): 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников.

17. Содержание «ролевого анализа» и характеристика «ролевого профиля» их возможности и ограничения.

18. Характеристика стратегий управления человеческими ресурсами: «стратегий управления талантами», «стратегий вознаграждения», «стратегий приобретения человеческих ресурсов», «стратегий обучения и развития», «стратегий управления знаниями», «стратегий трудовых отношений».

19. Виды команд и групп, процессы командообразования, содержание и задачи управления группами и командами. Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности.

20. Содержание, проблемы и технологии командообразования.

Командообразование (team building) — термин, применимый к широкому диапазону действий, общей целью которых является повышение эффективности команды. Идея о целенаправленном использовании методов командной работы пришла в менеджмент из мира спорта в 60-70-е годы ХХ века. В наше время данное направление бурно развивается и все чаще используется в практике управления персоналом. Тимбилдинг направлен на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

К началу 90-х годов командообразование становится одной из прогрессивных стратегий управления, основанной на идее: команда — это нечто большее, чем простая сумма

отдельных частей. Когда люди работают вместе, они могут произвести часть работы, которая превосходит либо радикально отличается от работы отдельно трудящихся индивидуумов. Многие компании на Западе приходят к выводу, что с помощью

командообразования можно обеспечить лучшее качество услуг и в то же время сохранить здоровую конкуренцию. В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления организацией и перехода к новым, позволяющим обеспечивать "столько же, но меньшими силами" или "больше, но теми же силами". Желание уменьшить численность сотрудников в компаниях ведет к тому, что оставшийся сотрудник должен брать на себя большую ответственность и иметь разнообразные навыки работы. В такой ситуации командная работа для многих видится как один из реальных способов выжить на рынке.

Для того чтобы сотрудники умели работать сообща, руководителями компании организовываются базовые тренинги, то есть программы по «командообразованию» («team building»). «Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.  Основная тема программ по «team building» - это сплочение группы через совместное преодоление трудностей.

Такие программы обычно разрешают следующие задачи:

1)создание и утверждение корпоративной культуры;

2)сплочение и направление сотрудников на достижение командных целей;

3)адаптация новых сотрудников;

4)диагностика коллектива с точки зрения его структуры (влияние, лидерство, групповые роли, сильные и слабые стороны группы).

Ключевые признаки команды:

-общие согласованные цели и ценности;

-значимость эмоциональных отношений при приоритете деловых.

Не менее важным для создания рабочей команды является достижение долгосрочного эффекта, при котором полученный в ходе программ по «team building» опыт соотносится с ежедневной деятельностью сотрудников. И все же зачастую в коллективе возникают проблемы. Например, недопонимание, конфликты между коллегами, ссоры, скандалы – все те неприятности, в результате которых может быть потеряно присутствие командного духа, а успешная деятельность компании поставлена под угрозу. Разрешение конфликтных ситуаций может быть достигнуто путем организации программ по «team building» или же с помощью праздников, совместного досуга сотрудников без каких бы то ни было «комнадообразующих» мероприятий. По мнению экспертов, психологов и компетентных тренеров, затянувшиеся конфликты достаточно сложно решить одними только разговорами. Поэтому для решения задач по сплочению коллектива и вовлечению в оный новых сотрудников необходимо проводить «командообразующие» мероприятия».

«Team building»-мероприятия, в большинстве своем, преследуют следующие цели:

-помочь участникам «командообразующего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»;

-вовлечь рабочий коллектив в процесс командообразования;

-добиться сплоченности коллектива;

-донести основные ценности коллектива;

-дать возможность каждому сотруднику внести свой вклад в решение задач.

Тренинги по «командообразованию» проводятся силами привлеченных тренеров.