3. Процесс планирования.

Как целесообразная деятельность людей процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность ра­бот, выполняемых при составлении плана.

Процесс планирования состоит из следующих этапов.

Определение цели планирования. Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых ре­шений и контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы. На этом этапе определяется исходная ситу­ация на момент составления плана и формируется конечная ситу­ация.

Поиск альтернатив. На этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия.

Прогнозирование. На этом этапе формируется представление о развитии планируемой ситуации.

Оценка. На этом этапе проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

Принятие планового решения. Выбирается и оформляется един­ственное плановое решение.

3. Средства, обеспечивающие процесс планирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволя­ют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.

Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

2.4. Структура плановых органов

Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организацион­ные формы:

• с централизованными функциями планирования;

• с децентрализованными функциями планирования.

Соответственно этим формам строится система плановых ор­ганов конкретного субъекта хозяйствования.

В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирова­ния, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиня­ется непосредственно президенту или вице-президенту, занимает­ся разработкой перспективных и текущих планов и следит за хо­дом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел произ­водственного контроля, в функции которого входит распределе­ние заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материа­лов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оператив­ный контроль за ходом выполнения плана.

При централизованной системе планирования легче координи­ровать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расшире­нием масштабов деятельности фирмы, усилением процесса дивер­сификации и появлением многоотраслевых концернов планиро­вать их работу из одного центра становится невозможным.

При децентрализованной системе внутрифирменного планиро­вания плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба пла­нирования, занимающаяся разработкой только перспективных пла­нов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирова­ния и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.

В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных воз­можностей. Основная работа по планированию сосредоточена в про­изводственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.

Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с круп­ными компаниями, например в таких, как «Дженерал моторе», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функ­ции разработки общей стратегии компании, координации и кон­троля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.

Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным.

Например, в американских фирмах наиболее часто применя­ются следующие варианты размещения центральной службы пла­нирования:

• в составе ведущих управлений фирмы наряду с такими струк­турными подразделениями центрального аппарата управления, как управление кадров, правовое управление, управление финансов и т.д.

• может быть выделена из состава ведущих управлений и под­чиняться непосредственно президенту;

• может размещаться вдали от высшей администрации, иног­да в другом городе.

Как видно из этих вариантов, в выборе варианта размещения центральной службы планирования нет единого шаблона. Мотивы здесь могут быть следующие.

Подчинение центральной службы планирования непосредст­венно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:

• только президент и его заместители могут отчетливо пред­ставлять перспективы развития компании;

• плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;

• на уровне первых руководителей легче решать кадровые во­просы и координировать плановую работу в компании;

• при таком подходе упор делается на прогнозирование, пер­спективное и стратегическое планирование, что обеспечивает бо­лее устойчивую работу компании.

Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других уп­равлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных фун­кций и сконцентрировать внимание на коренных проблемах пла­нирования.

Различные подходы могут быть и при создании плановых отде­лов в основном производственном звене — на предприятиях.

В крупных американских фирмах с децентрализованной сис­темой планирования этот отдел носит название отдела произ­водственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производст­венного контроля и контроля над производственными запасами (рис. 2.4). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нес­кольких групп.

Сектор производственного планирования включает следую­щие группы.

Группа производственного бюджета регистрирует поступаю­щие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, состав­ляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.

Группа учета производственных запасов регистрирует в кар­тотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работни­ки группы сигнализируют руководителю сектора производствен­ного планирования, который дает указание отделу снабжения о за­купке недостающих материалов.

В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наи­лучшей последовательности в обработке компонентов выпускае­мой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за про­изводственными успехами других компаний, за новыми материала­ми, поступающими на рынок, за всеми изменениями в технологии.

Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистику ис­пользования оборудования. Ее картотека содержит сведения о ко­личестве станков различных видов на предприятиях, степени их точности, скорости обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые ви­ды инструментов и оснастки и планирует их производство. В зада­чу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различ­ных производственных операций и резко сокращает время исполь­зования мелкосерийных заказов. Деятельность этого бюро непос­редственно связана с работой по подготовке производства.

Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производствен­ного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно со­ставляет специальные карты, где каждая производственная опера­ция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.

Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, тре­бующегося для выполнения отдельных производственных опера­ций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в про­цессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На ос­новании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения от­дельных операций при существующих производственных методах.

Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.

Сектор производственного контроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения достав­ки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исслс- довательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.

Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и произ­водственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффектив­ной связи между производственными участками и группой по сос­тавлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответст­вии с оперативными планами.

Группа по выявлению возможностей повышения эффективнос­ти труда рабочих занимается изучением и хронометражем движе­ний рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снима­ются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономич­ные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.

Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.

Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в на­меченный срок. Кроме того, он контролирует правильность вы­полнения производственных заданий, проверяет, насколько посту­пающие в обработку материалы отвечают установленным стан­дартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контроли­руются издержки производства. Сектор постоянно следит за коле­баниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.

Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп.

Группа управления работой складов контролирует регистра­цию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.

Группа контроля над уровнем производственных запасов сле­дит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и ма­териалов.

Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и дета­ли и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фир­мах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежнос­ти поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими про­дукции и точностью выполнения сроков отгрузки).

Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщика­ми сырье, материалы, детали и другое соответствуют специфика­ции. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испытани­ям на твердость, упругость, теплопроводность, электропроводность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.

Группа стандартизации и симплификации (упрощения) изыс­кивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производствен­ных запасов.

Указанные основные функции отдела производственного пла­нирования и контроля могут изменяться в зависимости от масшта­бов и характера производства. Например, в структуру этого отдела может вводиться сектор по выявлению возможностей повышения эффективности труда (рис. 2.5), транспортный сектор, сектор стан­дартов (рис. 2.6).

Нетрудно заметить, что такая структура плановых служб при­нципиально отличается от структуры, распространенной на пред­приятиях бывшего СССР. Отличие состоит в том, что в зарубеж­ной практике плановая служба выполняет плановые функции большинства областей производственно-хозяйственной деятель­ности. В отечественной практике эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе, производствен­ном отделе, отделе материально-технического обеспечения и др.

Крупные компании имеют более разветвленную систему орга­нов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратегического планирования является стратегический центр хо­зяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производствен­ных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятель­ная хозяйственная единица — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении того или иного вида предприниматель­ской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприя­тий) или о внедрении в новую сферу деловой активности.