Konspеkt_Adaptatsiya_pеrsonala

Курс: «Адаптация персонала»

4. Этапы адаптации

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа:

	Оценка уровня		Действенная	Функциони-
	подготовленности	Ориентация
			адаптация	рование
	работника

1 этап. Оценка уровня подготовленности нового работника

На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и новых вариантов решения привычных для работника задач.

Оценка необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности.

2 этап. Ориентация (Ознакомление)

На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. К этой работе обычно привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Составляется программа адаптации сотрудника, включающая общие и специализированные аспекты.

На этапе ориентации важна открытость непосредственного руководства и работников службы персонала к вопросам нового специалиста, лояльность к допускаемым ошибкам и промахам.

3 этап. Действенная адаптация (Приспособление)

Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. От выстраивания отношений в коллективе во многом зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, и, в конечном счете, эффективность его деятельности.

На данном этапе важно оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте, вовремя выявляя и устраняя возникающие проблемы.

Эффективно использование на этапе действенной адаптации той или иной технологии, помогающей провести этот процесс с наилучшими результатами. Такой технологией может стать наставничество, коучинг и др. (Прим.: речь о технологиях адаптации пойдет в следующих разделах курса).

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

4 этап. Функционирование (Ассимиляция)

На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе. Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит существенную выгоду как организации, так и работнику.

Некоторые специалисты считают, что процесс адаптации сотрудника начинается уже с первых собеседований при приеме на работу: именно тогда происходит первое «примеривание на себя» новой профессиональной роли, обязанностей, норм и правил. При таком подходе первый этап адаптации относится ко времени, когда человек еще не является формально сотрудником организации.

Что касается временных рамок процесса адаптации сотрудника, то оптимальный срок прохождения трех этапов – 2-3 месяца. При этом основное время посвящено третьему этапу – действенной адаптации. Первые же два этапа занимают до 1-2 недель, а зачастую частично реализуются еще до фактического выхода сотрудника на работу.

Вкомпаниях, где используется практика испытательного срока для нового сотрудника, программа адаптации обычно рассчитана на тот же срок.

Врезультате качественно проведенных адаптационных процедур выигрывают обе стороны: и работник, и работодатель. Можно выделить ряд выгод, получаемых компанией с выстроенной системой адаптации:

―создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам первых месяцев работы;

―выявление недостатков существующей в компании системы подбора посредством оценки эффективности работы сотрудника и качества адаптационных процедур;

―возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года и взаимосвязь данных программ с системой кадрового резерва и карьеры;

―развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

―обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;

―повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Выгоды, получаемые сотрудником после прохождения адаптации:

―получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

―снижение уровня неопределенности и беспокойства;

―повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

―освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

―выстраивание схем взаимодействия с коллегами;

―получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам адаптации/срока испытания.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

5. Управление адаптацией персонала

Механизм управления адаптацией персонала предусматривает решение трех важнейших проблем:

1)структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2)организация технологии процесса адаптации;

3)организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией:

Вариант	Описание
Выделение	Функции адаптации персонала могут быть возложены
соответствующего	на отдел по обучению персонала, в крупных компаниях
подразделения в	могут быть специалисты, занимающиеся
оргструктуре системы	непосредственно адаптацией.
управления персоналом
Распределение	В данном случае специалист по персоналу становится
специалистов,	куратором определенных подразделений. При этом
занимающихся	специалистом по управлению адаптацией может быть
управлением адаптацией,	как сотрудник одного из подразделений системы
по подразделениям или	управления персоналом, так и подготовленный к этой
группам подразделений	роли сотрудник другого функционального
	подразделения.
Развитие наставничества,	В качестве наставников могут выступать как опытные
адаптация внутри	работники со стажем, руководители, так и молодые
подразделения	сотрудники, проработавшие несколько лет и
	положительно зарекомендовавшие себя. Таким
	образом, функции адаптации возложены
	непосредственно на одного из специалистов отдела, где
	работает новый сотрудник.
Развитие структурных	Предметом функциональных взаимосвязей между
взаимосвязей системы	подразделениями управления адаптацией и службой
управления персоналом со	организации управления являются главным образом
службой организации	вопросы форм и принципов организации труда,
управления	системы внедрения новшеств и т. п.

Технология процесса управления адаптацией

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

―организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации;

―проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

―интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

―проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

―специальные курсы подготовки наставников;

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

―использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

―выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

―проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

―создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

―реализация принципа гласности результатов труда (как групповых, так и индивидуальных).

Информационное обеспечение адаптации персонала

Информационное обеспечение процесса адаптации направлено, в первую очередь, на сбор и оценку показателей ее уровня и длительности.

Система таких показателей формируется на основе разделения их на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному, социально-психологическому, психофизиологическому и другим.

Оценка системы показателей должна проводиться регулярно в течение всего срока адаптации сотрудника.

Система показателей адаптации:

	Объективные	Субъективные
Профессиональный	Соответствие	Мнение работника о работе и
аспект	квалификационных	своей квалификации
	навыков требованиям
	рабочего места
Социально-	Степень соответствия	Восприятие коллектива и себя
психологический	поведения личности	в коллективе, отношений с
аспект	нормам, сложившимся в	руководством
	данном коллективе
Психофизиологический	Степень утомляемости,	Самоощущение, оценка
аспект	уровень нервной	тяжести работы и т. д.
	перегрузки

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

Практикум

Заполните таблицу
Ситуация	Предпочтительное	Рекомендуемые
	структурное	технологии
	закрепление	проведения
	функций	адаптации
	адаптации
Адаптация
продавцов нового
магазина сети
продовольственных
супермаркетов
Адаптация нового
руководителя
подразделения в
небольшой
компании
Адаптация нового
сотрудника
подразделения в
крупном холдинге

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

6. Отдельные технологии адаптации персонала

Все методы адаптации условно можно разделить на три группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ

Название	Общая характеристика
группы
Экономические	Обеспечивают предоставление льгот в первые месяцы
методы	работы в виде понижения:
	― норм выработки для рабочих;
	― требований для специалистов и управленческих
	работников.
Организационно-	Устанавливают контроль хода адаптации работника и
административные	применение корректирующих действий.
методы
Социально-	Вовлекают работника в различные связи и
психологические	взаимодействия в коллективе, способствуют более
методы	быстрому введению в должность.

Среди наиболее используемых технологий, применяемых в процессе адаптации персонала, можно выделить организацию наставничества (менторинг) и коучинг. Кроме того, в данном разделе курса мы рассмотрим и иные технологии, распространенные в зарубежной практике управления персоналом.

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

6.1. Наставничество (менторинг)

Традиционно менторинг определяется как работа, проводимая одним человеком (ментором) для другого (подопечного - mentee) с целью помочь ему эффективнее выполнять работу и строить карьеру.

В российской же практике больше прижилось понятие наставничества. Некоторые специалисты различают эти понятия, говоря о том, что менторинг использует более жесткий и авторитарный стиль общения, а наставничество – более мягкий, стиль сотрудничества.

Наставничество считается одним из самых старых и эффективных способов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам компаний в процессе их адаптации в новом коллективе.

При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте. Сам процесс обучения проходит непосредственно в коллективе организации; в качестве рабочих примеров по обучению выступают профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т. е. его наставника.

Наставничество как метод адаптации решает ряд задач:

―Является эффективным способом передачи знаний и умений от высококвалифицированных работников к вновь принятым на работу сотрудникам.

―Способствует более быстрому освоению новичком сложившихся в коллективе корпоративных ценностей и командного духа.

―Повышает мотивацию самого наставника к выполнению возложенных на него обязанностей по обучению новых работников, т. к. в лице вышестоящего начальства удостоился за личные и профессиональные заслуги звания наставника, что также укрепляет и его авторитет в коллективе.

Требования к наставнику

Высокая профессиональная компетентность

Развитые коммуникативные навыки

Лояльность к организации, положительное отношение к работе

Желание передавать опыт, обучать

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

Наставничество — это дополнительная нагрузка к основному объему работы, требующая компенсации. При таком позиционировании необходимо разрабатывать систему мотивации, основанную как на материальном, так и нематериальном стимулировании.

В некоторых ситуациях сотрудники с удовольствием, даже когда их не просят об этом, занимаются наставничеством. Для них это способ самореализации или повышения авторитета. Методы мотивации такого персонала нематериальные — признание заслуг, моральная поддержка, выражение благодарности. Однако в большинстве случаев наставничество подразумевает дополнительное денежное вознаграждение.

Важно

Неэффективно назначать наставником непосредственного руководителя нового сотрудника.

Решение

Схема активного наставничества (САН)

Внедрение САН позволяет достигать следующих целей:

―повысить уровень подготовки сотрудников;

―сократить сроки адаптации и выхода на требуемый уровень квалификации новых работников;

―повысить эффективность персонала;

―увеличить уровень лояльности сотрудников и сплоченность коллектива;

―улучшить коммуникации и процесс информирования сотрудников.

Основными участниками схемы являются наставник (опытный сотрудник компании) и подопечный (новый сотрудник подразделения либо сотрудник, который за короткое время должен освоить новые компетенции).

Общие принципы САН

Каждому новому сотруднику обязательно выделяется наставник, который должен встречаться со своим подопечным не реже одного раза в неделю в течение всего адаптационного периода.

Рабочее взаимодействие участников схемы может вестись постоянно, а встречей здесь называется общение «с глазу на глаз», при котором

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

идет подробное обсуждение задач, разбираются результаты прошедшей недели.

Под периодом адаптации подразумевается время, в течение которого участник команды полностью осознает основные требования, предъявляемые ему на конкретном направлении работы, приобретает нужный для реализации задач компании (проекта) уровень квалификации и при правильном развитии событий выходит в режим самостоятельной мотивации и готовности к активному саморазвитию.

Периодичность встреч наставника с подопечным может меняться в зависимости от сложности проблем, начального уровня подготовки и самомотивации сотрудника, а также срока выполнения проекта, в котором задействован тот или иной работник. По окончании периода адаптации встречи могут проходить с меньшей частотой, но они не должны полностью прекращаться.

Период адаптации не всегда совпадает по продолжительности с испытательным сроком (промежутком времени до принятия сотрудника на постоянную работу). Если адаптационный период оказывается меньше установленного испытательного срока, и подопечный до его окончания выходит на требуемый по всем показателям уровень, то рекомендуется рассмотреть вопрос о сокращении испытательного срока (его досрочном окончании).

Основные инструменты САН

Одним из главных принципов оптимизации процесса адаптации является интенсификация нагрузки сотрудника на начальном этапе. Иными словами, в соответствии с САН рекомендуется изменить привычный ритм ввода нового специалиста в курс дела.

В САН рекомендуется с первых дней работы нового специалиста максимально загрузить его тестовыми (или реальными) задачами. Безусловно, лучше, чтобы они были как можно ближе к истинным бизнес-процессам. В течение всего адаптационного периода рекомендуется постоянно сохранять интенсивную загрузку сотрудника, уровень которой должен быть не меньше, чем требуется в режиме регулярной деятельности после окончания испытательного срока.

При интенсивном режиме ввода новичка в работу значительно сокращается срок выхода специалиста на требуемый уровень квалификации. Кроме того, в этом случае о несовместимости сотрудника и компании (если таковая имеет место быть) становится ясно гораздо раньше.

Предлагаемый способ оптимизации адаптационного срока предполагает обязательное интенсивное общение нового сотрудника с наставником. Такое общение является не только способом проверки

				City Business School	www.e-mba.ru

Курс: «Адаптация персонала»

возможностей кандидата, но и эффективным инструментом обучения и вовлечения в общий рабочий процесс.

Опытный наставник должен владеть хотя бы элементами схемы взаимодействия ЗАМОК - ЗАдача, Мотивация, Обучение, Контроль, в которой постановка задачи, мотивация, обучение и контроль перетекают друг в друга, становятся синонимами. Постановка задачи, совмещенная с обучением и мотивацией, контроль, не карающий, а обучающий и даже мотивирующий, - все это направлено на наиболее продуктивное развитие сотрудника и эффективную реализацию цели.

				City Business School	www.e-mba.ru