Органические структуры.

1 – Проектная Организация – временная организационная структура созданная для реализации конкретного проекта. Специалисты набираются на временной основе для реализации проекты. После реализации проекта проектная группа закрывается.

2 – Матричная организация – временная организационная структура для реализации проекта набранная из работников компании. В матричной структуре нарушается принцип единоначалия – члены группы подчиняются как руководителю проекта так и представителям функциональных подразделений.

Преимущества: Легче найти персонал. Выше ответственность.

Проблемы: Двойное подчинение.

3 – Конгломерат – сочетает в себе различные типы организационных структур. Например: Выделяются центральные службы (блоки), производственные – продуктовые отделения.

5. . Методы управления: понятие, сущность, состав, их классификация и взаимосвязь.

Способы воздействия субъекта управл. на объект для достиж. цели.

Организац.-распоряд. – властная мотивация- подчинение закону, порядку, старшему по должности. Однознач. восприятие и выполн. задания как предписыв. руковод. В форме приказа.

Экономич.- материальная мотивация, ориентация на выполнение опред показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение.

Соц-но- психологич.- духовная мотивация. Формиров. благоприят. морально-психолог. климата в коллективе, выявл. и развитие индивид. способ. работника.

1. Организационные – создание необходимых условий функционирования организации, при их помощи организация проектирует учереждения, ее дея-ть регламентация, нормирование, обеспечение необход инструкциями.Создают рамки будущего развития и функционир организации: - методы формирование орг структур, - методы создании трудовых коллективов, подготовка и проведение мероприятий

2. Социально-психолог. методы – нацелены на формирование благоприятных морально-псих климата в коллективе, развития (диктатор, отец семейства)

3. Административные – реализация в виде конкретных безвариантных заданий, сопровождается поощрением и наказанием, их особенностью является субъективность и отсутствие прямых связей с полученными результатами.

4. Правовые – воздействие субъекта на объект посредством правовых актов.

5. Экономические – предполагают установление целей, ограничений и общей линии поведения в рамках которой исполнители сами ищут варианты решения проблемы, вознагражд ден выплатами.

6. Идеологические – воздействие на поведение потребителей через неэкономич, соц и духовные интересы, проявл в совместн труде.

5. .Стили управления, типы менеджеров, психология их личности.

- это манера поведения руководителя.

МакГрегор. Теория Х и У . Х- не любят трудиться, ленивы. =>Стиль авторитарный- принуждение, жесткий контроль, централизация, формал. Контакт.

У- притивопол Х, высокий творч потенциал. => Стиль либеральный- атмосфера открытости, доверие, поддержка.

Ренцисс Лайкер. сосредоточ-ый на работе _1_2_3_4_сосредоточ-ый на чел-ке

1)Эксплуататорско-авторитарный- приказная система общения; жесткий контроль; централизация;

2)благосклонно-авторитарный- высшая мотивация-большее общение, централизация

3)Консультативно-демократич.- децентрализация, двухсторон. общение, доверие но не полное;

4)Основанный на участии- групповое решение, полное доверие, мин. контроль.

1. Авторитарный – руководитель в принятии решений ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, занимает жесткую позицию, используя методы админ и психологич воздействия, всегда уверен в своей правоте. Может привести фирму как к успеху, так и к краху.

2. Демократический – сочетает принципы единоначалия и общественного самоуправления, хороший политик, стратег, сочетающий методы убеждений и принуждений. В своей работе он опирается на группу единомышленников.

3. Либеральный – руководитель ориентируется на цели и интересы отдельных групп, трудовых коллективов, маневрирует пытаясь быть добрым шефом(им может управлять кто-то в тени).Достаточно неустойчивый тип руководства, но преимущество – групповое принятие управленческих решений

4. Смешанный – сочетание вышеперечисленных

8. Конфликты в системе управления: причины, способы преодоления.

- столкновение противоположно направленых интересов, целей, позиций, мнений и взглядов.

Для конфликтов характерна неопределенность исхода вследствие разнообразия возможных вариантов поведения сторон.

Классифицируются:

По степени возд-я на эфф-ть работы – Непродуктивный конфликт (столкновение инт-ов, реш-ие кот противоречии целям упр-я), продуктивные конфликт (положит-но влияет на эфф-ть системы упр-я, тк направлен на решеие задачи упр-я, а не межличностных противоречий).

По широте конфликта: внутриличностный(несовпадение лич инт-сов и инт-сов орг-ции, выполнение взаимоискл фун-ций), межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Причины:

внешние – ист-к конфликта за пределами системы участ-ков конфл-та(новости дня, плохая орг-я выдачи з/п)

внутренние – особенности межличностных отнош-ий (внутригрупп несовмест-ть, личн осбенности членов гр)

функциональные-связаны с разным подходом к решению задач упр-я

вытекающие из неправильной критики – неправильное поведение уч-ов спора(излиш эмоцион-ть, кр-ка с целью свести лич счеты)

как последствия ошибок мнеджера в межличност общении – нежедание принимать чужие идеи, заострение вним-я на мелочах, сильный эмоциональн нажим менед-ра, повыш ур-нь притязаний.

Способы разрешения конфликтов:

1) Структурные – воздействие оказывается на содержание конфликта (для продуктивных конфликтов)

-разъяснение треб-ний к работе (чтобы подчин-ые хорошо поняли, что ждут от них в каждой конкрет ситуации)

-введение жесткой системы единоначалия, когда реш-ие прин-ет только один чел-к

-установление общих оценочных показателей, вместо индивид-х

-на основе исп-я системы поощрения бесконфликтной работы – при конфликтах сниж-ся V матер-х поощрений

с учетом целей конфликтов- опред-ся истинная причина конфл и цель конфл делается недосягаемой

2) Межличностные

-уклонение –выработка у раб-в установок на неучастие в конфл-х

-сглаживание – формир-ие мнения. что любой конфликт для него невыгоден

-принуждение – силовое подавление одной из сторон конфликта

-компромисс- принятие реш-я путем взаимных уступок

-решение проблемы- готовность ознакомится с др точками зрения, доказ-ся что получится в рез-те, вместо акцентирования внимания на правильности позиции.

8. Особенности организация управленческого труда. Самоменеджмент руководителя.

Управленческий труд - вид трудов. деят-ти по выпол. фун-ий управления в орг-ции, назначением которого явл. обеспеч. целенаправле. и скоординиров.д-ти трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объектом управ-го труда явл орг-ция, структур. подраздел.

Предмет управ-го труда – информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функциониров. и развитии.

Продукт управ. труда – управленч. решения и практич. действия, необход. для обеспеч. функциониров. объекта в требуемом режиме.

Содержание управлен. труда применительно к конкрет. объекту определяется составом фун-ий упр-ия: опред. целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности

исполнителей, учет и контроль исполнения.

Руководитель как лидер коллектива рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации.

Черты соврем. руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является использование рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

Самоменеджмент– самостоятельность и личное управление самим собой. Эффективное самоуправление связано как с человеческой природой, так и организацией, социальным управлением.

Самоменеджмент руководителя предполаг-ет последоват-е и целенаправ использов-е эффектив-х методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Руководитель должен иметь:

– представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования

– чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

– творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

– желание и способность сотрудничать;

– понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

– способность идти на риск;

– способность принимать решения;