178

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»

Подольчак Н.Ю.

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Рекомендовано Науково-методичною радою Національного університету «Львівська політехніка» як навчально-методичний посібник для студентів напряму «Менеджмент» спеціальності «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності»

Львів

Видавництво Національного університету «Львівська політехніка»

2006

УДК 338.075.8

К 412

ББК 65.050.9 (4 Укр) 214

Рекомендовано

Науково-методичною радою Національного університету «Львівська політехніка»

як навчально-методичний посібник

(протокол №___ від__________________2005р.)

Рецензенти:

Алексєєв І.В., док. екон. наук, професор, завідувач кафедри фінансів Національного університету „Львівська політехніка”.

Скоропад І.С., канд. екон. наук, доцент Львівської комерційної академії

Подольчак Н.Ю. Стратегічний менеджмент: навч. - методичн. посібник / Подольчак Н.Ю. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2006. - ___с.

ISBN

У посібнику розкрито суть та значення стратегічного менеджменту, наведені нові аспекти управління, враховані особливості господарювання у вітчизняних умовах. Автором запропоновано багато власних розробок та підходів у стратегічному менеджменті: оцінки ефективності системи менеджменту, формування системи менеджменту на засадах ризик-менеджменту, R-теорія мотивації, стратегічний контроль тощо. Посібник призначений для студентів, аспірантів, викладачів, керівників організацій.

ББК 65.050.9 (4 Укр) 214

 Подольчак Н.Ю.

 Національний університет

«Львівська політехніка», 2006

ISBN

Зміст
Вступ	5
Розділ 1. Суть та значення стратегічного менеджменту в сучасних умовах господарювання	6
1.1.Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні	6
1.2. Суть та принципи стратегічного менеджменту	8
1.3. Міфи та можливості стратегічного менеджменту	11
1.4. Ієрархія стратегій підприємства	13
1.4.1. Корпоративна та ділова стратегії	13
1.4.2. Функціональна та виробнича стратегії	17
1.5. Етапи стратегічного менеджменту	18
Розділ 2 Перший етап формування стратегічного менеджменту. Встановлення місії та цілей організації	21
2.1. Візія організації	21
2.2. Місія організацій	21
2.3. Встановлення цілей організації	23
Розділ 3. Аналіз оточення та внутрішнього середовища підприємства	28
3.1.Необхідність проведення аналізу оточення підприємства	28
3.2. PEST-аналіз	30
3.3. Аналіз цілей та інтересів зацікавлених груп організації	31
3.4. Модель п’яти сил конкуренції М.Портера	38
3.5. Модель Мак-Кінсі «7С»	40
3.6. SWOT-аналіз	41
3.7. Аналіз витрат організації	43
3.8. «SPACE»-аналіз	44
3.9. Крива досвіду	47
Розділ 4. Розробка стратегічних альтернатив	49
4.1. Основні підходи до розробки стратегічних альтернатив	49
4.2. Стратегії розвитку організації	50
4.3. Основні конкурентні стратегії	51
4.4. Стратегія інтеграції	55
4.5. Стратегія лобіювання корпоративних інтересів	62
4.6. Стратегія перехрещення керівного апарату	67
4.7. Balanced Scorecard	68
Розділ 5. Портфельний аналіз підприємства	76
5.1. Теорія життєвого циклу продукту	77
5.2. Матриця Бостонської консалтингової групи	78
5.3. Портфельний аналіз за методом Мак Кінсі (матриця "привабливість - конкурентоспроможність")	80
5.4. Модель ADL/LC	83
5.5. Модель стратегічного аналізу PIMS	86
Розділ 6. Реалізація стратегії організації	87
6.1. Опір змінам	88
6.2. Впровадження заходів стратегії підприємства	94
6.3. Види організаційних структур управління організацією	95
6.4. Розробка тактики та політики	103
Розділ 7. R-теорія мотивація як основна складова реалізації стратегій організації	104
7.1. Необхідність формування нової теорії мотивації як основи реалізації стратегії організацій	104
7.2. Теоретичні основи R-теорії мотивації	109
7.3. Механізми реалізації R-теорії мотивації	127
Розділ 8. Стратегічний контроль	134
Розділ 9. Формування та реалізація стратегій на засадах ризик-менеджменту	138
9.1. Суть та значення ризику у процесі формування та реалізації стратегій організації	138
9.2. Види ризиків організації	142
9.3. Методи зниження економічних ризиків	146
Розділ 10. Оцінка ефективності системи менеджменту організацій	153
10.1. Якісний аналіз ефективності системи менеджменту організацій	153
10.2. Принципи оцінки ефективності системи менеджменту організацій	158
10.3. Кількісна оцінка рівня ефективності	162
Список літератури	166
Додатки	171

ВСУП

З переходом до нових умов діяльності, зі зміною методів господарювання, формуванням нових підприємств, орієнтованих на економіку ринкового типу, розпочався пошук ефективних елементів стратегічного менеджменту. Водночас багато вчених стверджують про перебільшене значення стратегічного менеджменту, а деколи зазначають, що враховуючи трансформаційні процеси у вітчизняній економіці, високий рівень невизначеності та розвитку на недоцільність формування стратегічного менеджменту, та про ефективність застосування оперативного управління. Також відомі думки про відсутність стратегічного менеджменту взагалі як теоретичної дисципліни так і в практичній діяльності.

Однак незалежно від думок та позицій стратегічний менеджмент активно розвивається і не раз доводить свою практичну значущість.

Характеризуючи сучасний менеджмент українських підприємств, слід відзначити, що деякі елементи управління зазнали значних змін протягом останнього десятиліття, хоча інші ще функціонують у старих форматах та за старими правилами. Також деякі управлінські функції зникли із загальної системи менеджменту через їхню неефективність, застарілі механізми та методи реалізації. Проте нових ефективних механізмів та методів виробничо-господарська діяльність не виробила. Водночас роль інших систем та функцій різко зросла – управління збутом, фінансове забезпечення, система контролю. Крім того, з’являються нові, необхідні для стабільної діяльності підприємства елементи: стратегічне планування, система управління економічним ризиком, комп’ютерно-інформаційні системи, система маркетингу тощо.

Сучасний етап розвитку науки стратегічного менеджменту на теренах України характеризується переходом від етапу захоплення до етапу поширення та становлення серед науковців, що заангажовані в даній царині досліджень. Застосування ж даних методів на практиці управлінцями, які прагнуть працювати на якісно новому “західному” рівні, перебуває лише на стадії становлення та впровадження. Методи стратегічного управління, які застосовуються, базуються переважно на інтуїції керівників, їхньому досвіді та авторитеті. Відсоток управлінців, які мають спеціальну підготовку та володіють методами й підходами стратегічного менеджменту, незначний. Це пояснюється економічними, політичними та соціально-психологічними особливостями, які панують сьогодні в країні.

Автор цієї книги при написанні її ставив собі за мету відібрати найкраще із досягнень теорії стратегічного менеджменту з урахуванням сучасних підходів та тенденцій у цій сфері. Головним поштовхом до написання підручники стала зустріч автора із класиком стратегічного менеджменту професором Гарвардської школи Бізнесу Майклом Портером. Ця зустріч мала місце в рамках Річної конференції Американської Економічної Сільськогосподарської Асоціації на якій Майкл Портер зробив декілька доповідей із проблем конкуренції.

Основні акценти доповідей М.Портера були враховані при написанні цього посібника.

Розділ 1. Суть та значення стратегічного менеджменту в сучасних умовах господарювання

1.1. Особливості розвитку стратегічного менеджменту в Україні

Світ розвивається у напрямі створення і зникнення тисяч і сотень тисяч нових причинно-наслідкових зв’язків в економіці, що веде до появи нових ризиків. Так, міністр промисловості та комерції Японії передбачав у 2001 році, що протягом наступних п’яти років три чверті ВНП Японії складатиметься з продукції та послуг, які на сьогодні ще й не винайдені¹. Як наслідок виникає довгий ланцюжок із суми старих та нових ризиків із власною синергетикою, тому об’єкт, який потрапляє в таку ситуацію, на перший погляд, поводить себе парадоксально. Будь-яка нова угода чи управлінське рішення спричиняє появу нових ризиків. У зв’язку з цим, багато з відомих методів та технологій стратегічного менеджменту неможливо застосувати на підприємствах взагалі, інші ж потребують відповідного вдосконалення, поліпшення та адаптації до вітчизняних умов фінансово-господарської діяльності. Крім того, перешкодою є психологія частини власників та управлінців вітчизняних підприємств, які орієнтуються насамперед на грошові надходження та прагнуть якнайшвидше їх отримати, нехтуючи при цьому стратегічною перспективою. Відповідно, методи управління прибутком, основними фондами, оборотними коштами, податковим плануванням спрямовані на отримання тіньових позитивних грошових потоків. Крім того, необхідно враховувати значний рівень корупції та бюрократії, недостовірну бухгалтерську звітність, фіктивні угоди, а також вчинення незаконних операцій та дій тощо.

Ще одним негативним моментом практичної інтеграції стратегічного менеджменту у функціонуванні підприємства є сама ініціатива, яка йде, як правило, від засновників підприємства чи наглядової ради, тобто “зверху-вниз”. Проте така ініціатива, як правило, породжується мотивами створення іміджу підприємства, а не справжнім бажанням поширення підходів стратегічного менеджменту для підвищення рівня конкурентоздатності. Усе це частково призводить до сприйняття методів стратегічного менеджменту як засобу від усіх бід, а тому переоціненого, нереального, надуманого, а отже, й неефективного. Крім того, іншим фактором низького рівня розвитку стратегічного менеджменту на практиці є поганий розвиток інформаційних систем та відсутність кваліфікованих спеціалістів-практиків.

Щодо досвіду іноземних вчених, прикладних аспектів західних підприємств у сфері стратегічного менеджменту, то вони повинні застосовуватись з певними застереженнями, з врахуванням особливостей вітчизняної економіки. Крім того, зміни в системі менеджменту у момент їхньої реалізації спричинять зростання економічного ризику. Керівництво за цих умов повинно забезпечити створення атмосфери, яка б надихала співробітників на сприйняття змін, мінімізували опір, не виключаючи при цьому ризикованих дій, допомагала їм розкрити свої можливості тобто стиль керівництва слід обрати координаційний та демократичний.

Основною якістю менеджменту підприємства за умов швидкої зміни зовнішнього середовища повинна стати рухливість. Як зазначає Б. Гейтс, якщо у 80-х роках все вирішувала якість, у 90-х роках - реінжиніринг бізнесу, то ключовою концепцією поточного десятиліття є рухливість та швидкість. Менеджмент повинен забезпечити виконання операцій у всіх напрямах, що дасть змогу прискорити прийняття управлінських рішень. Прикладом такої рухливої організації є телеканал СNN, який пишається передусім швидкістю, з якою його кореспонденти реагують на події в будь-якій точці земної кулі. Однак рухливість не означає ситуаційності менеджменту, тобто прийняття адекватних управлінських рішень на усі без винятку зміни зовнішнього середовища. Реагуючи на кожну зміну ситуації, управлінець змушений буде приймати все нові і нові рішення, які часто будуть несумісними з попередніми, тобто управлінська система буде спрямована на поточні внутрішні зміни, замість того, щоб передбачати майбутні шанси та скористатися ними. Ситуаційний підхід ефективний за умови високого рівня економічного ризику, коли ситуація стає екстраординарною, а використання минулого досвіду - недоцільне. За таких обставин врахувати всі наявні фактори неможливо, оскільки ситуація змінюється швидко та непередбачено.

Зараз постала необхідність поєднання системності управління та реалізації можливостей конкретної ситуації. Цього можна досягти, застосовуючи ситуативний або контингентний підхід в управлінні. Як зазначають науковці, контингентний підхід є продовженням і розвитком системного підходу. На відміну від ситуаційного, він спрямований на підтримку системи та пошук такого рішення в конкретній ситуації, яке скріплювало б та вдосконалювало систему менеджменту одночасно з вирішенням ситуаційних завдань.

Науковці стверджують, що в ситуації невизначеності система повинна бути простою (одноопераційною) і безпосередньою². Тобто, для швидкого та ефективного вирішення економічних проблем, особливо на великих підприємствах, які постають перед системою стратегічного управління організації, слід застосовувати декомпозицію, тобто поділ системи на “локальні” підсистеми (наприклад, за основними функціями, реалізація яких ефективно координуватиметься). Така необхідність полягає у наявності великої кількості ризиків і їх відмінності у різних системах та підсистемах управління. Це дозволить вирішити спільні управлінські завдання підприємства. При цьому важливо забезпечити оптимальність декомпозиції стосовно завдань і мети організації загалом. Основна мета поділу лежить у площині формування, розвитку та функціонування системи менеджменту, в якій оперативні та локальні проблеми, за умови існування економічного ризику, вирішувались у мінімальні строки та з оптимальним використанням ресурсів, і водночас з максимальною результативністю, тобто загальні управлінські завдання поділяються на локальні проблеми, для їх розв’язання, своєю чергою, створюються локальні системи управління, діяльність яких ретельно перевіряється та координується.

Нарешті, сам стратегічний менеджмент при добрій волі керівництва та ініціативі працівників стараються впроваджувати забуваючи його основні принципи, яких слід дотримуватись всім підприємствам не залежно від форми власності, величини, стадії життєвого циклу, конкурентних переваг тощо.