Идеальная матрица

Оценка персонала - инструмент, необходимый для того, чтобы понять, «кто есть кто» среди сотрудников компании. С помощью этого инструмента можно выделять лучших или худших, делать выборки и ранжирование работников. Однако чтобы правильно управлять полученными в ходе оценки данными, необходима информацион­ная система, которая помогает фиксировать, хранить и анализировать информацию. Такая система позво­лит, например, «увидеть» высокопотенциального со­трудника в отдаленном филиале и спланировать его продвижение на вышестоящую должность в рамках компании.

ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Аттестация

Процедура аттестации, в рамках которой проверя­ется соответствие сотрудника занимаемой должно­сти, традиционно существует во многих компаниях. Если аттестация проводится на периодической осно­ве, ее результаты зачастую являются основанием для принятия решений и о дальнейшем развитии сотрудника.

Другой вид оценки - оценка по результатам вы­полнения производственных целей. Чаще всего она проводится в начале периода (года, реже - квартала). Обычно цели ставятся на год, и они четко связаны с целями компании - производится декомпозиция це­лей по подразделениям и сотрудникам.

Таким образом, у сотрудника появляются зада­чи, выполнение которых работает на достижение целей компании. В конце года проводится оценка выполнения сотрудником своих производственных целей. Обычно оценка проходит по следующему сценарию: сотрудник оценивает себя сам, затем его оценивает непосредственный руководитель, и ре­зультаты оценки согласовываются с вышестоящим менеджером.

По итогам такой оценки производится расчет воз­награждений. Сотрудник знает, что если он выполнит свои цели, каждая из которых имеет определенный

Автоматизированная система оценки

Рис 1. Целостное и интегрированное решение 5АР: единый набор процессов и инструментов для управления талантами и эффективностью персонала

«вес», то получит возна­граждение в соответствии с рассчитанным итоговым баллом.

Оценка по результатам сжижения целей развития

В начале периода, параллельно с поста­новкой производственных целей, мы определяем, что для их достижения сотруднику необходимо развить некоторые компетенции - пройти обучение, стажи­ровку или изучить литературу.

Такой индивидуальный план развития, включаю­щий все цели и мероприятия по развитию компетен­ций работника, обычно составляется на год. Если мы говорим о сотрудниках из кадрового резерва, то план может быть более долгосрочным и доходить до трех лет - в этом случае для каждого из резервистов разра­батывается долгосрочная программа развития.

В конце периода про­исходит оценка выпол­нения индивидуального плана: менеджер обсуждает подчиненным, каковы ре­зультаты достижения целей раз­вития. Стоит отметить, что основная цель таких встреч - не критика, а понима­ние проблемных областей. По итогам беседы можно скорректировать индивидуальный план, добавить новые цели или изменить профиль компетенций сотрудника.

По результатам оценки достижения производ­ственных целей и целей развития строится специ­альная матрица «Производительность - Потенциал». Матрица показывает распределение всех сотрудни­ков по критериям выполнения бизнес-целей и целей развития. Она позволяет наглядно увидеть, в какой квадрат попадает тот или иной человек.

ПОЛЕЗНЫЕ ОПЦИИ

Некоторые возможности модулей по управлению развитием персонала и управлению по целям информационного решения ЗДР НСМ:

• ведение корпоративной модели компетенций,

• составление личных профилей компетенций сотрудников,

• составление профилей требований к должностям,

• сопоставление профилей и выявление недостающих знаний работников,

• определение перечня учебных мероприятий, необходимых работнику,

• создание индивидуальных и групповых карьерных деревьев, в соответствии с которыми строится план развития сотрудников,

• определение высоко потенциальных сотрудников, способных в перспективе занимать ключевые позиции в компании,

• планирование преемственности на ключевые позиции компании,

• организация работы с кадровым резервом,

• планирование и оценка индивидуальных планов развития,

• постановка целей,

• аттестация персонала руководством и экспертами,

• оценка 360, в рамках которой осуществляется самооценка, оценка руководством, экспертами и коллегами.

Такую матрицу позволяет автоматически строить информационная система 5ЛР. Сотрудники, фамилии которых оказались в правом верхнем квадрате - наи­более талантливые и высокопотенциальные, а работ­ники, которых система поместила в нижний левый квадрат - кандидаты на увольнение.

Матрица «Производительность - Потенциал» -удобный инструмент, с помощью которого можно увидеть общую картину в подразделении или группе сотрудников. Кроме того, система 5ЛР предоставляет еще одну полезную опцию - глядя на автоматически сформированную матрицу, руководитель может при­нять решение о коррекции оценок и «передвинуть» того или иного сотрудника относительно его коллег. Но это лишь одна из опций, которая где-то может быть применима, а где-то нет.

Оценка на соответствие планируемой должности

Если мы планируем перемещение сотрудника на но­вую должность, автоматизированная система сразу покажет нам, по каким компетенциям данного канди­дата не хватает оценок для принятия решения. Ведь не всегда работников оценивают по всему спектру компетенций, существующих в компании.

При первичном поиске, который проводится авто­матически по заданным критериям, система позволя­ет оперативно выбрать среди сотрудников несколько потенциальных кандидатов на должность. Дальше начинается индивидуальная работа - интервью, встречи кандидатов с экспертами и пр. При этом, в системе можно фиксировать историю всех мероприя­тий внутреннего и внешнего отбора, и эта информа­ция по каждому из кандидатов будет доступна даже через 5 лет.