Оценка внешних кандидатов при подборе

Для корректного сравнения внешних и внутренних кандидатов, необходимо оценивать их по тем же кри­териям и в той же модели компетенций. Как это реа­лизовать? Например, внешний кандидат может само­стоятельно заполнить свой профиль, получив доступ к корпоративной системе. Такая «самооценка», не заме­няя результаты ассессмент-центра или встреч с экспер­тами, поможет рекрутерам на начальном этапе отбора. В 5ЛР можно также интегрировать и сохранить в виде компетенций результаты оценки внешних кандидатов по итогам различных опросников и тестов.

Конференция по кадровому резерву (конферен­ция по талантам)

Представим, что у нас есть группа сотрудников, кото­рых мы отбираем в кадровый резерв или группу Н1-Ро. Пул номинантов - 100 человек, а нам необходимо отобрать в кадровый резерв 20 или 30.

Как проходит конференция по кадровому резерву? Готовится повестка обсуждения - список кандидатур на зачисление в кадровый резерв и перечень вакан­сий. Под руководством модератора группа экспертов или менеджеров высшего звена рассматривает кан­дидатов. В данном случае также оказывается полез­ной матрица «Производительность - Потенциал», которую можно построить именно для этих 100-50 кандидатов в кадровый резерв. Матрица позволяет увидеть всю группу в целом или посмотреть инфор­мацию по каждому сотруднику (проектный опыт, места работы, профиль компетенций). Можно также сравнить одного кандидата с другим по выбранным критериям.

По итогам конференции принимается коллегиаль­ное решение о том, что 20 или 30 человек становятся

КАТАЛОГИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И КОМПЕТЕНЦИЙ

Компании все чаще задумываются над созданием технологии, позволяющей поддерживать в актуальном состоянии каталоги бизнес-процессов и компетенций, а также профили должностей. Например, в компании «Газпром нефть» планируется связать каталог бизнес-процессов с каталогом компетенций так, что если для какой-либо должности присваиваются новые бизнес-функции, то можно сразу увидеть, какими компетенциями должен обладать человек, чтобы занимать эту должность. В компании понимают важность создания единого каталога профессиональных и лидерских компетенций. Оценка сотрудников по единым критериям даст возможность отбирать наиболее подходящих сотрудников. Следующая важная задача, которую поможет решить единый каталог компетенций - это планирование индивидуального развития сотрудников, классификация учебных программ и автоматизированный подбор учебных мероприятий, повышающих ту или иную компетенцию.

Автоматизированная система оценки

ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА

Что такое Профиль должности? Это те компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы нормально выполнять обязанности на этой должности. А профиль сотрудника - это компетенции, которыми обладает сам сотрудник. Это различие наблюдается, например, когда сотрудник недавно переведен на должность, и его компетенция не совсем подходит под профиль требований к ней.

В Профиле сотрудника аккумулируется информация из различных документов по результатам каждого вида оценки, таким образом, он содержит сводную информацию по уровням компетенций данного работника.

кадровым резервом или Н1-Р0. После конференции менеджер, ответственный за развитие, определяет программу развития для резервистов.

Автоматизированная система помогает автоматиче­ски формировать планы развития - добавлять компе­тенции и мероприятия по развитию, и обеспечивает доступ к информации всем заинтересованным сто­ронам: индивидуальный план развития видит сам со­трудник, его руководитель и менеджер по развитию. Стоит отметить, что процессы оценки и постановки целей являются циклическими. Мы ставим произ­водственные цели, определяем цели развития, пла­нируем обучение и проводим ревью в течение года. В августе-сентябре утверждаем долгосрочные планы и формируем цели на следующий год. Таким образом, происходит своего рода «наслаивание» процессов.

ГЛАВНОЕ - ДОГОВОРИТЬСЯ

Самое сложное в проектах по автоматизации - догово­риться о том, «как это должно быть» методологически.Как решить все задачи, которые ставит компания, и при этом оптимально использовать возможности си­стемы, не «ломая» ее. В модулях 5АР уже есть опре­деленная логика, к тому же, здесь заложены лучшие мировые практики.

Сколько времени занимает проект? Четыре меся­ца - это обычное время до продуктивного старта, когда сотрудники компании начинают работать в системе. При этом основное время уходит на то, чтобы «договориться» с различными участниками проекта. В состав экспертной группы чаще всего входят пред­ставители департамента развития и подбора, а также те, кто отвечает за кадровый учет. В ходе совместных обсуждений экспертная группа определяет, как все бу­дет строиться в точки зрения методологии. Редко где к моменту автоматизации существует четко построен­ный регламент, учитывающий все нюансы процесса.

Итак, основная сложность - это методология. Не менее важно наличие в компании проводников

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

При формировании кадрового резерва компаний, в зависимости от сложившихся в них традиций, используют два типа подходов:

1. От желаний и способностей сотрудника. Чаще всего в компаниях выделяются высокопотенциальные сотрудники (Н1Р0 или Тор-Та1еп(), для которых планируется развитие и дальнейшее продвижение. Иногда компания осознает перспективность сотрудника, но не видит в данный момент конкретную позицию, на которую он мог бы претендовать в будущем. В этом случае наиболее вероятно развитие сотрудника как будущего руководителя без привязки к конкретной должности.

2. От ключевых должностей. Такая схема реализуется в компании «Газпром нефть», где в данный момент идет проект автоматизации с помощью решения ЗДР НСМ. Периодически формируется перечень ключевых (критичных для бизнеса компании) должностей, определяется профиль требований по профессиональным и лидерским компетенциям, затем на каждую такую должность формируется список резервистов, исходя из критериев соответствия профиля сотрудников профилю должности. Для каждого резервиста составляется индивидуальный план развития недостающих для занятия целевой должности компетенций.

Рис 2. Пример построения матрицы «Производительность - Потенциал»

изменений. Необходимо, чтобы менеджеры знали, для чего все это делается. Желание лишь одного ге­нерального директора не всегда приводит к резуль­тату. А если на уровне среднего менеджмента есть понимание, для чего необходимо внедрение нового процесса, какие результаты это принесет - тогда вне­дрять новую систему гораздо легче. Стоит учитывать, что с внедрением новой автома­тизированной системы возможно перераспределе­ние ролей и изменение объема вводимых данных по каким-то блокам информации. И кто-то может быть не очень доволен - так как предстоит дополнитель­ная работа. Но если в начале проекта руководство пояснит, что именно надо сделать и правильно спла­нирует время сотрудников, то все пройдет хорошо и цель внедрения будет достигнута - система станет удобным и незаменимым инструментом управле­ния персоналом.

ПРИМЕР ВНЕДРЕНИЯ

Для одного из наших клиентов мы реализовали проект по автоматизации управления по КР1, постановки и оценки целей развития. Были разработаны и согласованы документы, описывающие бизнес-процессы. Базой для написания таких документов являлись уже существующие внутренние документы, а также интервью с менеджерами. Все справочники и отчеты утверждались с ключевыми пользователями - как в Москве, так и в регионах. Сейчас система помогает данной компании быстро ставить цели, позволяет курирующему менеджеру видеть статус в отчете - какие сотрудники поставили цели, а какие - еще нет. Ведь, если цели поставить в декабре, в конце периода, это будет фальсификацией. Цели должны быть поставлены в начале периода и должны отражать планы компании, а не подгоняться под результаты, которые достигнуты. В системе происходит также расчет вознаграждения.

Разработан инструмент индивидуальных планов развития, и в будущем компания намерена активно его использовать. Работа с индивидуальным планом развития построена следующим образом: для выполнения бизнес целей необходимо определить цели развития. Причем одну из целей развития можно перевести в производственные цели - то есть, выполняя эту цель, сотрудник также получит бонус. Для целей развития планируется обучение и назначается ментор, который будет развивать сотрудника. Планы развития становятся в этом случае одним из инструментов по сбору потребностей в обучении: в начале года определяются производственные цели и цели развития, планируется обучение. Таким образом, собирается большой пул информации по запланированным тренингам, семинарам и другим видам обучения.

Источник: Компания ЭВОЛА