2.3. Организационное обеспечение научно-исследовательских программ

Научно-исследовательская работа является непременным атрибу­том в деятельности любой организации. Во многих частных компани­ях доля расходов на научно-исследовательские и опытно-конструктор­ские разработки (НИОКР) достигает 70 - 80 %. За счет эффективной инновационной политики, составной частью которой являются науч­но-исследовательские проекты, предприятия поддерживают собствен­ные производственные циклы, распределяя средства соразмерно вы­работанным приоритетам и специфики имеющихся хозяйственных подразделений. В бюджетных организациях и учреждениях научно-ис­следовательские проекты призваны обеспечить оптимальное распреде­ление средств между бюджетополучателями, выработать перспектив­ные направления деятельности, сформировать социально приемлемый и экономически эффективный бюджет.

В целом структуру организации проектной деятельности можно отобразить следующим образом (рис. 2.2)

Рис. 2.2. Структура организации научно-исследовательского проекта

В процессе организации научно-исследовательской деятельности реализуются как функции, так и институциональные предпосылки, способствующие скоординированному взаимодействию носителей этих целей в достижении поставленных целей.

Основными функциями организации и управления являются плани­рование, организационное проектирование, контроль и прогнозирование. Место каждой из этих функций определенным образом локализовано благодаря сложной системе внутренних взаимосвязей. Институцио­нальными предпосылками процесса организации выступают исследо­вание рынка, бюджетирование и производство. Критерием различия между функциями и институциональными предпосылками является то, что первые представляют собой характерные для процесса регули­рования действия участников, тогда как вторые — необходимые для достижения целей организации средства и сопутствующие условия. Взаимодействие между функциями и институциональными предпо­сылками осуществляется при помощи нормативов, закрепляющих ус­тойчивую связь между сферами ответственности специалистов рабочей группы с тем или иным участком производственного цикла.

Планирование — это процесс полагания целей и задач организации, включающий выбор средств для их достижения. Функция планирова­ния нацеливает деятельность ее участников на разработку механизма ассимиляции производственной системой элементов внутренней и внеш­ней сред. Основными разновидностями планов выступают организа­ционный, правовой и финансовый.

Предваряя процесс организации научно-исследовательских программ, функция планирования направлена на определение последовательно­сти и перспективных путей реализации целей программы.

На стадии планирования закладываются приоритеты заложенных в программу целей, распределяются ресурсы на их достижение, фор­мулируются задачи для участников процесса.

Процедура планирования становится базовым условием организации деятельности рабочей группы для достижения заключенных в план целей. Распределяя плановые задания между членами рабочей груп­пы, ее руководитель разграничивает полномочия, передавая отдель­ным ее членам часть собственных. Руководитель программы органи­зует процесс контроля, составными звеньями которого являются бюджетные ограничения, а также положенные в основу исполнения программы контрольные нормативы, с помощью которых определяют­ся пороги бюджетной самодостаточности для основных разделов про­граммы.

Будучи видами деятельности организационной системы, обеспе­чивающими ее целостность и способность к самовоспроизводству, функ­ции призваны разграничить сферу полномочий в процессе разработ­ки и реализации проекта в соответствии с логикой достижения цели и профессиональной принадлежностью их носителей. Набор функ­ций, обусловливающих функционирование производственной систе­мы, является типовым и характерен для любой формы организации, каким бы видом деятельности или формой собственности она ни рас­полагала.

Институциональные предпосылки процесса организации структу­рируют систему взаимодействия функциональных носителей посред­ством разделения их действий на три сектора, составляющих структу­ру производственного цикла любого предприятия: организационного (производственного), материального (финансового) и информацион­ного (маркетингового) (рис. 2.3).

В табл. 2.7 представлен вариант планирования научно-исследова­тельского проекта, выполненный в соответствии с алгоритмом мето­дики PERT, назначение которой состоит в эффективной организации производственных процессов на основе минимизации временных за­трат и отлаженной системы координации работ.

Таблица 2.7

Последовательность операций в реализации проекта, составленная по методике PERT

Операция	Предшественники	Время (в днях)
А. Подготовка технического задания	—	2
Б. Разработка организационного плана	А	3
В. Подбор рабочей группы	А	4
Г. Обучение персонала	В	4
Д. Разработка методологического инструментария	Б	3
Е. Проведение экспертного опроса	Г	2
Ж. Проведение консультаций с партнерами	В	3
3. Проведение переговоров об условиях и графике финансирования	Б	3
И. Распределение финансовых средств между рабочими группами	Ж,3	4
К. Работа над статистическими источниками	Б	4
Л. Подготовка программы обработки результатов	Д	3
М. Подведение результатов исследования	Е, И, К, Л,	4
Н. Выработка рекомендаций	Μ	2

На основе представленных данных можно построить сетевой гра­фик (рис. 2.4).

На основе представленного сетевого плана можно определить диа­пазон времени, необходимого на реализацию представленного проек­та, а также скорректировать порядок в проведении работ, предусмотрен­ный условиями проекта, вызванный необходимостью синхронизации действий в параллельных работах.

В рассматриваемом варианте можно выделить пять сочетаний про­цессов, находящихся друг с другом в причинно-следственной зависи­мости, охватывающих период исполнения проекта от начальной до финальной стадии:

1. Б - 3 - И - Μ - Η (16 дней);

2. В - Ж - И - Μ - Η (17 дней);

3. Б-К-М-Н(13дней);

4. Б - Д - Л - Μ - Η (15 дней);

5. В - Г - Ε - Μ - Η (16 дней).

Таким образом, разница между наиболее долгосрочным и крат­косрочным циклами проекта составляет четыре дня. Наименьший ди­апазон цикла, приходящегося на третий вариант, рассматриваемый в качестве критического пути, позволяет определить нижний предел времени, отводящийся на выполнение работ по условиям проекта.

Синхронизация работ по реализации целей данного проекта пред­полагает выделение двух контрольных событий, приходящихся на 4 и 7 события, к которым стягиваются параллельные работы. Данные, со­ставляющие сведения об этих работах, представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Контрольная таблица по реализации целей проекта

Работы	Участок	Время (в днях)
4	Б —3	6
	В—Ж	7
7	В —Ж —И	11
	Б —3 —И	10
	Б-Д-Л	9
	Б —К	7
	В —Г—Ε	10

Выводом из приведенных данных является то, что работы по реали­зации 4 события почти синхронизированы, обнаруживая разницу меж­ду параллельными работами всего в один день. Что касается 7 события, то временные различия здесь выражены более сильно и составляют четыре дня. А это уже требует активной деятельности плановых орга­нов по корректировке плановых заданий, входящих в данный контур, а возможно, и пересмотра сроков реализации проекта.