4. Налаживание эффективной системы контроля над выполнени­ем плановых и неплановых задач.

Контроль — это деятельность по регулированию отношений в орга­низации, ориентированная на создание благоприятных условий под­готовки и реализации управленческих решений. Для проведения процедуры контроля необходимо последовательное прохождение трех этапов:

• установка стандартов, поддающихся измерению целевых ориен­тиров, располагающих пространственными и временными грани­цами;

• определение масштаба допустимых отклонений через сравнение показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами и измерение (корректировка) результатов;

• сравнение результатов с заданными стандартами позволяет кон­тролирующему лицу определить, какие действия надо предпри­нять для совершенствования контрольных функций.

Контроль может быть разделен на два вида, в основу дифференциа­ции которого положен принцип локализации производственных опе­раций в соответствии с их местом в технологическом процессе. Про­явление этого принципа способствовало выделению функций входного и выходного контроля, различение которых является важным средством налаживания эффективной организации производственного процесса (рис. 2.7)

Рис. 2.7. Стадии контроля

Входной контроль призван осуществлять функции наблюдения и ре­гулирования поступающих в аппарат управления информационных потоков. В содержание этих потоков должны быть включены сведе­ния о материальных, финансовых и энергетических источниках дея­тельности организаций, об их кадровом обеспечении. На входе конт­ролирующие органы должны следить за тем, чтобы все задания были правильно распределены согласно схеме стратегического планирова­ния, чтобы каждый из членов организации четко представлял себе, что он должен делать, какова его ответственность за допущенные нарушения.

Объектом входного контроля являются поступающие в производ­ственную систему предприятия (процессор) потоки, служащие исход­ным условием деятельности этого предприятия. К перечню этих пото­ков следует отнести: материальные (оборудование, сырье, ресурсы); технологические (ноу-хау, патенты и пр.); кадровые; информационные и финансовые (платежные документы и пр.). В соответствии с логи­кой организации входного контроля до начала производственной дея­тельности предприятия ее персонал должен быть рассредоточен по основным каналам входного потока. Целью такой организации долж­на стать строгая локализация контрольных функций между испол­нителями с учетом норм нагрузки и ответственности, что требует использования определенных методологических средств. Среди наибо­лее простых и эффективных способов организации входного контроля можно выделить матричный метод организации входного контроля. Он хорош тем, что позволяет соотнести два уровня информации, что дает возможность сравнить различные параметры деятельности с по­зиции запланированного результата.

Возможным вариантом использования матричного метода являет­ся способ определения степени ответственности должностных лиц за исполнением плановых заданий (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Матрица закрепления сфер ответственности за должностными уровнями

Должност- ной уровень	Распо- ряже- ния мэра	Письма граж- дан	Исполнение социальных стандартов	Целевое распределе- ние средств	Испол- нение договоров
Первый заместитель мэра	-	+	-	+	+
Начальник Управления	+	+	+	-	-
Начальник департамента	-	-	+	+	+
Начальник отдела	-	-	+	+	+
Специалист	-	-	+	+	+

В зависимости от степени ответственности контролирующих лиц (органов), выражающейся в наличии положительной и отрицательной корреляций, целесообразно выделить две формы контроля — прямой и косвенный, предопределяющие специфику соответствующих мероп­риятий ответственными лицами.

Прямой контроль, характеризуемый наличием прямой корреляции («+» на схеме), ориентирован на внешнее регулирование деятельно­сти работников, на гармонизацию групповой и индивидуальной моти­вации, на выполнение структурированных задач, поставленных руко­водством. Тогда как косвенный контроль, сопряженный с наличием отрицательной корреляции («-» на схеме), призван регулировать дея­тельность работников изнутри, делая это либо за счет использования непрямых методов стимулирования мотивации к труду, либо за счет корректировки вызывающих это стимулирование факторов. Сочетая прямой и косвенный контроль, руководитель организации делает последний разнообразным, чем обеспечивается адекватность контро­ля поставленным целям, и дополняемость административных мето­дов управления персоналом методами социально-психологического и организационного характера.

Провести различие между прямым и косвенным контролем позво­лит специальная шкала, в делениях которой сосредоточены конкрет­ные формы реализации функции контроля, соответствующие прямо­му и косвенному контролю, образующие континуум возможных форм его реализации в отношении объекта контроля (табл. 2.10)

Таблица 2.10