ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Эффективное функционирование экономических систем в рыночных условиях во многом зависит от результата работы транспортных предприятий. Пассажирский транспорт существенно влияет на состояние рынка труда, социально-экономическую и демографическую ситуацию, работоспособность и психологический настрой населения. Основную роль в осуществлении пассажирских перевозок играет пассажирский транспорт общего пользования, который выполняет городские и пригородные перевозки.

Целью исследования является разработка теоретических и практических аспектов стратегии маркетинга для развития регионального рынка автопассажирских услуг с учетом социально-экономических факторов.

Задачи:

• Рассмотрение теоретических аспектов транспортных услуг;

• Определить состояние и перспективы развития транспортного предприятия в г. Якутск;

• Разработать Бизнес-план, по формированию стратегии развития транспортных услуг.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является автотранспортное обслуживание в г. Якутск.

Предмет исследования, предприятие МУП «Якутская Пассажирская Автотранспортная Компания».

Методология и методы исследования в выпускной квалификационной работе, основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики Глазова М.М , Крюкова А.Ф , Фатхутдинова Р.А, и др., теории и методологии экономического анализа по проблемам развития транспортной системы и маркетинга. Философии социальных потребностей, системного подхода к организации и регулированию отрасли, анализа деятельности хозяйствующих субъектов и формирования структуры управления, государственного регулирования и управления, муниципального управления системой транспортных услуг и др. а также нормативные материалы федеральных и местных органов власти.

Значимость полученных результатов заключается во внедрении проекта маркетинговой стратегии, ее дальнейшее внедрение на транспортный рынок.

Научная новизна результатов исследования выражается в том, что в выпускной квалификационной работе с теоретических позиций рассмотрены и разработаны новые научно-методические положения по формированию стратегии маркетинга развитием регионального рынка автопассажирских услуг с учетом социально - экономических факторов, сделан ряд теоретических и практических выводов и рекомендаций в области управления транспортной отраслью.

Практическая значимость полученных результатов. Использование результатов работы исследования на практике позволит создать систему эффективной стратегии маркетинга пассажирских услуг с учетом социально-экономических факторов.

Апробация работы. Основные положения выпускной квалификационной работы, выносимые на защиту, доведены до конкретных рекомендаций по совершенствованию стратегии маркетинга хозяйствующими субъектами. Основные положения и результаты были доложены и получили одобрения на научно-практических конференциях Якутского государственного инженерно - технического института (2010) в IX Студенческой научной конференции «Молодежь. Наука. Творчество». - Диплом I степени и Диплом III степени; Байкальского государственного университета экономики и права (филиал г. Якутск) (2010) в V Межвузовской студенческой научной конференции «Современные проблемы экономики и права» - Сертификат; Участник конференции «Лаврентьевских чтений», посвященные 54-летию (Якутского государственного университета им. М.К. Аммосова) (2010); Участник республиканского молодежного форума «Якутия Молодая» (2010) – сертификат; и на грант ректора ЯГИТИ (2010) за разработку научно-технического проекта.

Опубликованность результатов, журнал Якутского государственного инженерно - технического института (2010) в IX Студенческой научной конференции «Молодежь. Наука. Творчество», журнал Байкальского государственного университета экономики и права (филиал г. Якутск) (2010) V Межвузовской студенческой научной конференции «Современные проблемы экономики и права»

Структура и объем данной работ, рассмотрены теоретические аспекты управления проектами предприятия и состояния и перспективы развития проекта в г. Якутск. В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегия маркетинга. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию. Во второй главе уделено внимание на состояние и перспективы развития предприятия. В третьей главе разработан проект маркетинговой стратегии предприятия и бизнес план. Объем выпускной квалификационной работы 71 страница, без списка использованной литературы и без приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Основы маркетинговых стратегий

Основы стратегического маркетинга составляют аналитические исследования, отражающие поведение предприятия на рынке непосредственном взаимодействии с покупателями, поставщиками, посредниками, конкурентами, инвесторами и органами властных структур.

При разработке маркетинговых стратегий чрезвычайно важной является аналитическая оценка влияния факторов внутренней и внешней рыночной среды на результаты работы компании. [35, с. 57]

В современных условиях достигнутое преимущество в любой компании удерживается только путем непрерывного поиска других и более эффективных способов ведения дела на основе полученной достоверной информации и посредством постоянного внесения изменений в деятельности фирмы в рамах ее общей стратегии. [29, c.341]

Стратегия (от лат.strategia) – комплекс базовых решений, принципов способностей руководства, направленных на достижение генеральных цели.

Стратегия, по сути, искусство руководить конкретной деятельностью, направленной на достижения желаемой цели на относительно долгосрочный период при имеющихся и перспективных ресурсах. Стратегические цели должны быть конкретными с возможными корректировками, ориентированными во времени, достижимыми, непротиворечивыми. [14, с. 56]

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании. [36, c. 99]

Стратегия маркетинга – выбор наилучших способов достижения поставленных целей предприятия средствами маркетинга.[11, c. 71]

Существуют три уровня маркетинговых стратегий: корпоративный, функциональный и операционный. Но прежде чем приступить к их разработке, необходимо выполнить аналитическую работу. Аналитический аспект предполагает комплексный анализ состояния рынка для оценки перспективы развития компании. Необходимо использовать современные методы сбора и оценки информационного массива данных с помощью автоматических средств обеспечения информационно-аналитической работы. [15, c. 209]

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями, направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса. Ими создаются новые сферы деятельности, стимулируются инициатива и творчество работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. [35, c. 107]

На корпоративном уровне можно выделить три группы маркетинговых стратегий.

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с очки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществлении капиталовложений в каждую из этих сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также выяснить достаточность собственных ресурсов, необходимых для затрат на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, как обеспечить предприятию преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Функциональные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс маркетинговых усилий. Можно выделить три направлений маркетинговых стратегий на функциональном уровне.

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментирование по различным признакам.

2. Стратегия позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формируют «маркетинг-микс», обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте. [42, c. 105]

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. На инструментальном уровне можно представить четыре группы маркетинговых стратегий.

1. Продуктивные стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителя.

3. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и в нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга. [23, c. 34]

Маркетинговая стратегия предприятия рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависящих друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной организации (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направленной деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства связан с развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции, а также с этапом жизненного цикла товаров на рынке. Что касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка. [5, c. 98]

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ и матрицы «Джи-И-Маккинсли», строящихся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений). [21, c. 105]

Анализ как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами.

Темпы роста спроса рассчитывается по продажам того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темпы роста спроса» базовая линия разделяющая спрос с высоким, и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие. Доля рынка определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка. Доля оси «Доля на рынке» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «роста/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, необходимых отдельным хозяйственным направлениям (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии (рисунок 1):

Рисунок 1  Двумерная матрица БКГ

• «звезды» - сохранение лидерства;

• «дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

• «трудные дети» - инвестирование и изобретательское развитие;

• «собаки» - уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития стратегических зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, стратегии маркетинга представляют собой способ действия для достижения маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях: корпоративном; функциональном; инструментальном. [7, c. 57]

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями, направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса. Ими создаются новые сферы деятельности, стимулируются инициативы и творчество работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. [23, c. 105]

Анализ как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рисунок 2).

		Доля на рынке
		Высокая	Низкая
Темпы роста спроса	Высокие	«Звезды»	«Трудные дети»
	Низкие	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рисунок 2  Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка. Для оси «Доля на рынке» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих перед ней целей. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе которых коммерческие организации осуществляют свою маркетинговую деятельность. В качестве доминирующей тенденции этих изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом. [6, c. 175]

Производственная концепция, или концепция совершенствования производства. Согласно этой концепции потребитель ориентируется на доступные для себя товары, имеющие невысокую цену. Предприятия, придерживающиеся такой концепции, имеют преимущественно серийное или крупносерийное производство с высокой эффективностью и низкой себестоимостью. Выпускаемые ими товары продаются с помощью многочисленных торговых предприятий. К основным предпосылкам существования этой концепции можно отнести следующие: а) большая часть реальных и потенциальных потребителей имеют невысокие доходы; б) спрос равен или немного превышает предложение; в) происходит быстрое снижение высоких производственных расходов (обычно по новой продукции), что приводит к завоеванию большей доли рынка. [18, c. 123]

Компания Маккинсли, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу СЕ (General Elektrik Со), предложила матрицу, приведенную на рисунке 3. Наряду с двумерной используется и многомерная матрица на рисунке 4, где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

		Стратегическое положение
		Сильное	Слабое
Привлекательность рынка	Высокая	« Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
	Низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»

Рисунок 3  Матрица «Джи-И-Маккинсли»

Инвестирование	Инвестирование	Сохранение
Инвестирование	Сохранение	Уход
Сохранение	Уход	Уход

Рисунок 4  Многомерная матрица «Джи-И-Маккинсли»

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1) наступательная стратегия — инвестирование;

2) оборонительная стратегия — сохранение позиций;

3) стратегия до инвестирования — уход, ликвидация.

Усилия предприятий, следующих этой концепции, должны быть нацелены на совершенствование процесса производства, следовательно, на снижение уровня издержек, повышение производительности труда и эффективности производства. Ее придерживаются производители, которые четко ориентированы на отрасль с хорошими перспективами роста, имеют невысокую диверсификацию и действуют в условиях минимального политического и социального контроля.

Диверсификация — это расширение ассортимента производимых изделий и видов предоставляемых услуг на основе одновременного развития не связанных друг с другом производств. Товарная (продуктовая) концепция, или концепция качественного продукта (концепция совершенствования товара). Основная идея этой концепции состоит в ориентации потребителей на те, или иные товары или услуги, которые по техническим характеристикам и эксплуатационным качествам превосходят аналоги и тем самым приносят потребителям больше выгоды. Производители при этом направляют усилия на повышение качества своего товара, несмотря на более высокие издержки, следовательно, и цены. К факторам, поддерживающим существование такой концепции маркетинга, могут быть отнесены следующие: а) общество нуждается не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни; б) неустойчивость экономической конъюнктуры; в) инфляция; г) монополистические ограничения рынка; д) быстрый моральный износ товаров. [2, c. 304]

Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих усилий, предполагает, что потребители будут покупать предлагаемые товары в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены определенные усилия по продвижению товаров и увеличению их продаж.

Основные предпосылки использования сбытовой концепции заключаются в следующем: а) главная задача фирмы состоит в достижении определенного объема продаж своих товаров; б) потребители не будут покупать товары в объеме, необходимом с точки зрения фирмы, без определенного воздействия; в) потребителей можно заставить купить данные товары с помощью различных методов стимулирования продаж; г) покупатели будут делать повторные покупки или имеется достаточное количество потенциальных потребителей.

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможности проникновения данной продукции на данный рынок. (рисунок 5)

Известно, что гораздо труднее продать покупателям новый товар, чем продукцию, им знакомую. Предприятия, которые руководствуются сбытовой концепцией, обычно полагают, что потребители не имеют ярко выраженного намерения приобрести их товары. Поэтому необходимо вести активный поиск потенциальных покупателей. Следует иметь в виду, что на практике реализация сбытовой концепции связана с навязыванием покупки, причем продавец стремится заключить сделку, а удовлетворение потребностей покупателя является второстепенным моментом. Иногда подобная практика может привести к потере рынка для производителя.

		Продукция
		Существующие товары	Новые товары
Рынки	Существующие	«Проникновение на рынок»	«Развитие продукции»
	Новые	«Развитие рынка»	«Диверсификация»

Рисунок 5  Матрица Ансоффа

То, что концепция сбыта, может быть эффективной в течение длительного времени, объясняется следующими причинами: а) многие покупатели считают, что они в состоянии защитить свои интересы; б) покупатели, неудовлетворенные покупкой, вскоре забывают о своем чувстве неудовлетворенности; в) покупатели, недовольные покупкой, не очень часто делятся своими впечатлениями с другими покупателями; г) покупатели, неудовлетворенные покупкой, едва ли будут обращаться с жалобой в общество, защищающее их интересы; д) всегда имеется достаточно большое число потенциальных покупателей. [44, c. 229]

Рыночная традиционная маркетинговая концепция, или концепция маркетинга. Эта концепция отличается от других концепций тем, что: а) организация видит свою задачу в удовлетворении потребностей определенной группы потребителей; б) она отдает себе отчет в том, что удовлетворение этих потребностей требует проведения комплекса маркетинговых исследований для их выявления; в) ее маркетинговая деятельность постоянно контролируется и анализируется; г) организация уверена, что результаты ее деятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции и обеспечат благоприятное общественное мнение о ней. [37, c. 212]

Матрица внешних приобретений позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия, за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста, а также решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рисунок 6).

		Тип стратегии
		Диверсификация	Интеграция
Область деятельности	Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
	Сходные области	«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»

Рисунок 6  Матрица внешних приобретений

Деятельность, основанная на сбытовой концепции, начинается с имеющегося в распоряжении организации товара. При этом главной задачей является достижение объема продаж, необходимого для получения прибыли, за счет проведения мероприятий по стимулированию сбыта. Деятельность, основанная на концепции маркетинга, начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Предприятие планирует и координирует разработку программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей. Оно получает прибыль при удовлетворении потребностей покупателей. [36, c. 321]

Новая матрица БКГ (рисунок 7) рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

— эффекта издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который говорит о том, что при удвоении производства затраты снижаются на 20%);

— эффекта дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования).

Эффект объема Эффект дифференциации		Эффект издержки/объем
		Высокий	Низкий
Эффект дифференциации товаров	Сильный	«Специализированная деятельность»	« Фрагментарная деятельность»
	Слабый	«Концентрированная деятельность»	« Бесперспективная деятельность»

Рисунок 7  Новая матрица БКГ

Социально-этическая концепция маркетинга характерна для современного этапа развития человеческой цивилизации. Она базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель — обеспечение долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом. Нормы социально-этического маркетинга лимитируют, в известном смысле, предпринимательскую инициативу и производственную деятельность. Они ставят ее в зависимость от ориентиров общественного развития и безусловного требования сохранения среды обитания. Стремление предприятия к постоянному расширению, монопольному положению на рынке, максимизации прибыли за счет снижения издержек производства и повышения цен продаж было до недавнего времени общепринятой и признанной мотивационной основой предпринимательской деятельности. Постоянное стремление многих предприятий к неограниченному росту до сих пор является главной движущей силой экономической политики.

Результаты маркетинговых исследований используются фирмой для разработки стратегии деятельности и стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга призвана объединить цели предприятия, его производственные возможности и шансы, имеющиеся на рынке. Разработка стратегии начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды, на этой основе и вырабатываются цели и стратегии их достижения. [28, c. 371]

1.2 Интеграция факторов, влияющих на конкурентоспособность транспортного предприятия

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров услуг, быстрого обновления их номенклатуры предприятие стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволит выгодно и долговременно получать намеченные доходы. Конкуренция (от лат. Concurrere - сталкивать), механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров и услуг, в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли. [5, c. 305]

Конкурентоспособность – превосходство товара на целевом рынке над конкурирующими аналогами по степени удовлетворения потребностей, в том числе и по суммарным затратам потребителя на приобретение и пользование товаров. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, а с другой – конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов. [15, c. 196]

Основой выбора той или иной цели маркетинга является принцип дифференциальных преимуществ, который означает предложение клиенту того, что он хочет и чего не может купить в другом месте. Свойство продукта (товара)– в широком смысле должны быть трудно поддающимися в имитации для конкурентов. Сохранение дифференциальных преимуществ, требует значительных усилий. Различают недифференцированный (массовый) и дифференцированный маркетинг в зависимости от концепции рынка.

Недифференцированный (массовый) маркетинг применяется в тех случаях, когда не выделяются сегменты рынка, а рынок рассматривается как однородный, недифференцированный. При этом предприятие выходит на рынок с одним товаром и ставит перед собой задачу привлечь к товару внимание как можно большего количества покупателей с помощью стандартного, унифицированного маркетинга (совокупность взаимосвязанных элементов, используемых для удовлетворения потребностей определённого рынка или части с учетом окружения – политического, культурного, правового). Она игнорирует существование на рынке специфических сегментов со специфическими запросами и потребностями. [22, c. 391]

Дифференцированный маркетинг предусматривает модификацию товара и комплекса мероприятий по продвижению его на рынок, с тем, чтобы привлечь внимание определенных групп потребителей. Конечно, при концентрации ресурсов следует помнить о риске возможных потерь, однако отказ от селекции и концентрации менее выгоден даже с учетом этого риска. [11, c. 71]

Рынок, на котором наиболее полно реализуется стратегия маркетинга, действует наиболее эффективные маркетинговые средства, называют эталоном. Если предприятие достаточно эффективна, выпускает широкий ассортимент товаров, работает не первый год, имеет определенный круг покупателей, то оно в состоянии осуществить такую маркетинговую стратегию, как диверсификация, т.е. выйти на новые рынки с новыми товарами. Диверсификация - такая стратегия, при которой создается множество новых разновидностей продукта (или видов деятельности предприятия), которыми заполняются новые рыночные ниши. Типичными являются концентрическая, горизонтальная и многоотраслевая диверсификация. [10, c. 174]

Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей. Известно, что конкуренты задают критерии, которые необходимо превзойти. Люди связывают рост не только с увеличением размеров доходов, но и с развитием, т.е. с другой системой ценностей. Происходит постепенное осознание того, что научно-технический прогресс до определенной стадии служит интересам человека.

Такое равновесие можно определить как состояние общества, при котором обеспечивается удовлетворение нормальных сегодняшних здоровых потребностей и не уменьшаются шансы будущих поколений на достойную жизнь. Экономический рост будет считаться допустимым только в тех случаях, когда он поддерживает или обогащает внутренние и внешние связи системы, в том числе и системы предприятия как основной хозяйствующей единицы. [23, c.57]

Необходимо расширить и обогатить новыми подходами концепцию управления маркетингом для того, чтобы защита среды обитания стала одной из значимых целей управления маркетингом на предприятии. Даже в самом современном выражении маркетинг имеет исключительно экономические цели и стремится к балансу экономических интересов потребителя и товаропроизводителя.

Общая конкурентная матрица. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рисунок 8).

		Снижение издержек	Дифференциация продукции
Область конкуренции	Широкая	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
	Узкая	«Лидерство в нише»

Рисунок 8  Общая конкурентная матрица

«Продуктовое лидерство» основывается на политике дифференциации товаров. Начало было положено рядом предпринимателей, обративших в своей практической деятельности внимание на то, что потребители как носители платежеспособного спроса во всевозрастающей мере стремятся в процессе удовлетворения потребностей к росту качества жизни. Это понятие включает не только изобилие и доступность высококачественных товаров и услуг, но и сохранение, и улучшение качества среды обитания. [42, c. 63]

Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям умело использовать некоторые правила конкуренции (рисунок 9). (Необходимо действовать лучше, чем это делают конкуренты.)

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров

Рисунок 9  Модель конкурентных сил

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов (рисунок 10).

Цели конкурента		Текущая стратегия
	Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции на рынке		Маркетинговые возможности

Рисунок 10  Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать их возможные ответные шаги с глубинными мотивами поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов. Важно знать, на какие конкретные действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области. Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегий устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации. [23, c.201]

Подобное саморегулирование предпринимательской деятельности более предпочтительно, чем меры государственного регулирования. Их проще приспосабливать к динамично меняющимся условиям внешней и внутренней среды предприятий, современному научно-техническому прогрессу и социально-экономическим изменениям в обществе. Активное использование в повседневной коммерческой деятельности положений международных кодексов способствует широкому распространению в предпринимательских структурах положительного опыта деловой практики.

Конкурентная стратегия представляет собой набор специфических шагов и подходов, которое предприятие предпринимает или собирается предпринять с целью получения успешных конкурентных преимуществ в данной отрасли. Ее стратегия конкуренции показывает, каким образом руководство предприятия пытается смягчить удары конкурентов и выстоять при разрушительном действии сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. В этом смысле существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Идея состоит в достижении устойчивого преимущества перед конкурентами по издержкам производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка. При этом обеспечивается получение более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не используется на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в данной области означает превращение задачи снижения затрат. [24, c. 159]

Товаропроизводителю с низкими издержками производства в отрасли создается защита от действия пяти сил конкуренции:

1) относительно конкурентов он находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции. При этом создается защита от войны цен, использование преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия вытеснения с рынка соперников. Кроме того, дополняется получением прибыли выше среднего уровня благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Такой производитель имеет решающий голос при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

2) относительно покупателей у него есть защита от действия сильных клиентов, поскольку покупатели не способны сбить цену до уровня выживания последующих продавцов;

3) относительно поставщиков такой производитель в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность товаропроизводителя — главный источник преимущества в издержках производства;

4) относительно потенциальных новичков он может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

5) относительно продуктов-заменителей подобный производитель находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок. [28, c. 171]

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы характеризуются относительно низкими издержками производства. Они имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Стратегии дифференциации продукции уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей существенно отличаются и поэтому не могут быть удовлетворены стандартной продукцией. Товаропроизводитель, с успехом применяющий стратегию дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков продукции. После этого предприятие дифференцирует ее согласно одному или нескольким признакам, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предлагаемой предприятием продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности компании удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции. [44, c. 104]

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в ее основу, не оценены покупателями столь высоко, чтобы ростом продаж окупить дополнительные издержки организации. Любые ее действия по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы возможного роста цены, начинают разрабатываться признаки (при допустимых затратах), способные повысить ценность продукции. Организация может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать и те из них, которые вызывают чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции.

Возможности дифференциации могут возникнуть на любом участке последовательной технологической цепи производства. Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих предприятий, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше за полюбившуюся продукцию. Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства. [42, c. 281]

Стратегии дифференциации лучше всего применимы в случаях, когда:

— существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг. Значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

— потребности покупателей в данном продукте различаются, причем сам продукт можно использовать по-разному;

— незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации, а предприятие регулирует нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж.

При проведении дифференциации все должны строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана. В результате ее реализации получается конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливается премиальная наценка, покрывающая дополнительные затраты. Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов.

Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может применяться с большим успехом, чем стратегия дифференциации. [22, c. 330]

Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять этот опыт. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкуренты осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя, добиться ее уникальности.

Кроме названных моментов выделим следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

— попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в их ожиданиях;

— слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;

— попытка установить слишком высокую премиальную наценку дифференцированной продукции (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);

— игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;

— непонимание с точки зрения покупателей ценных качеств дифференцированной продукции. [29, c. 401]

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена по территориальному положению в результате особых требований к использованию продукции или специфических свойств, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов, издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка. Потребности его можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка, и продукция должна иметь какие-то особые качества. Эта стратегия очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно их уменьшить удается в случае, если фирма находит пути через ограничение своей клиентурной базы строго определенным сегментом покупателей. [19, с. 324]

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти сил конкуренции. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры организации, применяющей стратегию концентрирования. Особые ее приемы дают преимущество в конкуренции, становятся препятствием для тех, кто желает заменить стратегию на рынке. В какой-то степени не заключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дела с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд. Концентрирование действует хорошо, если:

— обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большей массы конкурентов;

— когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же целевой рыночной ниши;

— когда ресурсы организации не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

— когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти сил конкуренции, делающих некоторые сегменты более привлекательными, чем другие.

Помимо ценового и давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства и загрузки мощностей от исключения другой продукции. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции ограниченного сегмента, если не сокращены накладные расходы. Они должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой.

Можно сделать вывод, что применение только одной из корпоративных стратегий редко бывает эффективным. Их нужно рассматривать в комплексе, конечно, это гораздо сложнее. Но, как известно, в рамках жесткой конкурентной борьбы побеждает тот, кто наилучшим образом разработает и применить стратегический план. [6, с. 47]