Лекция 7. Гостиничные цепи. План лекции

1. Понятие « гостиничная цепь». Объединение гостиничных цепей.

2. Крупнейшие международные гостиничные цепи.

3. Концепция развития гостиничных цепей.

4. Гостиничные цепи на рынке Украины.

1. Понятие « гостиничная цепь». Объединение гостиничных цепей.

Большинство гостиничных предприятий мира входит в ту или иную гостиничную цепь. Под цепью подразумевается группа гостиниц (две и более), осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью. Руководство цепи предприятий получает преимущества от любой прибыли, но в то же время несет и бремя ответственности за операционные потери.

Образование гостиничных цепей играет свою определенную роль, оно позволяет продвигать на мировой рынок гостиничных услуг высокие стандарты обслуживания, а также способствует поддержке гостиничного обслуживания туристов. Путешественник, встретив отель знакомой ему корпорации в чужой стране, чувствует себя почти как дома, в привычной и комфортной обстановке.

2. Крупнейшие международные гостиничные цепи.

Большое количество международных гостиничных цепей принадлежат США. Это и цепи класса люкс, такие, как «Hyatt», «Hilton», «West Inn» и цепи среднего класса: «Holiday Inn», «Marriott», «Sheraton», «Ramada».

Уэстин Хотелз энд Резортс - старейший гостиничный опе­ратор (Сиэтл, шт. Вашингтон, США). Компания основана в 1930 в результате образования консорциума из 6 операторов. Компания управляет 65 курортными гостиницами, почти не участвуя в них сво­ими капиталами.

Хайятт Хотелз - одна из крупнейших гостиничных корпора­ций мира со штаб-квартирой в Чикаго, шт. Иллинойс (США), управ­ляющая 94 гостиницами в 30 странах мира. Основные гостиничные концепции: «Гранд Хайятт Хотелз», «Хайятт Ридженси Хотелз энд Резортс», «Парк Хайятт Хотелз», «Классик Резиденсез бай Хайятт».

Хилтон - одна из крупнейших гостиничных цепей мира. Осно­вана в 1927 Конрадом Хилтоном. В 1967 была продана авиакомпа­нии «Транс Уорлд Интернешнл».

Штаб-квартира корпорации «Хилтон» находится в Беверли-Хилз, шт. Калифорния (США). Корпорация управляет 271 гостиницей, общий номерной фонд которых составляет 97 тыс. В рамках корпо­рации существует несколько гостиничных цепей, имеющих собствен­ные стандарты: «Хилтон Хотелз», «Хилтон Иннз», «Хилтон Суитс», «Крестхил», «Конрад Интернешнл Хотелз».

Холидей Иннз - крупнейшая гостиничная цепь мира, основан­ная в 1952 Кеммонсом Уилсоном. Ведущие предприятия размещения - мотели, приспособленные для комфортного обслуживания автотури­стов и семейного туризма. Штаб-квартира корпорации находится в Мемфисе, шт. Теннесси (США) и управляет более чем 1600 отелями в различных странах мира. Важнейшие гостиничные корпорации: «Эмбаси Суитс», «Холидей Иннз Хотелз», «Хемптон Иннз», «Хара Казино Хотелз», «Хоумвуд Суитс».

Шератон - одна из крупнейших гостиничных цепей мара. Штаб-квартира - в Бостоне, шт. Массачусетс (США). Имеет в своем управ­лении 247 гостиниц концепции «Шератон Иннз», 150 гостиниц для бизнесменов, 13 конгрессных гостиниц, 15 гостиниц класса «люкс» и 48 курортных гостиниц в разных странах мира.

Самые крупне гостиничные цепи мира

Гостиничные цепи	Количество гостиниц	Количество номеров
HFS, Inc	5599	509 421
Best Western International	3715	298 803
Choice Hotels Iinternational	3476	283 034
Holiday Hospitality	2350	395 000
Accor	2205	279 145
Marriott International	1381	283 029
Promus Companies	1136	175 000
Hilton Hotels Corporation		102 000
Societe du Louvre	565
Carlson Hospitality Worldwide	437	98 000
ITT Sheraton	413	133 621

Кроме американских гостиничных цепей в мире известны такие цепи, как «Ассог» (Франция), имеющая 700 гостиниц на 80 тыс. номеров, «Transthouse Fort» (Великобритания) - 800 гостиниц на 75 тыс. номеров, «Club Meditrans» (Франция) с 243 гостиницами на 61 тыс. номеров, «Групп Соль» (Испания) -133 гостиницы в Европе на 34 тыс. номеров и другие.

Предприятия могут входить в гостиничную цепь как полноправные члены, ассоциированные члены, осуществляющие свою деятельность на основе договора франшизы, или могут заключать договоры на управление с одной из корпораций.

Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Франчайзодатель, т. е. эта цепь, предоставляет «защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя» (из определения Международной ассоциации франчайзинговых организаций).

Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

Если гостиница является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, она может управляться самостоя­тельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет прав на доходы и не несет ответст­венности за потери по франшизным операциям.

Контракт на управление заключается между владельцем предприятия и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка.

Компания, вступающая в управление по контракту, не полу­чает никаких прав на само имущество предприятия. По контрак­ту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответст­венность и во всех случаях получает доход, который, естествен­но, больше, если гостиница дает большую прибыль.

На практике все компании, владеющие отелями класса люкс, а также гостиницами среднего класса, заключают контракты на управление с профессиональными управляющими компаниями. Корпорация «Hilton Hotels» со штаб-квартирой в Беверли Хилз, штат Калифорния, управляет 271 гостиницей с общим числом номеров, превышающим 97 тыс. в более чем 219 горо­дах США.

Крупнейшая в мире корпорация «Holiday Inns» со штаб-квар­тирой в Мемфисе управляет более чем 1600 гостиничными предприятиями в США, Канале, странах Европы, Азии и Юж­ной Америки.

Компания Holiday Inns (теперь она называется Holiday Corporation и считается крупнейшей в мире) тоже своим быст­рым развитием обязана франчайзингу. В 1952 г. Кемонс Уилсон, чей бизнес был связан с развитием отелей, отдыхал с семьей в одной гостинице и к своему большому неудовольствию должен был оплачивать два номера: один для себя с женой, а другой для детей. И тогда Уилсон решил построить гостиницу, в кото­рой можно было бы отдыхать с семьей за умеренную цену. Что­бы каждый номер был достаточно просторным и имел две двой­ные кровати: это давало бы родителям возможность размещать в своей комнате детей, разумеется, бесплатно. В 50-е и в начале 60-х годов экономия была весьма популярна в народе, и поэтому не приходилось удивляться быстро растущей популярности гос­тиниц Holiday Inns. Росла не только их популярность, по и сами они росли ввысь, и вширь к жилым комнатам добавился рес­торан, потом холлы — сначала для деловых встреч, затем для развлечений. Сменили мебель на более современную, добавили кое-что в спальне - и скоро пришлось почти полностью отка­заться от первоначальной концепции гостиницы, рассчитанной на гостей со скромным достатком.

Одним из ключевых факторов успеха Holiday Corporation явилось то, что они были первой гостиничной фирмой, борю­щейся за рынок с диапазоном цен не выше средних. Обычно эти гостиницы и мотели строились подальше от дорогих кварталов в центре города, поближе к пересечениям важных магистралей или пригородной зоне с более разумными ценами. Другой причиной их успеха были блага, которые они предлагали: комфорт за разумную цену, отсутствие вычурности, отличавшей интерьеры фешенебельных отелей.

Примерно в это же время появились так называемые «бюджетные» (самые дешевые) мотели. Калифорнийская компания Motel 6, названная так потому, что стоимость проживания в этих мотелях была $ 6 в день, начала потихоньку распространяться по всей стране, как и Days Inn, владелец которой, отдыхая как-то в Holiday Inns, посчитал цены на номера слишком высокими. Имея опыт работы в строительном бизнесе, мистер Дэй приобрел дешевый участок земли и застроил его маленькими двухэтажными домиками. Эти гостиницы и мотели предназначались в первую очередь для семейного отдыха, но охотно посещались и проезжающими коммивояжерами, так как располагались близ оживленных автомагистралей. Прельщали также низкие цены и приличный, без всяких «наворотов», внешний вид домиков. Некоторые из этих зданий относились к так называемым конструкциям модульного типа: комнаты делались почти целиком на стороне, перевозились на строительную площадку и затем ставились стена к стене.

Практика показывает, что обычно полноправные члены це­пей имеют более высокий товарооборот и прибыль. Как прави­ло, высшее руководство цепи уделяет больше внимания своему предприятию, чем тому, которое управляется им по контракту.

Плата за управление гостиницей в США в конце 80-х годов в среднем составляла 3,4 % от суммы общего дохода, а за фран­шизу- 1,7 %.

Гостиничные предприятия также могут вступать в соглаше­ния с соответствующими фирмами. Корпорации «Best Western» и «Friendship Inns» являются наиболее известными из них. Гос­тиницы платят членские взносы и должны соответствовать оп­ределенным стандартам. За это они пользуются преимущества­ми от включения в систему бронирования и получают призна­ние местной и национальной клиентуры.

Включение гостиниц в национальные системы бронирования является наиболее ценным преимуществом от их участия в гос­тиничных цепях, так как они значительно способствуют повышению уровня загрузки всех гостиниц, в них входящих. Кроме того, в предприятиях гостиничной цепи гораздо меньше време­ни тратится на решение вопросов производственных, маркетин­га или подбора кадров, чем в независимых гостиницах. В цепи данные вопросы могут решаться на уровне регионального пред­ставительства корпорации.

Независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных предприятий. В основном они рас­положены в малых городах и курортных поселках, где их дея­тельность не подвергается конкуренции со стороны гостинич­ных цепей. Как правило, их оборот составляет менее 5 млн. долл., а вместимость - не более 300 номеров.

Независимые предприятия используют специфические осо­бенности своего местоположения, создают уникальность серви­са, интерьера и управления. Гостиницы же, входящие в цепи, ограничены в создании своих специфических особенностей, поскольку:

1. Из-за широкого спектра характеристик клиентуры возни­кает необходимость обращения к широкому кругу потребите­лей. Продукт вынужденно приобретает усредненный характер.

2. В большинстве случаев, находясь в цепочках, предприятия стремятся к единообразию со всеми гостиницами данной цепи. Владельцы гостиниц хотят, чтобы клиенты знали, что положи­тельный опыт, достигнутый в одной из них, повторен внутри всей цепи независимо от места расположения ее предприятия.

3. В случае стандартизации продукта упрощается управление цепью предприятий, дешевле стоят найм и подготовка специа­листов, а также упрощается контроль за качеством предостав­ляемых услуг.

В крупных гостиничных цепях наблюдается сокращение рас­ходов за счет роста объема (эффект масштаба). Ошибки в про­цессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других предприятий, входящих в цепь. Независимые предприятия почти не имеют возможности совершать ошибки. Поэтому можно говорить о бо­лее высокой устойчивости и стабильности гостиничных пред­приятий, являющихся членами международных и национальных гостиничных цепей.

Мелкие независимые гостиницы обычно создают консор­циумы с целью сохранения собственного лица и специфики ка­ждой гостиницы, а также для поддержания конкурентоспособ­ности с крупными гостиничными цепями.

Вопросами координации функционирования гостиничных цепей и ассоциаций независимых гостиниц в Европе занимается Конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресто­ранов Европейского экономического сообщества (ХОРТЕК) В ее обязанности, в частности, входит разработка и распростра­нение директив по оснащению гостиниц, входящих в организа­ции стран ЕЭС.

3. Концепция развития гостиничных цепей.

Перечень дополнительных удобств и услуг, внедряемых во всех объектах гостиничной сети Best Western в рамках инициативы «Высочайшие стандарты»:

• Континентальный или горячий завтрак на месте.

• Подсоединение к портам данных в каж­дом гостиничном номере.

• Кофе - или чаеварка в каждом гости­ничном номере, а также заказ кофе и чая (с любыми добавками) в номер по перво­му требованию.

• По первому требованию - утюг и гла­дильная доска.

• Фен или сушилка для волос в любом номере.

• Возможность при совместном прожива­нии (например, клиент проживает с кем-то посторонним) быть среди некурящих (для некурящих будет выделено не менее 20% всех комнат и номеров) в каждой гостинице.

• По первому требованию - любые до­полнительные туалетные и косметические принадлежности (лезвия и бритвы, кремы для бритья и после бритья, нитки и игол­ки для шитья, зубная паста и т. п.).

• В каждом гостиничном номере телеви­зор будет иметь, по меньшей мере, один англоязычный канал, на котором обяза­тельно будут транслироваться междуна­родные новости.

• В любое время суток в номер можно получить воду в бутылках или консервных байках.

• Фотокопировальные аппараты, дейст­вующие в течение рабочего дня.

• «Королевские» кровати увеличенных размеров и улучшенной комфортности (по крайней мере, в 10% номеров каждой гостиницы сети).

• Часы в каждом гостиничном номере.

• Возможность слушать музыку в каждом гостиничном номере (например, радио­приемники, включаемые в установленное время таймером).

• В каждом гостиничном номере шампунь улучшенного качества в бутылках.

Программа реконструкции гости­ницы в Уайт-Плэйнсе, штат Нью-Йорк, принадлежащей Sheraton и обошедшаяся корпорации в $750 млн., начинает приносить дивиденды.

В этом твердо убеждена Ларри Трейнор, региональный директор корпорации Starwood Hotels & Resorts Worldwide, которая способст­вовала созданию нового облика бос­тонской гостиницы Sheraton и широ­ко разрекламировала возможности реконструированного отеля. Она уве­рена, что затраты на обновление бо­стонского отеля окупят себя так же, как и реконструкция гостиницы в Уайт-Плэйнсе, где уже заметны пер­вые результаты. Заказы и брониро­вание номеров в обновленной гости­нице сейчас на 14% выше, чем в ана­логичном периоде прошлого года. Клиенты и заказчики бизнес-меро­приятий уже успели оценить новые гостиничные номера с усовершенст­вованными кроватями и письменны­ми столами, более широкими и удоб­ными для работы. К услугам гостей новые помещения и залы для конфе­ренций, встреч и других мероприя­тий, а также отреставрированные места общего пользования. «Неудивительно, что опросы клиентов подтверждают: новые гостиничные номера значительно лучше, чем прежние», - говорит Ларри Трейнор.

Программа обновления объектов гостиничной марки Sheraton охватывает различные регионы Соединенных Штатов. Проведенная реконструкция и планируемое обновление воплощают принципиально новые концепции интерьера гостиничных номеров. Одной из отличительных особенностей является большое пространство для работы, что делает гостиничный номер похожим на современный деловой офис. К настоящему времени уже полностью закончена реконструкция 5 тыс. номеров в 30 гостиничных объектах марки Sheraton, ведутся интенсивные работы по реконструкции еще 9 тыс. номеров в различных гостиницах сети. По мнению Ричарда Мартини, старшего вице-президента компании Starwood по вопросам планирования, строительства и реконструкции, «многим клиентам хочется, чтобы гостиничный номер, в котором они останавливаются, напоминал бы скорее квартиру, чем стандартную гостиничную комнату. Многие говорили об этом, отвечая на вопросы компании. Дополнительные исследования и советы экспертов привели нас к качественно новой: концепции внутреннего стиля гостиничного номера».

Новые гостиничные номера Sheraton - это одна из попыток создать неповторимый имидж гостиничной марки в глазах потребителей.

Ричард Мартини говорит, что при разработке концепции и проектов новых гостиничных номеров он и его коллеги использовали «нулевой опыт» традиционный для гостиниц варианты не принимались с ходу, ничто не рассматривалось как само собой разумеющееся и никакие; авторитеты не имели силы - все подвергалось тщательному анализу и переосмыслению. В итоге произошла полная переоценка ценностей. Решено было сделать интерьер гостиничного номера более домашним, а для этого использовали соответствующие материалы, которые по фактуре ближе к постоянному, обустроенному жилью, чем к месту кратковременного пребывания или ночлега», - подчеркивает Mapтини. В результате новые гостиничные номера стали походить больше на комнаты для приезжих и гостей в частных домах и квартирах, чем на стандартные гостиничные помещения. Теперь, согласно новой концепции Мартини, в обновленных гостиничных номерах клиент находит по-домашнему удобные кровати из натурального дерева с мягкими матрацами, удобные стулья. Изменялись даже цвета — место привычных для гостиницы земляных тонов заняли приятные и изысканные оттенки, что делает гостиничную комнату особенно уютной, придает отелю атмосферу частного клуба или загородного домика. И, наконец, нельзя не сказать о прекрасных, от самого пола до потолка портьерах. Как показывает практика, утверждает Мартини, совокупные затраты и издержки на «приближение» гостиничных комнат к домашнему жилью не только не увеличивают, но даже уменьшают расходы на переоборудование их в стандартные номера длительной эксплуатации.

По мнению Мартини, срок службы новой гостиничной обстановки будет ничуть не меньше общепринятых сроков эксплуатации стандартного гостиничного номера. Например, такие вещи, как изголовья кроватей, письменные столы, комоды и г. п. могут служить до 10 лет. Как минимум пять лет «прослужат» диваны, стулья, портьеры, дорожки и большие ковры на стонах, матрацы и покрывала для кроватей.

Второй основной целью программы обновления гостиничных номеров, кроме домашнего уюта, является создание особого имиджа марки Sheraton, того, что в глазах клиентов сразу бы отличало ее от таких гостиничных брендов, как Marriott или Hyatt. Однако новым проектом Мартини охвачены пока не все гостиницы марки Sheraton - на 30 объектах реконструкция уже проведена, на 10 завершится к концу года. В тех же гостиничных номерах, где для повышения комфортности проживания ремонт и реконструкция проведены недавно, преобразования пока не планируются.

Согласно теории маркетинга, для кампании существует три способа быть впереди конкурентов - дифференциация, ценовое лидерство и концентрация. Дифференциация продукта, услуги или компании озна­чает создание чего-то, что вся индустрия признает особенным и уникальным. Дизайн, брендинг, имидж, технологии, дополнительные услуги и обслуживание - некоторые сферы в гостеприимстве, которые дают возможность создать ощущение уникальности. Как правило, отельеры стараются добиться преимуще­ства более чем в одном, а, то и во всех перечисленных параметрах. Основная цель все та же - завоевать лояльность и снизить ценовую чувствитель­ность

Пример дифференциации среди крупных игроков в гостиничном бизнесе - это развитие и вывод новой кон­цепции кровати. Идея заменить существующие кровати более удойными и создающими домашнее ощущение, использовалась как дифференцирующая в Starwood Hotels & Resort - компании с богатыми традициями внедрения инновационных практик и продуктов.

В 1999 г. Starwood Hotels & Resort выводит в своих оте­лях Westin концепцию Heavenly Bed - райской кровати. Предварительные исследования показали, что комфорт и хороший сон имеют первоочередное значение для клиента. Поэтому Starwood справедливо расценил, что роскошь состоит в комфортной кровати, качественном текстиле и удобных подушках.

В 2000 году Hilton также осознал огромное значение хороших условий для сна. Вряд ли можно предположить, что гости (в основном, бизнесмены) отчаянно настаивали на большем количестве подушек или больших размеров кроватях. Скорее, основным мотивом гостиниц при создании концепции «роскошного сна» явилось все же стремление к дифференциации. Современные гости­ничные кровати стали символом желания отелей при­влечь внимание клиента, утверждают специалисты.

Heavenly Bed Starwood Hotels & Resort были вос­приняты клиентами с исключительным восторгом, и, как пионер, компания сумела снять сливки. Никакое конкурентное преимущество, однако, не может быть устойчиво во времени, и скоро примеру Starwood по­следовали другие крупные гостиничные сети. Hyatt выводит Hyatt Grand Bed, Marriott предлагает Revive Collection (частью которой являетсь кровать «Мариотт»), Radisson представляет Sleep Number Bed, Hilton - Hilton Serenity Collection.

Концепция суперкровати стала хитом и в апартаментных комплексах, и гостиницах, ориентирован­ных на длительное проживание. Постепенно тенден­ция охватила не только высококатегорийные отели, но и отели среднего класса, особенно в США.

То, что несколько лет назад началось как единичная попытка дифференциации, сегодня - уже многомил­лионные инвестиции крупных гостиничных сетей. Важно знать, сколько можно на этом заработать. Дифференциация - идея прекрас­ная, вот только расходы игнорировать нельзя, а нужно тщательно спланировать. Обычно процесс диффе­ренциации подразумевает расходы на исследования, дизайн продукта, высококачественные материалы. В случае «битвы кроватей» гостиничные компании тра­тят миллионы долларов на исследования, дизайн и логистику. В работу включаются хаузкиперы, произ­водители матрасов и кроватей, поставщики текстиля и дизайнеры. Вся эта команда работает над тем, чтобы создать новую версию такого привычного предмета как кровать. Согласно исследованиям компании Pricewaterhouse Coopers, только в 2005 году гостиничная индустрия США заказала 1,4 млн. кроватей, из которых 628 тысяч заказал бренд Marriott, 90 тысяч - Radisson для переоборудования 90% своих отелей. Инвестиции Marriott составили 190 млн. долл. (самая большая инвестиция компании за все время существования), a Radisson вложил 20 млн. долл.

На сегодняшний день нужно говорить уже не о дифференциации, так как большинство гостиниц уже двинулись в этом направлении, а скорее о погоне за конкурентами. Так как последние годы характеризовались множеством трансакций собственности и капитала, большинство гостиниц были подвергнуты реновации. А чем быстрее предложишь лучшую кровать как часть продукта, тем быстрее можешь увеличит цену на номер или общую удовлетворенность клиента.

По словам Бьорна Гулаксена, исполнительного вице-президента сети Radisson, исследование, проведенное в фокус-группах, показало, что клиенты платили бы более 10 долларов сверх обычной цены за лучшие кровати. «Это означает, что инвестиции в кровати окупятся за пять лет при увеличении цены на 1,89 доллара», - сказал он. Билл Мариотт утверждает, что не ждет проблем от увеличения цены на 30 долларов при оснащении номеров новыми кроватями. Согласно Биллу Бруксу, вице - президенту Hilton удовлетворенность и лояльность клиентов определенно возросла после появления в номерах новых кроватей.

Оборудование номеров новыми кроватями влечет затраты не только в виде первоначальной инвестиции, но и в виде последующих оперативных расходов. Самые очевидные - в прачечном хозяйстве. Согласно Биллу Бруксу, после комплектации новыми кроватями объем стирки постельного белья увеличивается на 50%. Основная причина в том, что теперь используется три наволочки, простыня и пододеяльник большего размера, и стирать их нужно ежедневно, при этом трудно спрогнозировать повышение расходов на электроэнергию (имея в виду и повышение цены на электричество). Гостиницы, у которых заключены договора с внешней прачечной и фиксированные цены на стирку, определенно в более выгодной позиции. Бил Брукс отмечает, однако, что самое сильное влияние на повышение расходов имеет даже не стирка, а отдел хауз-кипинга. Легко посчитать, что три наволочки и больший размер белья увеличивает время работы каждой горничной, и она убирает на один номер в день меньше. Это значит, что если при старых кроватях уборка одного номера занимала 20 мин., с новыми это время увеличивается до 25 минут.

Частая стирка также увеличивает износ ткани. Не секрет, что старые покрывала из полиэстера не слишком часто стирались в целях экономии труда и электроэнергии. К счастью, сегодня гигиена в гостиничном номере более высокая, что успокаивает гостей», но требует дополнительных оперативных расходов отеля. Чтобы минимизировать негативный результат, в гостинице снижают другие расходы на мебель и оборудование номера почти на 400 долларов.

Засыпая в традиционной гостиничной кровати, многие гости хотели бы, а некоторые все еще хотят вместо этого оказаться дома. Это желание, однако, по­является все реже, так как менеджеры отелей осознают, что гостиничный продукт может быть намного лучше того, что клиенты имеют дома. Эта тенденция началась с кроватей, и теперь проявит себя во многих других об­ластях гостиничного предложения.

Следующее большое изменение, согласно оценкам специалистов, наступит в ванной. Гостиницы уже изучают возможность ре­структуризации общего помещения ванной и туалета. Будущая гостиничная ванная комната будет визуально разделена на функциональные зоны (непосредственно ванна и туалет), иметь отдельный душ, большую ванну, хромированные элементы, мраморные полы, банные халаты и полотенца из 100% египетского хлопка, цве­ты, декоративные украшения, DVD плееры, телевизоры с плоским экраном... все, что человек хотел бы иметь в собственной ванной комнате. Кажется, что такая ван­ная выглядит довольно гротескно, но все это уже есть во многих роскошных отелях. Согласно публикации в USA Today такая ванная есть в Maison Orleans Hotel в Иью Орлеане. Крупные гостиничные сети роскошного сегмента также гордятся своими огромными ванными: Four Season с ванными по 70 квадратных метров или нью-йоркский St. Regis. Состязание в дифференциации все еще не окончено, кровати сделали только пер­вый шаг.

В традиционных гостиничных номерах есть неко­торые вещи, которые гости особенно ценят - среди них прекрасные банные полотенца, халаты и тапочки. Это те предметы, которые особенно часто исчезают из номеров. Поэтому в попытке предотвращения краж гостиницы предлагают их к продаже в своих сувенирных магазинах. После появления новых кроватей не­которые сети создали и свои виртуальные магазины, где объявляют в продажу большинство элементов оборудования номеров - матрасы, одеяла, подушки, хала­ты, гостиничную парфюмерию и т.д. Кровать со всеми принадлежностями предлагают по цене от 2600 долла­ров (shopmarriot.com) до 3000 долларов в hiltontohome.com. Несмотря на высокие цены эти онлайн магазины оказались очень успешными. Westin продал кровати и элементы оборудования номеров своим клиентам на сумму 10 млн. долларов, включая 30 000 полных ком­плектов «райской кровати». Успех этой концепции объясняется тем, что в гостиничном номере все то­вары намного лучшего качества, и они намного более желанны для клиентов, чем те, которыми они распола­гают дома.

4. Гостиничные цепи на рынке Украины.

Украинский оператор сети гостиниц Clubbouse Group Holdings завершил процедуру размещения 16,4 % акций среди иностранных портфельных инвесторов, в результате чего было привлечено 32,9 млн. долл. Акционеры компании привлекли средства для финансирования строительства различных регионов Украины сети трехзвездочных гостиниц под общим бредом «7 Дней». Рыночная капитализация компании по итогам размещения, как и планировалось, составила 200 млн. долл.

Компания в настоящее время управляет двумя гостиницами – в Киеве и Каменец-Подольском – и реализует проекты по строительству ещё семи – в Киеве, Крыму и Западной Украине, которые планируется ввести в эксплуатацию до конца 2009 г. А к 2012 компания намечает расширить сеть до 20 гостиниц, закрепив свое присутствие во всех основных региональных центрах и курортных зонах страны.

Среднерыночная стоимость строительства одного гостиничного номера трёхзвёздочной гостиницы составляет в Европе 48 тыс. долл. Clubbouse Group Holdings планирует тратить на каждый номер до 60 тысяч, поскольку гостиницы по брендом «7 дней», особенно в курортных регионах, будут дополнительно оборудоваться SPA-зонами и другими объектами для отдыха и развлечений.

По мнению главы наблюдательного совета Игоря Баленко, потенциал развития отельного бизнеса в Украине огромен, поскольку 84% существующего сегодня гостиничного фонда, общий размер которого составляет 51 700 комнат, построено ещё во времена СССР. С другой стороны, лишь 4% фонда размещено в современных гостиницах. Страна испытывает значительный гостиничный дефицит по сравнению с другими европейскими странами: если во Франции на 1000 жителей приходиться 10,8 номера, в Венгрии – 6,5, в Словакии – 5,2, в Польше -2,2, то Украине всего-навсего 1,1. Поэтому до конца 2009 г. Clubbouse Group Holdings планирует завершить строительство 9 гостиниц с 1853 номерами, а до 2012 г. – вести в эксплуатацию ещё 11 отелей, доведя общее количество своих номеров до 4 тысяч. На первом этапе новые гостиницы появляются во Львовской области (4), Киеве (2) и АР Крым (1), на втором сетью из 20 трёхзвёздочных отелей буду покрыты все главные региональные центры и украинские курорты.

Инвестиционно-банковское подразделение компании Dragon Capital с начала 2006 г. осуществило частичные размещения акций украинских компаний и банков на общую сумму около 1 млрд. долл.

Киевщину ждет заметное оживление в области строительства отелей. По словам мэра г. Украинки Павла Козырева, к началу Евро-2012 в этом городе, расположенном всего в 40 км от столицы, планируется возведение гостиниц на 2-4 тыс. номеров разных классов.

Архитекторы шведской группы компаний SWECO разрабатывают проект строительства отеля Radisson SAS вблизи аэропорта «Борисполь», управлять которым будет компания Rezidor Hotel Group, мировой гостиничный оператор со штаб-квартирой в Брюсселе.

Как сказано в официальном пресс-релизе компании, её специалисты проектируют гостиницу на 350 номеров с конференц-залами и SPA-комплексом. Кроме того, компания разрабатывает проект строительства на прилегающем участке 7-этажного офисного здания, подготовит всю необходимую документацию для систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, а также для осуществления инженерных работ: «Мы создали проекты многих гостиниц и офисных зданий в России и странах Балтии, но в Украине это наше первое здание», - сообщает пресс-служба компании. Стоимость работ согласно проекту составит около 1,3 млн. евро.

SWECO – ведущая в Швеции консалтинговая компания с годовым объёмом продаж, равным 3,9 млрд. шведских крон, успешно действует в 75 странах мира: проводит экспертизы инженерно-технических работ, занимается природоохранными технологиями и поиском архитектурных решений.