Системная школа сер.1970-х – наст.Время

Л.Берда-ланфи, Богданов, Розенберг, Каст,

- Разработка теории непредвиденных ситуаций (каждая возникшая ситуация может стать стать сходной с другими, но с некоторыми уникальными свойствами)

24

Коммуникации в организации как процесс и как явление.это процесс связанный с межличностным и организационным общением при передачи иныо как внутри организации так и связанный с внешней средой. В т.о. коммуникации рассматривают как процесс ,но можно рассматривать и как явление т.е. совокупность норм и правил . Коммуникация в организационном контексте включает в себя взаимодействия между отдельными людьми и их группами путем обмена информацией.Коммуникации – это важнейшее связующее звено между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процесс коммуникации позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать качественные управленческие решения.Организационная коммуникация- это процесс передачи информации большому количеству персонала внутри и вне организации.Коммуникацию можно определить как использование слов, жестов и символов для получения информации о чём-либо. Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:несловесные персональные,словесные устные,письменные персональные,письменные групповые. . Коммуникации в организации.

это процесс связанный с межличностным и организационным общением при передачи иныо как внутри организации так и связанный с внешней средой. В т.о. коммуникации рассматривают как процесс ,но можно рассматривать и как явление т.е. совокупность норм и правил .Коммуникации – это важнейшее связующее звено между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процесс коммуникации позволяет руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать качественные управленческие решения.Коммуникацию можно определить как использование слов, жестов и символов для получения информации о чём-либо. Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:несловесныеперсональные,словесные устные,письменные персональные,письменные групповые.

19 Вертикальная и горизонтальные связи, разделение труда. Исслед формальных орг показывают, что сущ уровень вертикальной и горизонт дифференциации. Вертикальная дифф показывает иерархические классные отношения в орг. Они могут определяться нормой управляемости и лежат в основе построения верт иерархических структур. Норма управляемости - это пок-ль, определяющий число работников, подчинненных одному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к установленнным нормативам, а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям орг. Вертик дифференциация состоит из уровней власти. Власть распределяется по должностям и руководителям, отношения которых выстроены в иерархическом порядке. Горизонтальная диффер позволяет отражать степень разделения труда между работниками по выполнению функц обязанностей. Чем больше в орг сфер деятельности, требующих спец-х знаний, тем сложне гор разделение труда. Гор дифференциация способствует выполнению функций, необходимых для достижения целей орг. Гор разд труда определяется сложностью, совместимостью и трудоемкостью работы. Оно направлено на дифференциацию функций и охватывает определение самой работы и определение взаимосвязанности работ. В некоторых орг распределение полномочий и обязанностей происходит только по вертикали. В таких орг используется централизованый тип управления. В орг, где процесс принятия управ решений осущ на более низком иерарх уровне использует децентрализованный тип управления. Централизация хар-ся: 1 сосредоточением управления в одном центре 2 созданием иерарх структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни наделены определяющими полномочиями принятия решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней. Чем крупнее орг, тем сложнее решения. В динамичных средах решения необходимо принимать оперативно, поэтому в некоторых случаях в крупных орг, использующих центр тип управления имеют место элементы децентрализации. Децентр - это передача части функций управления от вышестоящих уровней нижестоящим с целью оптимизации синерг эффекта в орг. Децентр требует такой орг правления, которая позволяет принимать трудные решения в ограниченное время. Практический опыт показывает преимущество децентр управления: 1 в результате децентр управления активнее развиваются профессиональные навыки, возрастает власть и ответственность за принятие решений. 2 Децентр структура ведет к усилению соревновательности в орг, стимулирует руководителей к созданию атмосферы здоровой конкуренции. 3 в децентр модели орг руководитель проявляет больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в развитие. Расширение свободы действий ведет к созидательности управления. Децентр управление предполагает: 1 большее колво решений принимается на низших уровнях управления 2 решения, принятые на низших уровнях, более значимы 3 уменьшается обьем централизованного управления и снижение обьема центр контроля.

Делегирование полномочий. Оно рассматривается как ключевой элемент осущ децен. Представляет собой процесс передачи прав, обязяностей и функций руководящего состава сотрудникам орг. Делегирование должно использоваться в след случаях: 1 когда оно позволяет руководителю высвободить силы и время для осущ более перспективных и значимых мероприятий. Во 2х, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю лично заняться какой-либо проблемой. 3 когда подчиненный может сделать работу лучше, чем сам руководитель. Децентр становится возможной с помощью реализации принципов делегирования: 1 передача полномочий должна осущ в соответствии с ожид результатом 2 передача полномочий должна осущ по линиям управления (по гор). 3 каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. 4 передаются лишь полномочия. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда. С учетом рационального охвата контроля и для достижения эффективного управления орг, в орг используется разделение видов деятельности на структурные блоки. Такой подход называется департаментализация. бывает функциональная, линейная, территориальная, производственная, проектная и смешанная. Линейная - это многоуровневая структура управления, при которой вышестоящее звено контролирует все функции управления, а нижестоящие выполняют их. Функц - тип структуры, в которой подразделение создается в соответствии с видом функций управления. Недостатком данной системы является то, что цели отдельных департаментов могут ущемляться по отношению к главной цели. Территориальная департаментизация - тип структуры, в которой подразделения создаются на базе опред территорий. Произв-ая департам - при ней деятельность персонала группируется на базе видов продукции. Проектная департамент - деят-ть и люди сосредоточены на временой основе и подчиняются руководителю проекта.

4 Тектология Богданова - это общая теория организации и дезорганизации, наука об универсальных типах и закономерностях структурного преобразования любых систем. Несомненно, что Богданову удалось заложить основы новой синтетической науки, хотя и не получавшей признания длительное время.

Основная идея тектологии состоит в тождественности организации систем разных уровней - от микромира до биологических и социальных.

Самые разнородные явления объединяются общими структурными связями на основании единства и объективности законов организации объектов. Это позволяет Богданову сформулировать задачу и способы ее решения. "Задача тектологии - систематизировать организационный опыт; ясно, что это наука эмпирическая и по своим выводам должна идти путем индукции"3. Относительно социальных процессов Богданов считает, что "всякая человеческая деятельность объективно является организующей или дезорганизующей. Это значит, что всякую человеческую деятельность<...> можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения"4.

В результате непрерывного взаимодействия формируется три вида комплекса (системы), которые Богданов различает по степени их организованности - организованные, неорганизованные, нейтральные.

А. Богданов внес заметный  вклад в становление и развитие науки управления. Он выступает представителем организационно-технологического подхода к управлению. "Всякая задача, - отмечал он, - может и должна рассматриваться как организационная"5.

Богдановым выдвинута идея создания науки об общих законах организации - тектологии. В предисловии к первой части своего основного труда он писал: "Пережитые годы - годы великой дезорганизации, как и великих организационных попыток - породили во всем мире острую потребность в научной постановке вопросов организации<...>"6.

Богданов был одним из пионеров использования математических методов при анализе организации и управлении ею. В частности, им был разработан закон наименьших сил ("скорость эскадры определяется скоростью движения самого медленно плывущего корабля"), составивший основу так называемого сетевого метода планирования и управления. Ему принадлежит идея "бирегуляторов", аналогичная понятию обратной связи в кибернетике.

Богданов полагал, что дезорганизация является частным случаем организации (а верхнего предела организации и нижнего предела дезорганизации не существует). Во всем мире происходит борьба организационных форм и в этой борьбе побеждают более организованные формы (неважно, идет ли речь об экономике, политике, культуре или идеологии). Это происходит от того, что организационная система всегда больше, чем сумма ее составляющих элементов, а дезорганизационная система - всегда меньше суммы своих частей. Поэтому основная задача тектологии состоит в лучшей организации вещей (техники), людей (экономики) и идей.

Богданов одним из первых в мире ввел понятие системности, указав, что организация есть целое, которое больше суммы своих частей7. Им была разработана идея о структурной устойчивости системы и ее условиях. В самой системе он одним из первых увидел два вида закономерностей:

а) формирующие, т.е. закономерности развития, приводящие к переходу системы в другое качество;

б) регулирующие, т.е. закономерности функционирования, способствующие стабилизации нынешнего качества системы.

10 Вне зависимости от количества уровней управления, руководителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют технический, управленческий и институциональный уровни управления. Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов.

На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена.

Часто характер работы руководителя среднего звена в бОтг шей степени определяется содержанием работы направлен^ деятельности в организации (например, производство), чем орГа низации в целом. Однако в основном руководители средцег звена являются буфером между руководителями высшего и ни зового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям.

На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятиеважнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Огромный объем работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов.

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления.

Эти решения обычно опираются на информацию и идеи,сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

11 Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:горизонтальные и вертикальные;линейные и функциональные;формальные и неформальные;прямые и косвенные.Построение организационной структуры предполагает:

группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);распределение полномочий и ответственности между звеньями;

формирование каналов коммуникаций и механизмов координации..

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.2. Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.).

3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

14 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).

4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия. 5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач. 6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым. 7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

16 ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать – это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют.

Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. В децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

17 Диапазон управления

Основной задачей организационной деятельности является стрем­ление сделать сотрудничество эффективным. Построение обобщен­ной иерархии и определение основных функций каждого подразде­ления предприятия еще не решает этой задачи. На практике плани­руемое количество уровней иерархической организации сталкивается прежде всего с проблемами роста общих и административных под­ходов и с усложнением связей между подразделениями одного уровня и межуровневыми взаимодействиями.

Наличие служебных подразделений на нескольких уровнях ус­ложняет и осуществление функций планирования и контроля. План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряет свою скоординированность и ясность при разделении и проработке на низших уровнях. Контроль по мере увеличения уровней и числа управляющих также затрудняется, в то время как сложности пла­нирования и трудности связи увеличивают важность контроля. Та­ким образом, наряду с разработкой иерархии и функций предприя­тия важнейшим параметром разработки управленческих решений является диапазон управления.

Проблема диапазона управления всегда привлекала внимание исследователей. Даже подход представителей классической школы управления был ориентирован на различные обобщения, вытекаю­щие из определенного конкретного числа подчиненных. Эмпиричес­кие данные подтверждали, что наличие определенного количества подчиненных на определенных уровнях формирует эффективный ди­апазон, который говорил о том, что на верхних уровнях он включает от трех до семи подчиненных, на нижних — от семи до двенадцати.

Исследования деятельности лучших компаний США в семидеся­тых годах привели к выводу о том, что каждая управленческая ситуация базируется на слишком большом количестве переменных, чтобы утверждать, что существует обязательное число подчинен­ных, которыми управляющий может эффективно руководить.

Исследования показали, что в 100 крупнейших компаниях число руководящих сотрудников, прямо подотчетных президентам, коле­балось от одного до двадцати четырех, и лишь двадцать шесть пре­зидентов имели шесть или менее человек в непосредственном под­чинении. Среднее их число оказалось равно девяти.

В 41 более мелкой компании двадцать пять президентов руково­дили работой семи или более подчиненных, а в среднем по всем компаниям их число равнялось восьми. Было также обнаружено, что в крупнейших компаниях (с объемом продаж более 1 млрд долл.) диапазон управления на высших уровнях превышал двенад­цать, а по мере уменьшения компании он имел тенденцию к сниже­нию. Эти исследования были продолжены для уточнения причин формирования эффективного диапазона.

Анализ связей «руководитель-подчиненный» позволил выявить за­кономерность их роста в зависимости от численности подчиненных.

Существуют в основном три вида должностных связей «подчи- ненный-руководитель»: прямая единичная связь, прямая групповая связь и перекрестная связь. Прямая единичная связь легко понима­ется и выявляется. Она прямо и лично связывает руководителя с его непосредственными подчиненными; если у руководителя трое подчиненных, то он имеет три прямые единичные связи.

Прямая групповая должностная связь существует между руково­дителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Так, руко­водитель может работать с одним из подчиненных в присутствии другого, со всеми подчиненными сразу и так далее. Перекрестные должностные связи возникают, когда подчиненные работают друг с другом

 20/ основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят: 1) человеческие ресурсы, 2) капитал, 3) сырье, 4) технологию и 5) информацию. 1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди - это едва ли не самый важный ресурс организации. И действительно, известны примеры, когда только благодаря энтузиазму работников были достигнуты очень амбициозные цели. Трудовые (человеческие) ресурсы — это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. А потому для любой организации необходимы специалисты, способные качественно выполнять свои обязанности и эффективно решать стоящие перед ними задачи. Не случайно многие западные компании уделяют поиску специалистов огромное внимание. При этом они ищут их не только в своей стране, но и за рубежом.

 Граждане России также сталкиваются с этим, хотя и в негативной форме: огромное число специалистов в области экономики, естественных наук, математиков, программистов и представителей других профессий работают в настоящее время за пределами нашей страны. Это указывает на значимость качественного подбора персонала организации. Организация должна проводить грамотную кадровую политику; без этого ее выживание, конечно, не окажется под вопросом, однако эффективность пострадает.

 По этой причине необходимо стремиться к тому, чтобы в организацию приходили талантливые, хорошо подготовленные люди, желательно с опытом работы. Не стоит отказываться и от неопытных работников, так как организация имеет возможности подготовить хорошего специалиста, который внесет существенный вклад в ее процветание. Хорошему специалисту следует создавать такие условия, которые удержат его в организации.

2. Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности. Чтобы иметь необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках.

 При этом необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию.

3. Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов.

Однако это не самый лучший способ: хранение материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки. Во-первых, оно предполагает «замораживание» средств, вложенных в запасы материальных ресурсов, эти средства могли бы быть направлены на другие цели. Во-вторых, запасы нередко приводят к возникновению дополнительных издержек.

Наиболее важным условием, позволяющим использовать это метод, является эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов, так как у организации постоянно должно иметься такое количество материалов, которое необходимо в ближайшем будущем и могло бы удовлетворить ее потребности в форс-мажорных обстоятельствах (например, при стихийных бедствиях или забастовках).

4. Информация — это ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи. Простейший пример — это газета, которую мы покупаем, чтобы узнать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и типографскую краску, но и за новости, то есть информацию.

Но это не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений. Представим себе человека, у которого есть достаточно денег для того, чтобы открыть собственное дело; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой сфере ему хотелось бы работать. Другими словами, ему необходимо принять решение, чем будет заниматься фирма, которую он организует (в качестве примера возьмем книжный магазин).

22 Иера́рхия (от др.-греч. ἱεραρχία, из ἱερός «священный» и ἀρχή «правление») — порядок подчинённости низших звеньев высшим, организация их в структуру типа дерево; принцип управления в централизованных структурах. Ситуативно подчиненность может возникать по горизонтальному принципу, это качество гибкости системы управления.

Структу́ра (от лат. structūra — «строение»), или строе́ние  — внутреннее устройство чего-либо. По характеру связей:Линейная структура управления

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

Иерархическая структура управления Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными По способу выделения отделов:

Линейно-функциональная структура управления Выделяются отделы, выполняющие определённые функции. Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

25. 27/ Интеграция - это объединение усилий ряда организаций для достижения общей стратегической цели, укрепления их конкурентоспособности и повышения эффективности.

Понятие интеграции стало широко использоваться в 50-60 гг. прошлого века. Сначала оно употреблялось в основном для отражения процессов, происходящих на мировом уровне (например, интеграция капиталистических или социалистических стран). Позднее оно было перенесено на уровень организаций и предприятий. Суть интеграции заключается в том, что каждый элемент объединения остается самостоятельной, автономной единицей, хотя и функционирует в рамках одной системы.

Границы элемента теряют четкое обозначение. Здесь возникает понятие степень интеграции, которое описывает характер связей элемента со всей системой.

Интеграция может вести:• к полному объединению (высшая степень интеграции);• частичному объединению, позволяя элементам оставаться самостоятельными.

Яркий пример интеграции - Европейский Союз (ЕС), созданный в 1992 г. на базе 3 Европейских сообществ (угля и стали, атомной энергии, экономического). В рамках ЕС достигнуто свободное перемещение товаров, капиталов, рабочей силы; введена единая валюта - евро. Тем не менее каждая страна остается в значительной мере самостоятельной и автономной при принятии решений во всех сферах: политической, экономической, социальной и т. д.

К достоинствам интеграции можно отнести:• снижение операционных издержек,

• экономию на затратах на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);• эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;• увеличение размеров рыночной ниши;• создание "налоговых щитов";• диверсификацию;• возможность покупки по ценам ниже рыночных или производственных (позволяет проводить ценовую дискриминацию в отношении конкурентов);• увеличение производительности труда;• ритмичность производства.К недостаткам интеграции обычно относят:• неформальность связей;• излишнюю централизацию;• возможность создания монопольного рынка и, как следствие, исчезновение конкуренции и т. д.

26 Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.

Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.

Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции.

28 nрадиционный подход к классификации интеграции выделяет 3 основных вида:

• вертикальную;

• горизонтальную;

• диагональную.

Вертикальная - имеет место при объединении предприятий, связанных между собой технологически, по участию в цепочке создания ценностей (для проведения согласованной политики в области цен, маркетинга, рекламы и т. д. производится разделение зон хозяйствования, за каждым предприятием закрепляется определенная функция).

Горизонтальная означает:

• объединение усилий разных организаций для реализации каких-либо общих целей (например, создания ассоциаций, общих финансовых органов, органов управления имуществом, группировок, финансово-промышленных групп и т д.),

• расширение за счет процессов слияния и поглощения при одновременной диверсификации, обусловленной стремлением снизить степень риска хозяйственной деятельности посредством его перенесения на большее количество видов выпускаемой продукции.

Диагональная - комбинация первых 2 видов.

Процесс интеграции приводит к формированию целостных образований из самостоятельно функционирующих организаций, каждая из которых является автономной системой. Благодаря соединению потенциалов различных предприятий, дополняющих друг друга, создается синергетический эффект, что приводит к росту интеграционного образования.

29 Европе́йская интегра́ция — это процесс взаимодействия между социальными и политическими институтами государств Европы, стимулирующий создание новой политической системы (Европейский союз). Процесс европейской интеграции рассматривается как эффективный способ избежать войны между государствами Европы и стал ответом на военные потрясения XX века.

В политической науке существует несколько подходов к определению понятия европейская интеграция: межправительственный, институциональный и коммуникативный подходы.

Сторонники межправительственного подхода отводят приоритетную роль в процессе интеграции национальным государствам. Результатом их взаимодействия на межправительственном уровне является особая окружающая среда, которая влияет на появление общих институтов. В рамках институционального подхода (Эрнст Хаас) европейская интеграция рассматривается как процесс трансформации национальных практик взаимодействия институтов, которая ведет к созданию особой многоуровневой системы управления с множеством центров принятия решений (governance). Коммуникативный подход трактует европейскую интеграцию как процесс создания социальных общностей посредством эффективного взаимодействия между их членами в различных областях. В результате чего формируется сообщество безопасности, в котором политические факторы ориентированы на создание нового политического центра. Этот политический центр и должен будет координировать работу участников.

30 После Второй мировой войны во всех развитых странах Запада сложилась и развивалась система интеграции глобализации мирового капитала. США усилили свое экономическое я военное могущество. Расширилось государственное вмешательство в экономику (развитие государственной военной промыШ' ленности, национализация ряда предприятий и отраслей, строильство объектов инфраструктуры, кредитная и налоговая по-йТ1яка, «политика роста») при одновременной заботе об «эф-. еКтивном спросе» — в духе неокейнсианства.

В 50-е гг. наблюдается экономический подъем («экономи-есКое чудо» в Италии, ФРГ и других странах). Происходит изменение структуры экономики, связанное с научно-технической революцией (НТР). Начинаются интеграционные процессы Европе, которому способствовал Римский договор 1957 г.

В 60-е гг. на общем фоне наблюдается стремительный рост экономики Японии, которая надолго становится мировым эталоном качества продукции, основанного на новейших достижениях научно-технического прогресса. Одной из главных составляющих успехов Японии по праву считается аккумуляция иинтеграция мировых научно-технических ресурсов. Это проявилось в «скупке идей» (в том числе невостребованных) по всему миру.

Структурный экономический кризис 70-х -— начала 80-х гг., нефтяной кризис 1973 г., стагфляция показали неэффективность неокейнсианских методов регулирования экономики. В этот период происходит крах Бреттон-Вудской валютной системы. Одновременно начинается новый этап НТР (компьютерная революция, переход к энерго- и ресурсосберегающим технологиям, экологизация производства). Возникают новые формы маркетинга и менеджмента.

В 80-е гг. формируется неоконсервативная экономическая концепция (на основе либертадных теорий Ф. Хайека, Л. Мизе-са). На формирование неоконсервативных настроений в обществе оказали влияние экономисты монетарной школы (М. Фрид-мен, М. Паркин) и теории предложения (А. Лаффер, М. Фелд-стайн). Мировое общество вступило в постиндустриальную фазу.Развитие общества стало является продуктом социального компромисса всех классов и социальных групп. Масштабно стали Распространяться организации со смешанным типом собственности, акционерные общества. В этот период рынок стал более Регулируемым. Получила развитие контрактная система отно-ений (производитель — оптовый покупатель). Одновременно в  происходят процессы персонификации политической власти.

В 90-е гг. наблюдается масштабная интернаци она л из am, производства и всей общественной жизни. Главным образом эт связано с созданием транснациональных корпораций (ТНК),

В этот период наблюдает усиление таких интеграционны* явлений, как региональные межгосударственные экономические системы, создаваемые для обеспечения свободного движения товаров и капитала. Свободное движение товаров и капитала обеспечивает существенное сокращение производственно-сбытового цикла и непроизводственных расходов. Крупнейннщ^ региональными межгосударственными экономическими системами на сегодняшний день являются:

♦  в Европе — ЕС (25 стран в 2005 г. от Австрии до Эстонии);

♦  в Северной Америке — НАФТА (Канада, США и Мексика);

♦  в Южной Америке — МЕРКОСУР (Бразилия, Аргентина, Парагвай, Уругвай);

♦  в Тихоокеанском регионе — АПЕК (21 страна в 2005 г. отВьетнама до Новой Зеландии).

В начале XXI в. «майка лидеров» в интеграционных процессах вновь перемещается в Юго-Восточную Азию. Китай демонстрирует всему миру наилучшие образцы интеграции иностранных инвестиций и мировых научно-технических достижений с национальной ресурсной базой (сырьевой, трудовой и т.д.). Как результат — самые высокие в мире темпы экономического развития. Немалую роль в этих процессах сыграли так называемые специальные экономические зоны как разновидность свобод' ных экономических зон.

Таким образом, мировые тенденции интеграционных процессов в менеджменте на сегодняшний день связаны как с развитием региональных межгосударственными экономическими системами, так и с объединением наилучших мировых pecypcoi (в первую очередь научно-технических) в рамках отдельных государств.

34 Корпоративное управление (англ. corporate governance) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров[1]; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление[2]. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий. В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления. В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления и контроля:

Англо-американская безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;Континентальная модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

35 Потенциал организации

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.  Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации. Со стороны "выхода" в него включаются произведенные продукты и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.  Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными стратегическими действиями.  Качество персонала определяется: 

отношением к изменениям;профессиональной квалификацией и мастерством;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Менеджер при этом должен решить следующие задачи: 

выявить необходимость и провести необходимые стратегические изменения в организации;

создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям;

подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

37 Организационный проект - пакет документов, содержащий необходимые сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности, а также иные сведения, необходимые для принятия решения о регистрации компании.

Формирование структуры управления обеспечивается в процессе организационного проектирования - ведущего метода формальной организации целостных систем. Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения структурного и процессного характера.

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху. [15, c. 13]

Организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации. Структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Проектирование организации - постоянный поиск наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:

- статическом - как создание структуры управления;

- динамическом - как сопровождение процессов, протекающих в организации.

Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту (как правило, на условиях частичной занятости) могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/ доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Содержательную основу проектирования организации должно составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обуславливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях - это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывный исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы.

Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов. [13, c. 26]

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением.

38 Органиграмма — это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).

Вслед за этим идет определение задач и обязанностей работников по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности деятельности. Традиционно базой для этого является подготовка должностной инструкции — документа, описывающего основные функции работника на данном рабочем месте. Как правило, должностные инструкции составляются специалистами по работе с персоналом совместно с руководителями конкретных подразделений. Отталкиваясь от должностной инструкции, специалист по персоналу определяет, насколько данный кандидат способен выполнять свои обязанности.

На основе должностных инструкций составляются профессио-граммы, описывающие основные требования к работнику по конкретной специальности, а также квалификационные карты, карты компетенции («профессиональные портреты», или профили идеальных работников). Должностные инструкции не заменяют собой профессиограммы.

39 Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками; структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

40 Реорганизация организации — это метод изменения существующей организации в целом, ее частей или элементов для получения других качеств. Так как существующая организация представляет собой узел, сплав формального и неформального, то осуществить реорганизацию — значит изменить в организации в той или иной степени формальное и неформальное соотношение между ними.

В зависимости от степени (глубины) реорганизации различают: — элементную (незначительную) реорганизацию, когда реорганизуется один или несколько элементов организации. Например, изменение форм документов; — частичную реорганизацию, когда реорганизуется одна или ряд частей организации. Например: слияние или разъединение секторов, отделов; реорганизация какой-либо функциональной системы — складского хозяйства, справочно-информационной службы и т.д.; — полную реорганизацию, когда происходит коренная перестройка работы организации, ее экономических, организационных и технических сторон деятельности. Например, реорганизация министерства, комитета, управления, ЦСО и др.

В результате реорганизации организации должна появиться организация с признаками, отличными от прежней организации, т.е. качество организации должно улучшиться. Если этого не происходит, значит реорганизация не удалась.

43 Антикри́зисное управле́ние — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). В учебниках ещё встречаем: власть - неформальные взаимоотношения, что по человечески понятно, а на профессиональном языке обозначает - коррупция. Поэтому квалификация коррупции не нуждается в обнародовании, если субъекты коррупции возглавляют саму коррупцию под лозунгом борьбы с этим явлением. К возникновению кризиса на уровне хозяйствующих субъектов приводят следующие факторы:внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;

внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;

информационные факторы — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.Направления антикризисного управления

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия; разработка протоколов, гарантирующих целостность информационных потоков на предприятии; разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий; сокращение постоянных и переменных издержек; повышение производительности труда; привлечение средств учредителей; усиление мотивации персонала.

К мерам регионального или федерального уровня относятся корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление и прогнозирование внутренних и внешних угроз экономической стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

42 На протяжении длительного периода в мировой практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими.Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

широкое использование правил и процедур;

деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;

выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии; каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;высокий уровень централизации власти;негибкие рабочие процессы;глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;весьма ограниченные возможности сотрудничества;высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;множественность иерархических уровней;ориентация предприятия на его экономику;зависимость влияния и власти от иерархического уровня;деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Механистические организации имеют определенные достоинства и недостатки. Их достоинства состоят в следующем:четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого;организация способствует высокой дисциплине, точности;наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда;

данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ;

при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

44 Акционерная собственность - это результат процесса развития и трансформации частной собственности, который бы так или иначе привел частную собственность к данному этапу развития. Акционерная собственность - принципиально новая форма организации производства на базе добровольного участия акционеров.

Вместе с тем в акционерное общество могут соединиться различные формы базовой собственности в зависимости от держателей (владельцев) акций -предприятий, государства, местных Советов, отдельных граждан. Целесообразность такого преобразования технико - экономически обосновывается, определяются ближайшие последствия и перспективы развития акционерных форм собственности, потенциальные возможности влиять на спрос и предложение рынка, подсчитываются издержки производства и прибыль.

Акционерная форма позволяет привлечь в одно общество капиталы многих лиц. Эти лица могут быть как гражданскими, так и юридическими. Что еще больше придает значимость Акционерным формам собственности. Кроме того, вкладчики несут риск убытков только суммой своих вкладов, и этим самым привлекает множество лиц вкладывать их денежные средства в Акционерные общества, что существенно ускоряет внедрение достижений научно-технического прогресса.

Можно сказать, что Акционерная форма собственности поистине универсальна! Она может быть применена везде, где есть необходимость и возможность ограничить масштабы ответственности предпринимателя.

Данное обстоятельство очень важно в условиях нестабильной экономики, когда непредвиденная обстановка производства может привести к очень большим убыткам, долгам, и даже банкроству. Такой ответственности подвергаются предприниматели. Акционерные общества позволяют им избежать такого исхода событий.

Акционерные общества являются основной формой организации современных крупных предприятий и организаций во всем мире. Основные черты АО следующие:

разделение акционерного капитала на равномерные, свободно обращающиеся доли - акции;

ограничение ответственности участников по обязательствам общества только взносами в капитал общества;

уставная форма объединения, позволяющая легко менять число участников и размеры акционерного капитала;

отделение общего руководства от управления самим предприятием, которое сосредотачивается в руках особого органа - правления (дирекции) общества.

Акционерные общества обладают рядом преимуществ по сравнению с другими видами деловых организаций, делающими их наиболее подходящей формой для крупного бизнеса в силу целого ряда причин.

Во-первых, акционерные общества могут иметь неограниченный срок существования, тогда как период действия предприятий, основанных на индивидуальной собственности, как правило, ограничен рамками жизни их учредителей. Акционерные общества, благодаря выпуску акций, получают более широкие возможности в привлечении дополнительных средств. А т. к. акции обладют достаточно высокой ликвидностью, то их гораздо проще обратить в деньги при выходе из АО, чем получить назад долю в уставном капитале товарищества.

Во-вторых, общее руководство деятельностью общества отделено от конкретного управления, что позволяет нанимать и выбирать наиболее подходящих управляющих, директоров, заставляет акционеров серьезно относиться к подбору управляющего персонала.

В-третьих, создается возможность реального превращения всего трудового коллектива предприятия в собственников путем приобретения каждым из них акций общества.

Таким образом, акционерное общество обеспечивает уникальную форму реализации коллективной собственности. Выпуск и распространение акций дает реальную возможность контроля деятельности и управления АО со стороны акционеров.

3 Основные признаки систем

1. Система — это прежде всего целостная совокупность элементов. Это означает, что, с одной стороны, система - целостное образование и, с другой — в ее составе отчетливо могут быть выделены целостные объекты (элементы).

2. Наличие устойчивых связей. Система существует как некоторое целостное образование, когда мощность (сила) существенных связей между элементами системы на интервале времени, не равном нулю, больше, чем мощность связей этих же элементов с внешней средой. Для информационных связей оценкой потенциальной мощности может служить пропускная способность данной информационной системы, а реальной мощности - действительная величина потока информации. Однако в общем случае при оценке мощности информационных связей необходимо учитывать качественные характеристики передаваемой информации (ценность, полезность, достоверность и т. п.).

3. Организация. Это свойство характеризуется наличием определенной организации, что проявляется в снижении энтропии (степени неопределенности) системы H{S} по сравнению с энтропией системоформирующих факторов H{F), определяющих возможность создания системы.

4. Эмерджентность. Эмерджентность предполагает наличие таких качеств (свойств), которые присущи системе в целом, но не свойственны ни одному из ее элементов в отдельности.

Любой объект, который обладает всеми рассматриваемыми свойствами можно называть системой. Одни и те же элементы (в зависимости от принципа, используемого для их объединения в систему) могут образовывать различные по свойствам системы. Поэтому характеристики системы в целом определяются не только и не столько характеристиками составляющих ее элементов, сколько характеристиками связей между ними.

7 Функции управления - назначение и виды управленческой деятельности.

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.

Наиболее распространенная классификация функций управления выделяет следующие группы функций:1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

Последовательность выполнения данных функций управления обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).

Функция управления «планирование» имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;

определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;

исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.

2. Конкретные функции управления(специфические) определяются объектом управления.

К функциям управления современного предприятия относятся следующие:

планирование (используемый ресурс - время);маркетинг (используемый ресурс - потребитель);

предпринимательство (используемый ресурс бизнес);финансы (используемый ресурс - деньги);

организация (используемый ресурс - люди);производство (используемый ресурс - технологии);

инновация (используемый ресурс - идеи);информация (используемый ресурс - данные);

социальное развитие (используемый ресурс культура).Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя.Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия.

9 Социальная ответственность в организациях  Организации не имеют понятия этики, но они строят свои отношения со своим окружением теми путями, которые часто включают этические проблемы и их решения. Социальная ответственность может быть определена как комплекс обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в котором она действует. Организации несут социальную ответственность в отношении своих подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества в целом. Мы рассмотрим каждую из них поочередно. Государство должно рассматривать отношения работодателя и работника как связь одинаково равноценных партнеров. При этом за работодателем признается дисциплинарная власть. Трудовые отношения в этом случае могут быть наиболее эффективные. Наименее эффективные они бывают при отношении работодателя и работника как господина и слуги.

Трудовое законодательство должно учитывать в трудовых отношениях интересы всех сторон: работодатель, работник, общество и государство и решать  важные задачи. Такие как:

  повышение производительности труда;  справедливую оплату труда   повышение уровня жизни работников; равную оплату за равный труд;  обеспечение занятости населения; справедливое распределение доходов;    защита и охрана чести и достоинства и деловой репутации человека.

Значительные материальные средства находятся в основном в организациях, а это создает проблему социальной ответственности организации. В новых экономических условиях следует продолжать традиции использования материальных  средств в решении социально-экономических проблем общества. В современных условиях  постоянно меняются социальные ожидания в отношении организаций.

Для организаций, придерживающихся политики социальной ответственности, должны быть созданы  объективные условия – материальные, финансовые, человеческие. Эти организации получают преимущества: 1) появляется возможность снижения местных налогов;

  2) увеличивается доверие к организации;  3) возрастает товарооборот и количество клиентов;

  4) появляется возможность на получения более выгодных заказов; 5) улучшается отношение к организации в обществе.Но организации, придерживающиеся политики социальной ответственности, имеют и недостатки: вложение средств в социальную сферу  приводит к убыткам;     ограничивается действие закона максимализации прибыли; возникает необходимость повышения цен для покрытия издержек на социальные программы;    низкая квалификация персонала, занимающегося решением социальных проблем.

Достижением баланса между социальной политикой и издержками можно преодолеть названные недостатки.Расходы на социальную сферу оправданы и окупаются улучшением отношений общественности к организации, что приводит к повышению интереса и спроса потребителя к производимой продукции. Организация должна постоянно анализировать свои действия и выбирать такие программы социальной ответственности, которые наилучшим образом могут помочь обществу.