8. Оценка результатов деятельности корпоративных структур. Сбалансированная система показателей в стратегическом менеджменте корпораций: общие понятия и возможности использования.

Оценка результатов деятельности:

1.методами финансового анализа: основан на данных финансовой отчетности (бухгалтерского учета), расчета и сопоставления большого количества показателей и коэффициентов (относительных рассчитанных показателей). Эти данные дают достоверное и полное представление об имущественном и финансовом положении компании, а также финансовых результатов ее деятельности.

2.рейтинговые оценки корпоративного управления: часто используются информационными агентствами. Суть такой оценки заключается в том, что каждому оцениваемому показателю присваивается соответствующий вес (значимость). Далее, умножая показатель на его вес и суммируя, выводится обобщающая оценка. Весовые коэффициенты показателей при этом определяются экспертным путем, поэтому существует ненулевая вероятность ошибки приоритетности, возникающая в результате оценки на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким показателям, и влияние этих предпочтений на общую оценку. Помимо этого, такая оценка малоинформативна. На ее основе можно лишь сделать вывод в том, какое место анализируемое предприятие занимает среди других фирм, то есть это относительная оценка их деятельности.

3.на основе критерия рыночной добавленной стоимости капитала: многие специалисты считают, что количественной оценкой экономической эффективности корпоративного управления является рыночная добавленная стоимость акционерного капитала (MVA), то есть прирост рыночной стоимости акций корпорации за определенный промежуток времени. Однако, MVA не является исключительным обобщающим критерием корпоративного управления и сбалансированности корпоративных интересов, поэтому эффективность такого способа оценки сомнительна.

4.индексный метод: имеет место анализ динамики изменения показателей развития, что положительно характеризует данный способ оценки качества корпоративного управления.

Сбалансированная система показателей.

Согласно данным исследования Harvard Business School, причины неудач реализации стратегий в корпорациях следующие:

- Несогласованность стратегических планов корпораций с каждодневной деятельностью сотрудников. Подавляющее большинство работников не видят связи результатов своей деятельности со стратегическими целями своей компании.

- В большинстве корпораций существует отрыв системы мотивации топ-менеджеров и сотрудников от целей стратегического развития. Стимулируется в основном выполнение текущих финансовых показателей.

- Распределение ресурсов в планах и бюджетах отдельных подразделений не увязывается со стратегией корпорации.

- Инвестиционные проекты и программы развития, как правило, служат для решения тактических задач, а не нацелены на выполнение стратегии.

--> Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом – инструмент реализации стратегии, появившийся в начале 1990-х годов как реакция на неудовлетворенность односторонним подходом, предполагающего использование традиционных финансовых методов измерения эффективности деятельности компании. На протяжении всего прошедшего времени концепция BSC продолжает совершенствоваться и обогощаться.

Концепция сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard), позволяет, в частности, более четко обозначить стратегию развития организации, особенно крупной, переводить видение и в целом стратегию компании в плоскость практической реализации, сочетать эти действия с разработкой системы управления эффективностью (performance management system). Управление исполнением (реализацией) стратегии превращается в самостоятельный и важнейший раздел стратегического процесса. Это новая особенность современного корпоративного стратегического менеджмента.

В итоге удалось решить задачу интеграции финансовых и нефинансовых показателей эффективности для принятия обоснованных управленческих решений, прогнозирования развития ситуации.

Опыт разработки и внедрения BSC (ССП) показал, что эта система может быть использована как для формализации (описания) стратегии, так и для ее реализации. Вот почему BSC (ССП) в конечном итоге трансформировалась в систему стратегического менеджмента с широкой сферой применения, включающей прежде всего крупные корпорации.

Таким образом, BSC призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхних уровнях корпоративной структуры (Совет директоров, Правление), и каждодневной оперативной деятельностью работников низовых подразделений. При этом осуществляется управление такими ключевыми процессами как: перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, показателей и их целевых значений; коммуникация и связь; бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Сбалансированная Система Показателей (ССП):

-обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия,

-позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления,

-контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия.

-Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников.