3. Особенности целевого управления.

Отдавать индивиду право выбора кардинального решения из множества возможных решений, подготовленных экспертами, – все равно, что играть в русскую рулетку. Например, в середине 1990-х Билл Гейтс принял кардинальное решение относительно Интернета. Он решил, что сеть не сможет добиться всеобщего признания. Позже он изменил свою точку зрения. В середине 80-х Кен Ольсен, один из основателей Digital Equipment Corp., решил, что персональные компьютеры не смогут завоевать всеобщего признания. Он не сумел достаточно быстро изменить свою точку зрения, и в результате пострадала DEC.

Управление организацией – это целенаправленный процесс «тушения пожаров». Однако, на практике реализация управленческих решений часто не приводит к достижению поставленной цели. Это бывает связано не только с объективными ошибками управления, но и с тем, что истинное целевое содержание осуществляемой деятельности (или ее последствия) часто остается неизвестным ее исполнителю. Основной причиной такой ситуации является нарушение принципа целостности. Этот принцип системного подхода к решению проблем, в частности, говорит о том, что изучение свойств элементов системы недостаточно для нахождения способов решения проблем системы в целом.

Классическая процедура целевого управления сводится к исполнению следующих операций, уже известных из модели универсального контура регулирования:

1. Анализ ситуации

1.1. Определение цели управления. Цель управления описывается гипотетическими значениями множества параметров состояния организационной системы в будущем. Параметры состояния – это агрегированные показатели эффективности деятельности организации. Как правило, реализация такой процедуры возлагается на службы, отвечающие за  стратегический маркетинг\планирование.

1.2. Определение текущего состояния. Это не столько оценка текущих значений параметров состояния организации, а сколько - других параметров организации, от которых, собственно, и зависят параметры состояния. В теории оптимального регулирования эти параметры носят название параметров наблюдения. Это те параметры, значения которых непосредственно описывают деятельность по управлению или являются спецификациями процедур управления.

1.3. Системный анализ организации. Это - применение методологии системного анализа к поиску рационального пути перехода организации в целевое состояние. Говорят, что построена Целевая программа такого перехода, если между значениями множества параметров состояния и отрезком времени между настоящим и будущем установлено взаимно однозначное соответствие. Этот этап является точкой возможной рекурсии, т.е. возврата к этапу 1, если такую программу построить оказалось невозможным.

Здесь еще раз обратим внимание на тот факт, что оценки, получаемые при реализации процедур 1.1, 1.2., 1.3, есть оценки параметров моделей, за разработку которых «отвечает» процедура 2.

2. Моделирование

2.1. Моделирование внешней ситуации (внешнего рынка)

2.2. Моделирование внутренней ситуации («внутреннего рынка») или самоактуализация организации

3. Регулирование 

3.1. Исполнение Целевой программы. Включает в себя систему процессов формулировки, доведения и контроля исполнения заданий. Включает в себя систему процессов формулировки, доведения и контроля исполнения рабочих заданий. Эти рабочие задания могут включать все множество регулирующих воздействий, описанных в предыдущем разделе. Сама процедура 3.1 может содержать в себе множество рекурсивных возвратов к этапам 1 и 2 при невозможности исполнения целевой программы. Эти возвраты необходимы не столько для исправления просчетов, а сколько для реализации алгоритма управления, иногда называемого «скользящим планированием». 

Еще раз обращается внимание читателя на то, что представленная совокупность процедур перечислена в последовательности, показавшейся удобной автору для изложения. Поэтому не следует воспринимать ее как рекомендуемую последовательность действий. Процедуры (1)-(3) исполняются параллельно и непрерывно.

4. Особенности управления на основе параметров.

В целом, основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный)и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д.

Концепция вероятностного управления исходит из следующих очень важных предпосылок:

• Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

• Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

• Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

• степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

• величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

• структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой стили управления и “вероятностная модель”?

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ - в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле : эффективное управление = эффективный руководитель.