2.2.Оплата труда в организациях исполнительских искусства

на современном этапе.

Неконкурентная заработная плата - одна из самых серьезных проблем сферы культуры. Существовавшая с 1992 г. Единая тарифная сетка, на основе которой рассчитывалась заработная плата бюджетных работников, в условиях новой экономики утратила свое функциональное значение и существенно осложняла совершенствование оплаты труда и ее повышение.

Оклады ЕТС не позволяли учитывать напряженность труда каждого отдельного работника, его опыт, мастерство, отношение к труду и целый ряд других факторов, которые выделяют каждого конкретного работника среди других членов коллектива. Поощрять сотрудников за высококачественную и высококвалифицированную работу приходилось за счет надбавок и премий.

ЕТС не позволяла гарантировать работникам стабильную заработную плату. Существенные недостатки ЕТС предопределили реформирование оплаты труда работников бюджетной сферы, в т. ч. и учреждений культуры и искусства.

С 1 декабря 2008 г федеральные учреждения культуры перешли на новую систему оплаты труда. Результаты внедрения новой системы оплаты труда не во всех случаях оказались приемлемыми.

Новая система оплаты труда (НСОТ) была призвана повысить уровень оплаты труда с учетом отраслевой специфика каждой организации и с учётом качества и эффективности работы сотрудников.

Итогом реформирования системы оплаты труда предполагалось, что станет привлечение квалифицированных сотрудников в отрасли и как следствие, повышения качества услуг, оказываемых учреждениями культуры.

Сравним ранее действовавшую и новую систему оплаты труда

Различия прежней и новой системы оплаты труда.³

№ п/п		ЕТС		НСОТ
1		2		3
1		Цели при введении
		Выравнивание диспропорций между регионами, отраслями, профессионально- квалификационными категориями работников		Повышение зарплат в привязке к производительности и качеству работы сотрудников, учет отраслевой специфики
2		Принципы работы системы
		Унифицированные требования, соблюдение федерального законодательства		Нормативно-правовая база носит рекомендательный характер, преимущество локальных нормативных актов
3		Основные элементы системы
		Тарифная ставка Тарифный разряд Тарифный коэффициент		Базовый оклад по профессионально-квалификационной группе
4		Присвоение должности и установление оклада
		В соответствии с тарифно-квалификационными . характеристиками:		Отнесения должностей к профессионально-квалификационным группам (ПКГ):
		по общеотраслевым должностям служащих; по общеотраслевым профессиям рабочих; по должностям работников культуры		ПКГ общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и служащих; ПКГ общеотраслевых профессий рабочих; ПКГ должностей работников культуры, искусства и кинематографии; ПКГ должностей профессий рабочих культуры, искусства и кинематографии
5	Структура заработной платы
	Тарифная ставка (оклад); доплаты, надбавки, носящие компенсационный характер; стимулирующие выплаты		Должностной оклад; повышающие коэффициенты; выплаты компенсационного характера; выплаты стимулирующего характера
6	Способы обеспечения дифференциации
	С помощью тарифных коэффициентов в соответ­ствии с 18-разрядной шкалой		Отнесение к различным уровням профессионально-квалификационных групп, применение повышающих коэффициентов
7	Формирование штатного расписания
	Утверждается учредителем		Утверждается руководителем
8	Структура фонда оплаты труда
	Определяется согласно штатному расписанию в пределах средств, направленных на оплату труда		Определяется самостоятельно, но доля бюджетных ассигнований на выплаты именно стимулирующего характера с 01.01.2010 должна быть не менее 30%
9	Оплата труда руководителя
	Оклад - согласно тарифной ставке 17-18-го разряда; компенсационные выплаты - в общем порядке; стимулирующие выплаты - в соответствии с трудовым договором		Оклад - в 5-кратном размере средней заработной платы основного персонала; выплаты компенсационного характера ~ в общем порядке; выплаты стимулирующего характера - централизация до 5% лимитов бюджетных обязательств и стимулирование руководителей только с учетом результатов деятельности учреждения
10	Проведение аттестации
	В установленный срок для определения разрядов оплаты труда сотрудников и их перетарификации		С целью установления соответствия работника занимаемой должности {положения разработаны только в 2010 г.)
11	Стимулирование сотрудников
	Премирование сотрудников за основные результаты работы и на время выполнения определенных работ		Поощрительные выплаты в соответствии с показателями эффективности деятельности работников (установлены только в 2010 г.).

Из таблицы видно, что с введением НСОТ изменения коснулись:

«1) степени самостоятельности руководителя учреждения в вопросах установления заработной платы сотрудникам. Теперь на уровне самого учреждения стала определяться численность персонала и требования к его квалификации, утверждаться штатное расписание с должностными окладами работников;

2. мотивации сотрудников - от равной оплаты равносложного труда, независимо от места его приложения при ЕТС - к НСОТ, "...ориентированной на стимулирование работников к повышению качества и количества выполняемой работы и призванной повысить эффективность работы сотрудников"⁴.

оплаты труда руководителя. Оклад привязали к средней заработной плате основного персонала. Выплаты стимулирующего характера осуществлялись учредителем в зависимости от исполнения установленных критериев оценки деятельности учреждений, а также критериев оценки эффективности труда самого руководителя.

4) распределения фонда оплаты труда (ФОТ). С введением НСОТ были установлены некоторые рамки:

• не менее 30% бюджетных ассигнований с 1 января 2010 г. должно идти на выплаты стимулирующего характера сотрудникам;

• оклады заместителей руководителей и главного бухгалтера должны устанавливаться ниже окладов соответствующего руководителя на определенный процент: для заместителей руководителя и главного бухгалтера - на 10-30%, для заместителей руководителя структурного подразделения - на 5-10%.

При этом размер увеличения бюджетных ассигнований на формирование фонда оплаты труда региональные и местные органы государственной власти определяют самостоятельно исходя из своих возможностей».⁵

Новая система оплаты труда вводилась поспешно и не была проработанной до конца, не отражала специфики отрасли. Федеральные учреждения культуры были вынуждены самостоятельно адаптировать НСОТ под реальные условия своей работы.

Установление более поздних сроков введения НСОТ на уровне некоторых регионов позволило им оказаться в более выгодном положении в вопросе подготовки реформы. Попытки реформирования системы оплаты труда в сторону её взаимосвязи с эффективностью работы каждого сотрудника оказались удачными в единичных случаях.

Новая система оплаты труда позволила отчасти повысить эффективность использования средств, выделенных на оплату труда за счет большей гибкости, но эффективность самой системы пока не очевидна.

Увеличение ФОТ на 30% не привело к реальному увеличению уровня заработной платы. Размер оклада по-прежнему остается ниже рыночной стоимости труда. Значит, предполагаемой оценки эффективности не происходит. А следовательно, не происходит разграничения окладной части оплаты труда и оплаты в цели стимулирования сотрудников.

Реформа оплаты труда в сфере культуры продолжается. Ряд субъектов России не завершил эту работу. Для них, в т. ч. и для Москвы, где срок введения НСОТ с января по сентябрь 2011 г., проблема реформирования оплаты труда как никогда актуальна.

Особо остро в учреждения сферы культуры стоит вопрос о повышении мотивации к труду, поскольку возможности материального стимулирования крайне невелики. Своеобразной компенсацией низкого уровня заработной платы и трудностей в карьерном росте можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы.

Как показал опрос, проведенный в 2005–2006 г. Шековой Екатериной Леонидовной, кандидатом экономических наук, степень мотивации сотрудников культурной сферы, весьма своеобразна. Были опрошены сотрудники (70 человек) музеев Москвы и Санкт-Петербурга (Государственной Третьяковской галереи, Государственного исторического музея, Государственного музея изобразительных искусств им. А.С. Пушкина, Государственного Эрмитажа, Русского музея, Музея истории города Санкт-Петербурга, Кунсткамеры) на предмет удовлетворенности своей работой.

В ходе исследования были выявлены основные ценности сотрудников музеев (табл. 1)⁶

Таблица 1 Иерархия ценностей сотрудников музеев Москвы и Санкт-Петербурга в 2005–2006 гг.

1-е место Интересная (престижная) работа (80 % опрошенных)

2-е место Свободный график работы (50% опрошенных)

3-е место Социальные льготы (30% опрошенных)

4-е место Заработная плата (10% опрошенных)

Данные результаты доказывают преобладание нематериального стимулирования (возможности самореализации, высокий престиж в обществе, свободный график работы) сотрудников исследуемых организаций культуры над материальным стимулированием (заработная плата, социальные льготы), что в целом характерно для сферы культуры.

Однако, несмотря на распределение ценностных установок, в ходе опроса был выявлен ряд тревожных тенденций. 50% опрошенных сотрудников музеев отмечают, что в конце 1990-х гг. они испытывали большее удовлетворение от своей работы (чаще участвовали в программах повышения квалификации, конференциях, семинарах по обмену опытом, ездили в командировки по стране и за рубежом). 40% сотрудников считают, что раньше они чувствовали себя более социально защищенными на работе (было больше социальных льгот, таких, как возможность получения дополнительного образования за счет организации, льготные кредиты, медицинское страхование и лечение за счет организации и др.). 50% опрошенных сотрудников отмечают, что их график работы стал менее свободным, что, возможно, связано с сокращением числа командировок.

Средний индекс удовлетворенности трудом сотрудников данных музеев (оцениваемый по пятибалльной шкале) составил 1,8, что свидетельствует о низкой удовлетворенности сотрудников своей работой. Низкий индекс указывает на наличие факторов, которые отрицательно влияют на удовлетворенность трудом персонала и, следовательно, ухудшают само отношение к труду в исследуемых организациях. Так, 82% опрошенных отметили плохие условия труда, невозможность повышения квалификации, незнание перспектив развития своей организации. Более двух третей сотрудников подчеркнули нерациональное использование рабочего времени и низкую заработную плату. Низкая, в большинстве случаев фиксированная заработная плата не только не оказывает соответствующего стимулирующего эффекта, но и создает определенные барьеры, например, в процессе привлечения средств от состоятельных групп населения.

Сотрудники отделов развития, PR, маркетинга, гостеприимства отметили, что они испытывали неловкость и стеснение в общении со спонсорами и благотворителями в силу большой дифференциации их социального статуса. С другой стороны, названные специалисты считают, что между привлеченными с их помощью средствами и их заработной платой должна быть определенная зависимость. Так, отдельные сотрудники полагают справедливым, если бы руководство поощряло их за привлечение большего объема финансирования. Однако в такой ситуации присутствует риск отступления от некоммерческих целей деятельности музея и привлечения средств любыми путями ради роста заработной платы. Очевидно, что руководство музеев должно найти ту золотую середину, которая бы позволила стимулировать сотрудников названных отделов в привлечении больших объемов финансирования и качественной реализации проектов и программ (например, за счет персональных премий) и в то же время гарантировать получение фиксированной суммы оклада.

Таким образом, результаты проведенного исследования показали, что с конца 1990-х гг. резко снизилась мотивация к труду сотрудников музеев, прежде всего, за счет ухудшения нематериальных форм стимулирования. В связи с этим перед музеями стоит актуальная задача анализа и совершенствования методов стимулирования персонала, прежде всего, за счет создания условий для творческой работы, возможностей самореализации, публичных поощрений, совершенствования образовательного и практического опыта, а также возможностей передачи и обмена знаний между специалистами музеев.

Проблемы материального стимулирования сотрудников отрасли культуры зависят и от специфики оценки стоимости рабочей силы в сфере культуры. Здесь приходится столкнуться с двумя различными понятиями: цена рабочей силы и цена труда. Рабочая сила – это своего рода совокупность всех способностей, навыков, знаний, умений, которыми обладает тот или иной сотрудник. Но сколько рабочая сила стоит, и сколько за неё заплатят – это совершенно разные вещи. Цена рабочей силы характеризует её максимальный, потенциальный уровень, в отличие как цена труда, представляет собой часть рабочей силы, которая используется в процессе работы. Цена рабочей силы и цена труда совпадают только в том случае, когда в процессе работы, сотрудник использует весь свой запас рабочей силы.

В роли показателей использования рабочей силы выступают: уровень занятости населения, рассчитываемый как отношение численности занятых к численности экономически активных, различаемых далее по категориям трудоспособного населения – в половом, возрастном, профессиональном разрезах и т.п. Эти и другие показатели не учитывают различия по уровню квалификации, уровень развития способностей к труду у каждого отдельного работника. Такие методы не могут быть применимы в сфере культуры и искусства при расчёте показателей рабочей силы, т.к. творческий потенциал является полностью скрытой, прямо не измеряемой, качественной величиной.

Заключение.

Руководители организаций хорошо знают, что путь к эффективному управлению сотрудниками и организацией в целом лежит через эффективное стимулирование. Однако далеко не у всех работников одни и те же стимулы вызывают желания работать в полной силе. Порой определить их не так уж и легко.

Руководство может разработать прекрасные планы и стратегии, оснастить предприятие самым современным оборудованием и технологиями, однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнению своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

В историческом процессе система материального стимулирования, управляемая «сверху», показала свою несостоятельность. Правительство практически полностью лишало руководителей возможности влиять на тарифную часть заработной платы и надбавки, хотя именно руководители могли непосредственно знать истинный вклад каждого сотрудника в дела организации. Тем самым, стимулирующая функция заработной платы сошла на нет.

Новая система оплаты труда позволила отчасти повысить эффективность использования средств, выделенных на оплату труда за счёт большей гибкости, но эффективность самой системы пока не очевидна.

Список литературы.

1. Галаева, Е. В. Методологические аспекты оценки стоимости рабочей силы в сфере культуры и искусства // Культура: управление, экономика, право. – 2003. - № 1. – С. 24 -26.

2. Иванова, И. А. Менеджмент: учебное пособие. – М., 2007. – 128с.

3. Игнатьева, Е. Л. Экономии культуры. – М., 2006. – 231 с.

4. Карпова, Г. Новые подходы к управлению в сфере культуры // attachment:/4/attachment4.htm

5. Культурная политика и культурный менеджмент: коллективная монография / СПб ГАТИ. – СПб., 2003. – 144 с.

6. Курменева, А. Г. Оплата труда в организациях исполнительских искусств // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2011. - № 1. – С. 91 – 110.

7. Михеева, Н. А. Менеджмент в социально-культурной сфере: учебное пособие. – СПб, 2000. – 168 с.

8. Модели и методы материального стимулирования: теория и практика / О. Н. Васильева и др. – М., 2007. – 281 с.

9. Музычук, В. Ю. Культурный императив социально-экономического развития // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2011. - № 4. – С. 69 – 77.

10. Некрасова, Е. А. Система показателей оценки материального стимулирования труда с позиций интересов работника и организации //http://www.rusnauka.com/PRNIT_2006/Economics/17440.doc.htm. 14.05.2011.

11. «Переход на новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений начнется с 1 декабря 2008 года» // www.minzdravsoc.ru/labour/switch/2

12. Правительство Санкт-Петербурга. Об оплате труда работников государственных учреждений культуры, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга ( с изм. На 4 апр. 2011 г.): постановление № 1677 от 1 нояб. 2005 г. // http://www.gov.spb.ru/law?print&nd=8420674&spack=110listid%3D010000000100%26listpos%3D519%26lsz%3D3703%26nd%3D8000003%26nh%3D0%26start%3D500%26

13. Предпринимательство в культуре: учебное пособие. – СПб., 2002. – 93 с.

14. Романцова, Н. Н. Бухгалтерский учет оплаты труда в сфере культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2004. - № 5. – С. 46 – 54.

15. Рофе, А. И. Экономика труда. – М., 2010. – 400 с.

16. Тульчинский, Г. Л. Менеджмент в сфере культуры. – СПб., 2001. – 384 с.

17. Шекова, Е. Л. Менеджмент в сфере культуры.–СПб., 2006. – 186с.

18. Экономические основы культурной деятельности. Индивидуальные предпочтения и общественный интерес: В 3-х т. / Отв. Ред. А. Я. Рубинштейн. – СПб., 2002. – (Т. 2. 448 с.)

1 Некрасова Е. А. Система показателей оценки материального стимулирования труда с позиций интересов работника и организации // http://www.rusnauka.com/PRNIT_2006/Economics/17440.doc.htm. 14.05.2011.

2 Экономические основы культурной деятельности. Индивидуальные предпочтения и общественный интерес.В 3-х т. Т. 2. М., 2002. С. 356-357.

3 Курменева А. Г. Оплата труда в организациях исполнительных искусств // Справочник руководителя учреждения культуры. 2011. № 1. С. 92-93.

4 «Переход на новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений начнётся 1 декабря 2008 года» //www.minzdravsoc.ru/labour/switch/2.

5Курменева А. Г. Оплата труда в организациях исполнительных искусств // Справочник руководителя учреждения культуры. 2011. № 1. С. 93-94.

6 Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры. СПб., 2006. С. 58

27