№1 Объект, предмет, содержание психологии управления

К настоящему времени сложились две точки зрения на объект психологии управления как науки. Так, в соответствии с первой (В. Ф. Рубахин, А. В. Генов, Б. Ф. Ломов) ее объектом являются системы «человек-техника» и «человек-человек», рассматриваемые в рамках учета человеческого фактора в социотехнических системах с целью оптимизации управления этими системами.

В соответствии с другой точкой зрения, которой придерживается А. И. Китов, объектом психологии управления являются только системы «человек-человек», рассматриваемые в плане оптимизации управления ими.

Предметом психологии управления являются психологические аспекты процесса руководства различными видами совместной деятельности и межличностного общения в организациях. Содержание предмета психологии управления может быть представлено следующей проблематикой:

1. Психологические аспекты деятельности руководителя: психологические особенности управленческого труда; психологический анализ личности руководителя; психологические требования к личностным качествам руководителя; психологические аспекты принятия управленческих решений; индивидуальный стиль руководства и его коррекция.

2. Психологические аспекты деятельности организации как субъекта и объекта управления: закономерности формирования благоприятного социально-психологического климата в организации; закономерности формирования оптимальных межличностных взаимоотношений в организации; проблема психологической совместимости; формальная и неформальная структура организации; управление мотивацией труда членов организации.

3. Психологические аспекты взаимодействия руководителя с членами организации: проблема создания и функционирования системы коммуникации в процессе взаимодействия; проблемы управленческого общения; оптимизация взаимоотношений в звене «руководитель–подчиненный»; информированность как фактор повышения эффективности управления.

Таким образом, психология управления – это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию этого процесса.

№2 Методы исследований в психологии управления

В зависимости от объекта получения информации выделяют 4 группы методов:

1. Методы непосредственного исследования психики человека (руководителя, подчиненного). К ним относятся:

-методы наблюдения,

-экспериментальные методы,

-аппаратурные методы,

-метод представлений.

2. Методы изучения человека посредством других людей (человек о человеке, коллектив о человеке, человек о коллективе): интервью, беседа, анкетирование, метод независимых характеристик, ассоциативный эксперимент, деловые (управленческие) игры, ролевые игры, решение казусов из практики управления, метод социометрии, разбор ситуаций.

3. Методы, в которых человек дает информацию сам о себе на основе самоанализа: анкета, самооценка, экспериментальное выполнение роли руководителя или исполнителя.

4. Методы исследования психологии человека через изучение продуктов его деятельности: количество (объем) продукции, ее качество, эффективность руководства системой, уровень социально-психологического климата, уровень развития людей, эффективность принимаемых решений.

Методы деловых игр, анализа ситуаций, разбора казусов из практики управления исследуют степень подготовленности, деловитости, оперативности руководителя. Руководителю предлагается ряд задач, имитирующих реальную управленческую деятельность. В процессе решения этих задач регистрируются время, динамика выполнения действий, проявления личностных качеств в процессе выполняемых действий. На этой основе составляется характеристика (психологический портрет) руководителя.

Метод социометрии основан на предпочтении выборов личностью других людей для осуществления совместной деятельности и позволяет на этой основе решать ряд социально-психологических задач, как-то: выявление лидеров, изгоев в коллективе, оценка уровня социально-психо-логического климата, удовлетворенности взаимоотношениями в коллективе, статус каждого члена в нем.

Метод представлений основан на фиксации латентного периода (от конца постановки задачи испытуемому до начала ее выполнения). По образу представления и его содержанию можно оценить подвижность нервно-психических процессов и психологический настрой исследуемого лица.

№3 Психологические особенности основных управленческих функций

Управленческая деятельность требует осуществления руководителем множества разнообразных специфических (управленческих) работ (действий), именуемых функциями управления. Функции – основная категория управления, поскольку в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Функции управления дают ответ на вопрос: что делает руководитель? По критерию направленности выделяют производственные и социально-психологические управленческие функции.

К производственным функциям относятся: планирование, организация, координация, контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных; поддержание трудовой дисциплины; обеспечение повышения производительности труда; расстановка рабочей силы согласно индивидуальным особенностям подчиненных и специфике труда.

Социально-психологические функции: снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом за счет улучшения условий труда, повышения зарплаты и т.д.; моральное и материальное стимулирование; регулирование межличностных отношений и разрешение конфликтов; отстаивание законных интересов подчиненных; управление текучестью кадров; обеспечение профессионального совершенствования подчиненных; проведение воспитательной работы с ними.

По степени применимости к управленческой деятельности выделяют специфические и общие функции управления. Специфические функции включают действия, характерные для конкретного вида управленческой деятельности (маркетинг, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и др.). Общие функции присущи любому виду управленческой деятельности, выделяя в ней виды работ, обеспечивающих достижение целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации. К общим принципам относят целеполагание, планирование, организацию, координирование (регулирование), стимулирование и контроль.

Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Наличие этой функции обусловлено изменением реальных ситуаций в обществе, подразделениях организации, соседних организациях, решений вышестоящих органов (руководителей) и необходимостью корректировки текущих действий и стратегии, т.е. пересмотра целей, изменения их места и положения в системе ранее выработанных целей. Реализация данной функции требует от руководителя способности к предвидению возможных изменений, гибкости в переоценке ситуации, оправданному риску.

Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий реализации целей деятельности организации. О важности этой функции говорит поговорка: «Хорошо спланировано – наполовину сделано». Предпосылкой планирования является прогнозирование – выявление и предопределение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в будущем. Эти тенденции обусловлены прежде всего переходом от директивного планирования к стратегиям вероятностных программ, обусловленных потребностями рынка, что требует высокой гибкости при переходе с одной программы на другую.

Организация как функция управления – это процесс, вид деятельности, направленный на упорядочение взаимодействия людей, их усилий и мнений. Реализация данной функции включает в себя ряд последовательных действий руководителя, в частности: определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации; выявление потребности в ресурсах для осуществления намеченного и обеспечения бесперебойного снабжения этими ресурсами; установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков исполнения; выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействия людей (например, параллельность действий); установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненности, координации); делегирование прав и обязанностей подчиненным; создание соответствующей мотивации у членов организации в решении стоящих задач.

После осуществления функции организации могут возникнуть несоответствия между элементами системы или механизмами достижения целей. В этих случаях появляется необходимость как анализа характера действий подчиненных в плане оценки их согласованности, гармоничности, эффективности, так и устранения отклонения от заданного режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регулирования совместной деятельности. Реализация данной функции требует от руководителя наличия аналитико-синтетического склада ума, способности к вероятностному прогнозированию.

Функция стимулирования (мотивирования) включает в себя разработку и использование руководителем стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности. При осуществлении этой функции руководитель должен придерживаться ряда принципов: соответствие величины стимула конкретному вкладу подчиненного в общее дело; разумное сочетание моральных и материальных стимулов; сочетание мер поощрения и наказания.

Реализация данной функции основана на знании руководителем индивидуальных особенностей сотрудников, их потребностей, выявлении мотивов трудовой активности сотрудников и управлении ими, обеспечении сотрудникам условий для профессионального и личностного роста.

В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает: наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных; сравнение ее параметров с заданной программой функционирования; количественную и качественную оценку эффективности деятельности; выявление отклонений, узких мест в развитии системы; выявление причин сложившегося неудовлетворительного состояния; определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

№4 Понятие «личность» и ее структура

Личность как продукт общественного развития изучается различными науками: философией (как член общества), социологией (как член социальных и демографических групп), этикой (как носитель моральных убеждений), педагогикой (как объект обучения и воспитания). Понятие «личность» в современных условиях приобретает особый смысл и значимость. Это обусловлено тем, что:

1. Личность – главное звено гуманитарных, в том числе психологических, наук. Какую бы отрасль или раздел психологической науки мы ни рассматривали (общая психология, педагогическая, инженерная, юридическая и др.), везде речь идет о человеке как носителе сознания. В психологии управления особую значимость приобретает необходимость учета личностного (человеческого) фактора.

2. Проблема личности играла и продолжает играть все большую роль в политической жизни общества в целом, каждого государства и даже организации. Именно этим объясняются разночтение в подходах различных научных школ к вопросу о роли личности в истории, широко развернувшаяся дискуссия о свободе личности, о защите ее прав.

3. Понятие «личность» значимо для познания и самопознания, поскольку связано с выявлением уровня развития свойств, разработкой программы их совершенствования и самосовершенствования.

4. Проблема личности важна и в теоретическом плане, поскольку поиск и определение условий и факторов ее оптимального развития предопределяют как ход развития общества в целом, так и уровень развития цивилизации.

5. В психологии управления понятие «личность» имеет особую значимость. Это обусловлено тем, что новый подход к управлению базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, учреждения. Сущность новой управленческой парадигмы в том, что люди – персоны, личности рассматриваются как конкурентное богатство компании, как величайшая ценность, которую надо создавать, беречь и умножать.

Несмотря на пристальное внимание к проблеме личности, до сегодняшнего дня еще не создана адекватная теория личности. Личность – это индивид, наделенный сознанием и самосознанием и обладающий рядом свойств, приобретенных им в процессе общения с другими людьми, и представляющий уникальную структуру, изменяющуюся в результате активной адаптации к среде».

В данном тексте имеется понятие «индивид». Индивид – представитель живых существ, принадлежащих к человеческому роду. Понятие «индивид» применимо только к человеку (для животных употребляется понятие «особь»). Оно отражает его биологическую природу, является обязательным структурным компонентом личности: чтобы стать личностью, надо родиться индивидом.

В этом плане все люди равноправны, поскольку принадлежат к классу млекопитающих, имеют прямую походку, приспособленность рук к трудовой деятельности, особое строение нервной системы, высокоразвитый мозг. Как существо общественное, индивид обладает сознанием как высшей формой отражательно-регулятивной способности психики, обладающей по сравнению с психикой животных (в том числе находящихся на стадии интеллектуального уровня развития психики) рядом существенных особенностей, как-то:

– развитием в историческом, онтогенетическом и гностическом (познавательном) плане;

– активностью, характеризующейся творческим преобразованием действительности и целенаправленностью;

– субъективностью отражения обобщенного опыта;

– прогнозированием будущего на основе познания существенных связей и отношений между предметами и явлениями;

– самосознанием, т.е. выделением себя из окружающей действительности как субъекта познания, общения и деятельности.

Взаимосвязь между понятиями «индивид», «индивидуальность», «личность» может быть представлена соотношением:

Проявления конкретной личности находят свое воплощение в понятии индивидуальность, определяемом как совокупность, сочетание неповторимых особенностей человека, обусловливающих его уникальность.

человек = индивид /\ индивидуальность /\ личность

I I I

биологическое психологическое социально-психологическое

№5 Личность как объект управления и самоуправления

Одной из важнейших индивидуально-психологических особенностей личности является ее темперамент, проявляющийся в динамике психических процессов, т.е. характеризующий скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к миру.

Физиологической основой темперамента является тип высшей нервной деятельности, весьма малоподдающийся изменению в течение жизни человека. В связи с этим руководителю не следует пытаться изменить темперамент подчиненного, а лучше сосредоточить свои усилия на подборе такой работы, с которой обладатель данного типа темперамента справится лучше всего, т.е. в максимально возможной степени учитывать достоинства данного темперамента. В подходе к холерику рекомендуется руководствоваться принципом «Ни минуты покоя», т.е. в наибольшей степени ему подходит работа без излишней мелочной регламентации и шаблонов, работа, допускающая импровизацию. В отношениях с холериком недопустимы резкость, несдержанность. Любой его проступок должен быть требовательно и справедливо оценен. К сангвинику уместно применение принципа «Доверяй, но проверяй», то есть ему подходит подвижная работа со сменой видов деятельности и ритма. Ему нужно непрерывно ставить новые и по возможности интересные задачи, требующие сосредоточения и напряжения. Сангвиники требуют детального и частого контроля за своей деятельностью. К флегматику подходит принцип «Не торопи», ибо он способен проявить свое лучшее «Я» на работе, требующей медленных и плавных движений, стереотипных действий, порядка и пунктуальности. Его нельзя быстро переключать с одной задачи на другую. Флегматик требует к себе систематического внимания, но без понукания.

К меланхолику подходит принцип «Не навреди», ибо он лучше всего справляется с работой, требующей относительно простых и стереотипных действий, в которой экстремальность сведена к минимуму. В отношении с ним недопустимы не только резкость, но и повышенный тон, ирония. О проступке меланхолика лучше говорить наедине. Положительно скажется на его отношении к работе своевременная похвала за успехи.

Следует иметь в виду, что в чистом виде ни один из типов темперамента практически не встречается. Для каждого человека характерны проявления всех четырех типов темперамента, однако какой-то один из этих типов доминирует. Кроме того, жизненные ситуации понуждают человека к поведению в соответствии со здравым смыслом, адекватно сложившейся ситуацией. Поэтому приведенные типы поведения руководителя с подчиненными различных темпераментов могут рассматриваться как примерные рекомендации.

Кроме темперамента к индивидуально-психологическим особенностям личности относятся ее характер, направленность, способности.

Характер определяется как совокупность устойчивых свойств индивида, в которых выражаются способы его поведения и эмоционального реагирования.

Сочетание устойчивых свойств поведения проявляется в системе отношений субъекта к другим людям (общительность – замкнутость), к самому себе (самокритичность – самоуверенность), к деятельности (трудолюбие – леность), к собственности (щедрость – жадность). Эти проявления находят свое воплощение в ряде черт, которые можно классифицировать по группам: интеллектуальные (наблюдательность, гибкость ума), эмоциональные (уверенность, жизнерадостность), волевые (самостоятельность, инициативность), нравственные (честность, гуманность).

Черты характера помогают или мешают личности устанавливать правильные взаимоотношения с людьми, проявлять выдержку и самообладание в решении сложных жизненных вопросов, отвечать за свои действия или поведение в обществе. Познание характера позволяет со значительной долей вероятности предвидеть поведение индивида и корректировать ожидаемые действия и поступки, например, предотвращать конфликты и нервные срывы.

Направленность – индивидуально-психологическое свойство личности, включающее систему побуждений, определяющих активность человека и избирательность его отношений. Основные качества направленности – ее уровень (общественная значимость), широта (круг интересов), интенсивность (диапазон эмоциональной окраски – от влечений до глубокой убежденности), устойчивость (частота проявления), действенность (реализация в деятельности).

В структуру направленности входят потребности, мотивы (внутренние побуждения), цели, перспективы личности. Выбор профессии, желание совершенствоваться в ней, стремление занять определенную позицию в коллективе во многом определяются направленностью личности, что важно учитывать в управленческой деятельности.

Способности – индивидуально-психологические особенности личности, заключающиеся в успешном овладении определенной деятельностью. Именно от уровня развития способностей зависят скорость, легкость и прочность усвоения знаний, навыков, умений в профессиональной деятельности. Поэтому определение предрасположенности к определенному виду деятельности (выявление задатков), оценка уровня развития способностей и содействие их дальнейшему совершенствованию – непреложная забота руководителя при управлении подчиненными.

Характер, направленность и способности в значительно большей степени, чем темперамент, являют собой прижизненные образования. Поэтому наряду с необходимостью их учета руководитель может и должен обеспечить их развитие у подчиненных, чему в немалой степени способствует вся организация их деятельности, включающая в том числе регуляцию поведения и деятельности подчиненных в процессе выполнения ими деятельности.

№6 Способы управления поведением и деятельностью личности

Социализация личности, становление ее характера, развитие способностей осуществляются посредством системы социальной регуляции поведения и деятельности, включающей в свой состав регуляторы и методы воздействия.

В качестве регуляторов поведения и деятельности выступают социальная позиция, исполнение определенной социальной роли; соответствующий статус в организации; социальная норма; социальные ожидания; принадлежность к определенной культуре и субкультуре; ценностные ориентации; социальные установки; социальное окружение; ожидание определенного поведения от сотрудника; ориентация на определенные стереотипы поведения.

Социальная позиция, т.е. общественное положение индивида, предписывает соблюдение определенных требований и регулирует поведение личности. Свое законченное воплощение социальная позиция выражает в понятии социальная роль, то есть социальная функция, модель поведения, объективно заданная социальной позицией личности (подчиненный, напарник, участник мероприятия). От члена организации, занимающего определенную социальную позицию, ожидается соответствующий ей тип поведения. Это, однако, не отрицает персональной субъективной окраски роли, проявляющейся в стилях ролевого поведения, уровне активности, исполнении. Представления об общепринятом поведении, соответствующем определенной культуре, объединяются понятием «социальная норма». С помощью норм требования и установки общества, социальных групп переводятся в эталоны, стандарты поведения и в таком виде адресуются личности.

Поведение индивида регулируется и отношением к нему окружающих, их ожиданием от него определенных, соответствующих данной ситуации действий (эспектации), – это обычно неформализованные требования, предписания моделей поведения.

Серьезное влияние на поведение индивида оказывают социальные ценности, то есть значимые явления и предметы реальной действительности, соответствующие потребностям общества, социальной группы и личности.

Ценности общества и группы, преломленные через восприятие и опыт каждой конкретной личности, становятся ценностными ориентациями личности (ЦОЛ), которые выражают субъективную общественную позицию индивидов, их мировоззрение и нравственные принципы.

Наибольшее значение для регуляции социального поведения имеют сформированные социальные установки данного индивида, то есть общая ориентация человека на определенный социальный объект, явление, предрасположенность действовать определенным образом относительно данного объекта, явления.

Первые четыре регулятора (позиция, роль, норма и ожидание) носят относительно стабильный характер и являются простейшими. Иногда их объединяют понятием «внешняя мотивация подчиненного».

ЦОЛ и социальная установка – наиболее сложные регуляторы, предполагающие активное взаимодействие личности с объективной реальностью. Их объединяют понятием «внутренняя мотивация» подчиненных. Внутренняя мотивация является определяющей для успешности деятельности человека, она раскрывает причину желания человека выполнять свою работу качественно.

№7 Психологические типы личности сотрудников

Существует ряд вариантов классификации. В основу их положены различные признаки. Так, согласно конституционной теории личности, предложенной Э. Кречмером, определенному типу телосложения соответствует вполне определенный тип личности. К астеническому типу телосложения принадлежат люди с плоской грудной клеткой, узкими плечами, удлиненными и худыми конечностями, вытянутым лицом, но сильно развитой нервной системой. Астеническому типу телосложения соответствует шизотимический тип личности, характеризующийся замкнутостью, склонностью к размышлениям, трудностью приспособления к окружению, повышенной чувствительностью, ранимостью.

Пикнику – человеку малого или среднего роста с выпуклой грудной клеткой, большим животом, круглой головой на короткой шее соответствует циклотимический тип личности, характеризующийся колебаниями эмоций между радостью и печалью, добродушием, откровенностью, реалистичностью во взглядах.

Атлетику – человеку с пропорциональным крупным телосложением, выраженной развитой мускулатурой, широким плечевым поясом – соответствует искотимик. Искотимики бывают двух видов: энергичный, резкий, уверенный в себе, агрессивный либо маловпечатлительный, со сдержанными жестами и мимикой, с невысокой гибкостью мышления.

Дипластику – человеку с неправильным телосложением – Кречмер поставил в соответствие неопределенный тип личности.

Психосоциотипы

Психосоциотип личности является врожденной психической структурой. В основе выделения психосоциотипов лежит типология личности, разработанная К. Юнгом и в дальнейшем модифицированная Майерс и Бриггс. Согласно этому признаку, людей можно разделить на типы по следующим характеристикам:

1) экстраверсия – интроверсия;

2) мыслительный тип (логик) – эмоциональный тип (этик);

3) ощущающий тип (сенсорик) – интуитивный тип (интуит);

4) рациональность – иррациональность.

По складу личности К. Юнг подразделяет людей на экстравертов (обращенных вовне) и интровертов (обращенных внутрь себя), т.е. данная пара характеризует источник получения энергии и ее выражение. Экстраверты общительны, активны, оптимистичны, подвижны, у них сильный тип высшей нервной деятельности, по темпераменту они сангвиники или холерики, чаще всего ведущим полушарием является правое. Интроверты малообщительны, сдержанны, отделены от всех, в своих поступках ориентируются в основном на собственные представления, серьезно относятся к принятию решения, контролируют свои эмоции. К интровертам относятся флегматики и меланхолики. У интровертов ведущим полушарием является левое.

Мыслительный тип – эмоциональный тип – характеризует личность с позиции принятия решения. Объективность, беспристрастность присущи мыслительному типу личности, субъективность и межличностность – эмоциональному.

Для мыслительного типа характерно стремление понять, объяснить существенные черты, закономерности событий жизни. Для эмоционального типа главное – выражение своего отношения к событию, оценка события, принятие или непринятие его.

Характеристика пары сенсорик – интуит показывает, как человек собирает информацию о мире: дословно и последовательно или более фигурально и произвольно. Сенсорному (ощущающему) типу присуще принятие событий «как реальность», как факт, как чувственный опыт (ощущения, восприятия). Интуитивному типу свойственна способность прогнозировать будущее развитие событий, присуще воображение.

Характеристика пары рациональность – иррациональность применима к анализу образа жизни личности: определенность, методичность, плановость присущи рациональному типу личности; импульсивность, жизнь без оков, принятие информации к сведению – иррациональному.

Сенсорная типология личности

В основе сенсорной типологии лежит ведущий канал получения и воспроизведения информации, определяемый типом анализатора. В соответствии с этим признаком выделяют визуальный, аудиальный и кинестетический типы личности.

Для визуального типа вся воспринимаемая информация представляется в виде ярких картин, зрительных образов. Рассказывая что-то, эти люди часто жестикулируют, как бы рисуя в воздухе представляемые образы. В разговоре часто пользуются фразами: «Вот, посмотрите …», «Я ясно вижу, что …». Вспоминая нужное, эти люди смотрят прямо перед собой вверх, влево или вправо вверх.

Для аудиального типа характерно употребление слов «Я слышу, что вы говорите», «Это звучит так …» и т.п. При вспоминании взор обращен вправо, влево или влево вниз.

Люди кинестетического типа хорошо запоминают ощущения, движения. Вспоминая, эти люди сначала воссоздают, повторяют движения и ощущения тела. Вспоминая, они смотрят вниз или вправо вниз. В разговоре в основном используют кинестетические слова: «взять», «схватить», «ощутить», «тяжелый».

Характерологическая типология сотрудников

Одной из наиболее полезных для руководителя в плане практического применения является типология личностей по Хеймансу, которая была развита и завершена Ле Сентом. В основу типологических различий положены особенности характера, рассматриваемого как совокупность 3 основных частей: эмоциональности (степень эмоционального реагирования на жизненные ситуации), активности (степень действенности при принятии решений, претворении их в жизнь), первичности и вторичности (степень влияния происходящих событий на психическое состояние личности, скоротечность этого влияния).

Исходя из этих признаков выделяют восемь типов характеров:

Нервный – отличается сильной и беспорядочной эмоциональностью, проявляет активность, когда его желание совпадает с необходимостью, говорит и делает то, что считает нужным в данной момент. Его влияние на группу весьма слабо, что касается работы, то его следует держать в рамках, указывать, как и что делать, и не бояться идти с ним на столкновение, так как он легко соглашается на примирение. Плохо переносит монотонность труда.

Сентиментальный – весьма чувственный, обладающий стойкими переживаниями, трудолюбив, но решение принимает с трудом, редко живет настоящим, хорошо помнит прошлое, не любит перемен.

Требует к себе мягкого, доброжелательного и тактичного отношения. В общении с ним надо быть справедливым, постоянно взывать к его чувствам и показывать, что с ним считаются. Не следует идти наперекор его привычкам и пристрастиям.

Бурный – импульсивный, увлекающийся человек, не скрывающий своих симпатий. Доверчив, не злопамятен. Охотно участвует в общих делах и выполняет все, что требуется. Не следует публично упрекать и унижать его, ибо это может вызвать бурное возмущение. Необходимо поддерживать постепенный интерес к работе, поручать дело, которое надо выполнить без промедления.

Страстный – отдается работе со всей страстью, любит порядок, не любит менять своих убеждений, удачи переживает тихо и скромно. Не следует поручать одно и то же дело двум таким людям, так как они вряд ли смогут прийти к соглашению.

Сангвиник – мало возбудим, спокоен и смел, покладист, оптимистичен, любит точность, основательность, объективность. К порученному делу относится с большой ответственностью.

Флегматик – исключительно спокоен, предпочитает одиночество, правдив, верен слову, работает медленно с полной отдачей, но лишь тогда, когда ему это выгодно, целесообразно использовать на стадии проектирования работы и в подготовительном периоде, ибо именно здесь весьма полезными оказываются его организаторские способности, спокойствие и уравновешенность.

Аморфный – инертен, никогда не делает больше того, что ему велено, с готовностью откладывает на завтра все, что можно сделать сегодня. Его поступки порой лишены элементарной пунктуальности.

Апатичный – безразличный к тому, что делает. Выполняет удовлетворительно работу, требующую определенного порядка. Получает удовольствие от одиночества, всегда в ровном расположении духа. Безразличен к другим.

Описанные типы характеров в действительности сочетаются друг с другом в зависимости от большей или меньшей интенсивности каждой из трех переменных, т.е. в чистом виде указанные типы характеров встречаются крайне редко. Кроме того, на них оказывают влияние культурные и моральные факторы, либо усиливая, либо ослабляя свойства характера.

№8 Социально психологические роли руководителя как субъекта управления

Психологический анализ управленческой деятельности позволяет сделать вывод о том, что успешное ее осуществление предполагает выполнение руководителем социальных ролей, инвариантная структура (общая для всех руководителей) которых представлена 6 основными комплексами: идеологическим, профессионально-предметным, профессионально-управленческим, профессионально-организационным, психологическим, организаторским.

Независимо от того, в какой области – государственной, хозяйственной, общественной работает руководитель, он всегда носитель определенных идеологических функций, проявляющихся в том, что любой руководитель является:

– общественно-политическим деятелем, т.е. проводником политики данного государства, организатором выполнения тех или иных политических программ и претворения в жизнь определенной идеологии;

– воспитателем подчиненных, осуществляющим формирование духовных ценностей, соответствующих нормам общечеловеческой морали;

– педагогом, осуществляющим обучающую функцию как в области специальных знаний, умений, навыков, так и в области постижения науки и искусства управления.

Профессионально-предметный комплекс основан на использовании знаний, навыков, умений, опыта работы по специальности при выполнении следующих ролевых функций:

– специалиста в области предметной деятельности соответствующей отрасли (экономической);

– лидера отрасли, в совершенстве знающего передовые технологии производства, являющегося организатором необходимых позитивных изменений производственных технологических процессов;

– предпринимателя, обеспечивающего прибыльность, рентабельность предприятия (организации) на основе анализа рыночной экономической ситуации, выбора оптимальных целей деятельности коллектива, осуществления нововведений.

Профессионально-управленческий комплекс включает в себя роли, непосредственно отражающие деятельность руководителя как профессионального управляющего. Руководитель реализует роли:

– управленца-синтезатора, в совершенстве владеющего знаниями, навыками, умениями выполнения всех функций управленческого цикла: планирования, организации, мотивирования и контроля деятельности исполнителей;

– эрудита, осуществляющего управленческую практику на основе глубокого знания и широкого применения экономических закономерностей управления, его правовых основ, психолого-педагогических механизмов руководства, а также новейших достижений в руководимой и смежной с нею отраслях производства;

– дипломата, решающего сложные управленческие задачи в ходе переговорных процессов, умело использующего приемы достижения поставленных целей на основе компромисса, консенсуса;

– ответственного исполнителя, активно участвующего в реализации принятого управленческого решения и в полной мере несущего ответственность за сроки, качество, результативность его претворения в жизнь;

– администратора, осуществляющего прием на работу, отбор сотрудников, определяющего размер вознаграждения, использующего властные полномочия в процессе управленческой деятельности.

Профессионально-организационный комплекс управления предполагает осуществление действий, направленных на создание, становление и развитие организации, оптимизацию руководства персоналом организации. Реализация организационных действий руководителя осуществляется в ходе выполнения им ролей:

– ваятеля функций организации в полном соответствии с целями и выполняемыми ею задачами, создателя структуры организации;

– создателя оптимальной для выбранной организационной структуры технологии управления (линейной, функциональной, линейно-функцио-нальной, матричной);

– управленца персонала, обеспечивающего посредством руководства кадровой службой стратегию управления человеческими ресурсами, определения перспектив использования персонала, его обновления и совершенствования.

Психологический управленческий комплекс реализуется выполнением руководителем следующих функциональных ролей:

– мотиватора, ориентированного на завоевание у сотрудников неформального (психологического) авторитета, формирование у сотрудников эффективной мотивации;

– практического психолога, способного оценить деловые и личностные качества работников; осуществить развитие персонала; способствовать созданию условий для трудовой самореализации сотрудников, обеспечению эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников;

– созидателя коллективного интеллекта, соединяющего качества интеллекта индивидов в единый коллективный интеллект, что дает возможность преодолеть узость профессионального сознания, нейтрализовать отрицательные последствия возрастных изменений работников;

– оптимизатора информационного взаимодействия, хорошо знающего закономерности приема человеком информации по различным каналам, механизмы ее переработки, хранения и воспроизведения и использующего эти знания для получения достаточного объема информации при минимуме временных затрат в процессе принятия управленческих решений;

– синтезатора социально-психологического климата, не только ответственного за его состояние в организации, но и принимающего непосредственное участие в формировании оптимальной структуры деловых и личных взаимоотношений.

Организаторский комплекс предполагает выполнение руководителем следующих функциональных ролей:

– интегратора-синхронизатора, согласующего совместную трудовую деятельность работников, в том числе делегирование полномочий;

– ревизора, организующего внешний и внутренний контроль за выполнением управленческих решений, оценку труда каждого сотрудника;

– координатора, участвующего в формировании управленческой команды, обеспечении координации трудовой деятельности работников.

Таким образом, управленческая деятельность предполагает выполнение руководителем весьма своеобразных, уникальных функционально-социальных ролей, эффективность реализации которых зависит от наличия и уровня развития определенных личностных качеств руководителя, т.е. от управленческих способностей.

№9 руководство и лидерство

В психологии управления весьма часто используют понятия «руководство» (руководитель) и «лидерство» (лидер).

Руководство – это процесс правового воздействия, осуществляемый личностью на основе власти и приводящий к осознанному поведению людей и их целенаправленной деятельности.

Лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, осуществляемый на основе восприятия, понимания друг друга.

Из данных определений следует, что управленческую деятельность может осуществлять как руководитель, так и лидер, ибо в их действиях имеются сходные черты, а именно:

1) наличие совместного труда людей, объединенных в организацию, и необходимость управления ею;

2) координация, т.е. упорядочение совместных усилий сотрудников;

3) осуществление социального влияния в коллективе;

4) использование субординационных отношений.

Однако между руководством и лидерством имеется целый ряд отличий, касающихся:

– масштабов видения цели: лидер четко видит цель, которая другим представляется весьма туманно, руководитель же реализует цель, в связи с этим лидерство можно назвать стратегическим руководством;

– возникновения: лидерство возникает преимущественно в неофициальных группах при соответствующих взаимоотношениях (доброжелательных), руководство характерно для официальных групп и отражает отношения ответственной зависимости;

– масштабности связей: лидерство замкнуто в микрогруппе, руководство выходит за пределы коллектива, поскольку руководителю необходимо поддерживать связь с вышестоящим руководством;

– учреждаемости: лидер выдвигается стихийно, руководитель назначается или избирается;

– формирования авторитета: авторитет лидера основан на личном его влиянии, авторитет же руководителя не только (и не столько) на личном влиянии, но и на санкциях, предоставленных ему властью;

– ответственности: ответственность руководителя многоступенчата, более опосредованна, чем лидера;

– функционировании: руководство выступает как процесс правовой организации, и руководитель управляет совместной деятельностью членов этой организации, а лидерство – как процесс внутренней социально-психологической организации, и лидер управляет общением и деятельностью;

– социальной роли: руководитель является посредником социального контроля и власти, а лидер – субъект групповых норм и ожиданий, которые спонтанно формируются в межличностных отношениях;

– принятия решений: в системе руководства этот процесс носит более сложный, многократно опосредованный характер, чем в условиях лидерства;

– методов управленческого воздействия: руководитель чаще использует административные методы воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, команда), лидер опирается на социально-психологические способы (беседа, убеждение, индивидуальный подход), осуществляя управление без навязывания своей воли и в то же время сохраняя за собой ведущую позицию, т.е. осуществляя роль руководителя – лидера.

Из сказанного следует, что руководитель–лидер имеет ряд преимуществ перед руководителем–администратором. Он является истинным вожаком, за которым люди идут добровольно. За ним организация признает моральное право принятия решения в значимых для нее ситуациях. Наконец, лидер – это человек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса и престижа членов организации.

Поэтому социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. Желательно, чтобы эти две роли выполнял один и тот же человек, т.е. руководитель–лидер. Это важная, но трудная проблема, в основе решения которой лежит соответствие уровня развития личностных качеств руководителя–лидера требованиям управленческой деятельности.

№10 Личностные качества руководителя-лидера

Общественно-политические качества характеризуют степень политической зрелости руководителя, понимание и принятие основ государственной внешней и внутренней политики, идеологических принципов, активное проведение в жизнь идей становления белорусской государственности, перехода к рыночным отношениям.

Мотивационно-потребностные качества являются ядром, стержнем направленности личности руководителя, определяющей осознанность выбора этой профессии, действенность его позиции. Управленческая направленность представляет собой совокупность устойчивых мотивов (внутренних побуждений), определяющих активность личности руководителя в управленческой деятельности в силу ее ведущего положения в системе духовных ценностей, наличие природной предрасположенности к руководству.

Нравственно-этические качества обусловлены необходимостью признания и выполнения руководителем определенных моральных правил, соблюдения общепринятых социокультурных норм, регламентирующих поведение руководителя в процессе выполнения деятельности и общения с подчиненными.

Социально-психологические качества обеспечивают:

– эффективный прием и переработку информационных потоков, оптимальное информационное взаимодействие как по субординационной, так и по координационной составляющих этого взаимодействия, т.е. успешность коммуникативной функции в управлении;

– восприятие, понимание партнера по общению, построение взаимоотношений с коллегами и подчиненными, реализуя тем самым перцептивную функцию общения;

– распределение обязанностей, делегирование полномочий, организацию совместной деятельности сотрудников, создание коллектива (команды), т.е. реализацию интерактивной функции общения.

Профессионально-управленческие (деловые) качества – это свойства личности, проявляющиеся и совершенствующиеся (формирующиеся) в ходе управленческой деятельности и в значительной степени обеспечивающие и определяющие ее успешность.

Эмоционально-волевые качества характеризуют степень напряжения физических, интеллектуальных, моральных сил личности руководителя, а также степень эмоционального реагирования руководителя в процессе преодоления им препятствий (преград) как внешнего, так и внутреннего плана.

Интеллектуальные качества руководителя обусловливают его способность нахождения оптимального способа решения практических задач в процессе возникающих проблемных управленческих ситуаций, адаптивность к новым условиям жизнедеятельности, гибкость в поведении, использование необходимой информации в нужном объеме и в требуемый момент времени.

Психофизиологические и вегетативные показатели дают возможность произвести оценку ресурсов, потенциальных возможностей, психофизического и функционального состояния руководителя, его трудового долголетия на основе определении энергетических затрат руководителя при выполнении им управленческих функций.

Представляется целесообразным дать определение некоторым качествам, вызывающим неоднозначность их понимания.

Политическое чутье – соблюдение определенных требований в развитии организации, руководство в соответствии с тенденциями политических изменений, уравновешивание требований политического уровня с целями организации.

Патриотизм – в широком смысле: преданность и любовь к своему Отечеству, к своему народу и готовность к любым жертвам и подвигам во имя интересов своей Родины; в узком смысле: создание ценностей в организации в виде атрибутов и норм корпоративной культуры, соблюдение этих норм, стремление к уникальности организации, гордость за ее успехи.

Идейно-политическая убежденность – внутренняя твердая вера в правильность проводимой политики, проявляющаяся в активном отстаивании политических принципов, идей национальной государственности.

Мотивированность – духовная потребность быть руководителем, проявление интереса к управленческой деятельности, желание заниматься ею, стремление и готовность совершенствоваться в ней.

Законопослушность – внутренняя потребность выполнения нормативных актов, инструкций, распоряжений, соблюдение морально-этических правил.

Уверенность в себе – твердость, отсутствие колебаний, сомнений при принятии решений и их реализации.

Эмпатия – сочувствие, сопереживание, солидарность в межличностных отношениях и общении.

Прагматичность – свойство, заключающееся в поиске и реализации того, что даст практически полезные результаты.

Креативность – свойство, являющееся показателем развития творческих способностей личности и проявляющееся в ее способности находить нестандартные, оригинальные, своеобразные решения, создавать необычные продукты деятельности.

Информационная надежность – способность безошибочной работы с информацией в течение определенного времени при заданных условиях.

Организационная проницательность – «чутье» руководителя, проявляющееся как внимание к тонкостям взаимоотношений, способность поставить себя на место другого, понять его.

Доминантность – стремление к ведущей роли в социальных группах, влиянию на людей, лидирующему положению среди них.

Самолюбие – чувство собственного достоинства, соединенное с ревнивым отношением к мнению о себе окружающих.

Дивергентное мышление – тип мышления, основанный на развитой способности к поиску и нахождению множества вариантов решения проблемы при четко заданных исходных посылках.

Обучаемость – свойство личности, понимаемое как: 1) восприимчивость к обучающим воздействиям в новой ситуации; 2) способность к быстрому и качественному усвоению знаний, умений и навыков.

Конвергентное мышление – тип мышления, основанный на развитой способности к быстрому и правильному нахождению единственно возможного ответа в регламентированных условиях деятельности.

Толерантность к неопределенности – устойчивость руководителя к действию фактора неопределенности внешней и внутренней среды.

Руководствуясь предложенной классификацией личностных качеств, можно составить вариативные наборы личностных качеств, отвечающие требованиям конкретного вида управленческой деятельности.

Таким образом, возникает задача выделения диагностически значимых качеств для конкретного вида управленческой деятельности, оценки уровня их развития и в случае несоответствия этого уровня требуемым значениям – совершенствование этих качеств на основе применения психокоррекционных процедур.

№11.

Дифференциация методов и стилей управления осуществляется в соответствии с признаками: природа, сущность воздействия на личность или группу; цели, характер управления; характер контактности, степень применения формальных и неформальных способов воздействия на личность или группу; преобладание способов воздействия на содержание деятельности; уровень инновационной ориентированности.

По природе, сущности воздействия на личность или группу выделяют экономический, организационно-административный, социально-психологический методы и соответствующие им прагматический, администраторский и морализаторский стили. Сущность экономических методов состоит в достижении поставленной цели воздействием на экономические интересы управляемого объекта (зарплата, премия и др.). Соответствующий прагматический стиль управления предполагает наличие совокупности экономических рычагов, с помощью которых руководитель добивается определенных успехов и эффекта.

Организационно-административные методы предполагают опору на власть руководителя, его права и обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Администраторский стиль представляет собой организационно-распорядительные приемы властного воздействия руководителя, выступающего в роли администратора, на подчиненных путем приказа, распоряжения.

Социально-психологические методы опираются на человеческий фактор и представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Морализаторский стиль представляет собой совокупность приемов личностного воздействия на работника и группу (личный пример, личный авторитет) и основан на убеждении, внушении.

По целевому признаку, характеру управления выделяют деловой и бюрократический методы и стили. При деловом стиле руководитель на первое место ставит интересы дела, конечную цель деятельности. При бюрократическом стиле руководитель направляет свои усилия и усилия своих подчиненных на достижение промежуточных целей, получение сиюминутного успеха.

По характеру контактности, степени применения формальных и неформальных способов воздействия на личность или группу различают директивный, товарищеский и попустительский методы и стили. Директивный стиль характеризуется преимущественным использованием власти, опорой руководителя на деловые отношения с подчиненными. Товарищеский стиль характеризуется установлением с подчиненными личных, более теплых, доверительных отношений. Попустительский стиль характеризуется обособленностью руководителя от подчиненных, отсутствием как заботы руководителя о подчиненных, так и управления ими.

По преобладанию единоличных или групповых способов воздействия на содержание деятельности выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства (по К. Левину).

Авторитарный (автократический) стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушиваться. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль жесткий, строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную оперативную работу, доброжелательно и вежливо. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Этот стиль наиболее эффективен в слабоструктурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Либеральный (анархичный) стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

По уровню инновационной ориентированности выделяют новаторский и консервативный методы и стили.

Новаторский стиль характеризуется внесением и осуществлением новых, прогрессивных идей, приемов деятельности, поощрением инициативы, рационализаторских предложений подчиненных.

Консервативный стиль отличается отстаиванием неизменности способов выполнения деятельности, технологии процесса, проявлением враждебности к нововведениям, что нередко приводит к конфликту между руководителем и подчиненными.

В чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей (авторитарно-демократический, авторитарно-либеральный, либерально-демокра-тический), но преобладают все же признаки какого-то одного стиля.

Среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни. Эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны. Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации использовании того или иного стиля управления. Так, в экстремальных ситуациях крайне необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого труда диктуют целесообразность использования элементов либерального стиля.

Выбор того или иного стиля руководителя определяется рядом объективных и субъективных факторов. Среди объективных факторов выделяют: тип организации (научная, производственная); специфику решаемых задач (стандартные, нестандартные; простые, сложные и др.); условия выполнения задач (экстремальные, благоприятные и др.); способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.); стиль руководства вышестоящего руководителя; ступень иерархической лестницы, на которой находится руководитель (склонность к авторитарному стилю повышается с продвижением руководителя по служебной лестнице); совпадение стиля руководства с ожиданиями подчиненных (с ростом развития и образования увеличивается ожидание демократического стиля руководства).

К субъективным факторам относятся: индивидуально-психологи-ческие особенности личности (характер, темперамент и др.); наличие у руководителя авторитета (рост авторитета способствует усилению демократизма в управлении); уровень общей и управленческой культуры; имеющийся жизненный и управленческий опыт.

№12.

Существует несколько признаков (критериев) выделения типов руководителей. Так, по критерию методов руководства выделяют следующие типы руководителей: контактный, дистанционный, делегирующий, проблемный, целепостановочный.

Руководитель контактного типа в отличие от дистанционного отдает предпочтение непосредственному общению с исполнителями. Делегирующий тип руководителя характерен передачей подчиненным части полномочий начальника. Проблемный тип поощряет инициативу, самостоятельность мышления подчиненных. К этому типу близок целепостановочный, когда руководитель определяет цель, предоставляя подчиненным полную свободу в выборе путей ее достижения.

По признаку направленности, в основе которой лежит двухмерная классификация (забота о производстве – направленность на дело, забота о персонале – направленность на людей, на межличностные отношения), выделяют: руководителей–оппортунистов, считающих своей первостепенной задачей укрепление собственного положения и власти; руководителей–патерналистов, первостепенной задачей которых является создание в организации чувства семьи; руководителей–фасадистов, когда действительные желания руководителя обладать властью и использовать других для собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных.

В зависимости от содержания деятельности выделяют (по Б. Д. Парыгину): руководителей–вдохновителей (творцов), предлагающих свою программу деятельности; руководителей–исполнителей (организаторов), организующих работу подчиненных по готовой программе.

По стилю руководства выделяют авторитарный, демократический тип руководителя–лидера.

В зависимости от особенностей характера личности различают руководителей–борцов, дипломатов, утешителей.

Руководитель-борец – волевой, уверенный в своих силах человек, первым идущий навстречу опасности, без колебаний вступающий в борьбу, готовый отстаивать то, во что верит, не склонный к уступкам. Но ему иногда не хватает времени, чтобы все предусмотреть и обдумать. Руководитель-дипломат опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Руководитель-утешитель готов поддержать в трудную минуту, уважительно, доброжелательно относится к людям, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию, контактам.

Все выделенные типы являются руководителями-лидерами.

№13.

Группа – это существующее в едином пространстве и времени объединение людей, взаимодействующих в совместной деятельности и вступающих в определенные деловые и межличностные отношения. Отличительной особенностью групповой деятельности являются такие феномены, как синергия, т.е. достижение более высоких результатов при совместной деятельности по сравнению с суммарными результатами индивидуальной деятельности, и фасилитация, т.е. облегчение работы при любом виде совместной деятельности. Вопросы взаимодействия людей в группах, эффективности их работы были и остаются предметом пристального внимания отечественных и зарубежных исследователей.

Так, в зарубежной социальной психологии основными единицами общества считаются социальная организация и психологическая группа. Социальная организация отвечает критериям существования иерархии власти, наличия формализованных отношений. Психологическая группа характеризуется общностью цели, взглядов, убеждений, норм, взаимозаменяемостью между членами группы, наличием неформальных отношений.

В зависимости от особенностей взаимоотношений личности и группы выделяются 2 направления – структуралисты и персоналисты. Первые полагают, что в системе «организация – личность» ведущая роль принадлежит организационной структуре, которая должна обеспечить оптимальные условия для полного использования человеческих ресурсов.

Персоналисты же считают, что структура группы не оказывает влияние на эффективность работы человека, эффективность определяется его способностями.

В отечественной психологии принята классификация группы в соответствии со следующими признаками: характер контактов; количество участников; близость и глубина складывающихся взаимоотношений; отношение личности к нормам группы; характер и формы организации деятельности.

По характеру контактов выделяют условные и реальные (контактные) группы.

Общность людей, составленная номинально, называется условной группой. Условная группа формируется по определенному выделенному исследователем признаку (образование команды из лучших футболистов мира, возрастная, половая, профессиональная группа). Личности, включаемые (но не входящие) в условные группы, нередко не имеют ни прямых, ни косвенных объективных взаимоотношений и могут не только никогда не встречаться, но и не знать ничего друг о друге. Но они находятся в определенных более или менее одинаковых отношениях с другими членами реальных групп. Поэтому личности, объединенные в условные группы, являются объектами изучения социальной психологии.

Реальная группа – фактически существующее объединение людей с реальными связями и взаимоотношениями его членов, с конкретными целями и задачами: группа студентов, футбольная команда, коллектив вузовской кафедры, воинское подразделение.

По принципу и способу образования выделяют формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) группы.

Формальная (официальная) группа образуется по воле других социальных вышестоящих групп (организаций) в соответствии с потребностями общества, задачами организации труда, подготовки кадров и т.п.

В формальных группах, предназначенных для решения производственных задач, преобладают деловые отношения между сотрудниками и руководителями.

Неформальная группа возникает спонтанно на основе появляющихся между людьми симпатий и антипатий, сходных интересов, дружбы, взаимопомощи и т.д. Неформальные группы могут складываться как внутри формальных групп (на основе общей профессиональной направленности), так и выступать как изолированные сообщества вне совместной профессиональной направленности (на основе общих интересов – спортивных, игровых, дружеских).

Между официальными и неофициальными группами нет непреодолимых границ, ибо они могут переходить друг в друга (неофициальные отношения влюбленных оформляются в брак, а семья – официальная ячейка общества).

В зависимости от близости и глубины складывающихся отношений выделяют первичную и вторичную группы.

Относительно устойчивое, немногочисленное по составу, связанное общими целями объединение людей, в котором осуществляются не только непосредственные контакты между его членами, но и эмоциональная вовлеченность их в деловую жизнь, называется первичной группой. Все, кто входит в нее, знают друг друга лично и общаются между собой в процессе решения стоящей перед группой задачи (семья, класс, производственная бригада). Количество членов в первичной группе колеблется от 2 до 40.

А. С. Макаренко считал, что наиболее приемлемое количество лиц в такой группе должно составлять 7–15 человек. Человек входит в несколько первичных групп одновременно. Так, студент учебной группы может быть капитаном сборной команды института, членом сборной районной команды по шахматам и т.д. Контакты в первичной группе не дозированы. Каждый может общаться с любым членом группы по мере необходимости, отношения носят, доверительный характер. Это так называемый первичный круг общения, который оформляется в виде микрогруппы (2–7 человек) и где имеют место взаимные симпатии, общий интерес (шахматы, рыбная ловля и др.). Вторичная группа (основная) – это группа, организованная для достижения определенной цели и опирающаяся на схематизированную систему отношений, регулируемую правилами. В такую группу индивид включается на более поздних этапах своего развития, получив предшествующим воспитанием возможность произвольного выбора своей дальнейшей деятельности, реализации своих жизненных целей (выбор вуза, профессии и т.п.).

По значимости для личности норм и правил, принятых в той или иной группе, различают группы включения и референтные группы.

Группа включения – это малая контактная группа, в которую включен конкретный индивид и которую он всегда оценивает с позиции реализации своих возможностей, уровня притязаний, а также дает ей определенную оценку.

Референтная группа – это реальная или условная группа, которую индивид считает для себя эталонной, на нормы и ценности которой он ориентируется в своем поведении и самооценке.

Референтная группа может выполнять две основные функции – нормативную и сравнительную. Нормативная функция состоит в том, что группа может выступать как источник норм поведения, социальных установок и ценностных ориентаций личности, т.е. влиять на формирование мотивационных установок личности. Сравнительная функция состоит в том, что группа выступает в качестве эталона – образца, с помощью которого индивид может некоторым образом оценить себя и других по определенным критериям: уму, таланту, профессиональному мастерству.

У каждого человека обычно одновременно имеется несколько референтных групп в соответствии с присущим ему разнообразием интересов и видов деятельности (семья, учебная группа, спортивный клуб, музыкальный ансамбль).

По количественному признаку выделяют малые и большие группы.

Малая группа – это совокупность людей, совместно выполняющих определенные целенаправленные контакты в соответствии с характером решаемых задач (производственная бригада, спортивная команда, семья, студенческая группа и т.п.). Численный состав такой группы от 2–3 до 30–40 человек. Для каждого конкретного задания существует оптимальное количество исполнителей, т.е. количество, при котором достигается оптимальная эффективность. Оптимальной считается малая контактная группа в количестве 5–7 человек.

Большая группа – это крупное социальное объединение, включающее более 100 человек. В таких группах существуют специфические регуляторы поведения, которые слабо выражены либо вообще отсутствуют в малых группах: нравы, обычаи, религии и т.п. Системы больших групп образуют сверхбольшие общества – сословия, классы, слои, т.е. образуют человеческое общество-макроструктуру, в которую посредством участия в жизни групп включен каждый человек.

По формам организации совместной деятельности различают группы низкого и высокого уровня развития.

Группы с низким уровнем развития характеризуются начальными формами организации совместной деятельности, недостаточной зрелостью межличностных отношений, неустойчивостью ценностных ориентаций, отсутствием сплоченности.

Группы с высоким уровнем развития характеризуются положительной социальной ориентацией, высоким уровнем сплоченности, психологической совместимости.

№14.

Коллектив является разновидностью социальной группы, но далеко не каждую группу можно назвать коллективом. Коллективом может стать группа, прошедшая ряд этапов своего развития, т.е. коллектив – это определенная стадия развития группы, это результат, высший уровень развития группы.

Д инамика развития группы по пути к коллективу представлена на рис. 4. Первоначальное ее становление происходит в группах с низким уровнем развития: диффузная группа, ассоциация, кооперация, корпорация.

Рис. 4. Стадии развития группы как коллектива

Диффузная группа – это совокупность людей, в которой отсутствует сплоченность на основе общих ценностных ориентаций и совместной продуктивной деятельности. Такие группы возникают как случайные объединения людей, объединенных общностью территории, эмоциональной настроенностью, цели (зрители в театре, пассажиры автобуса, отдыхающие на пляже и др.). А. Н. Лутошкин назвал такую группу «песчаная россыпь» в силу отсутствия цементирующего начала – совместной деятельности.

Ассоциация – группа, в которой отсутствует объединяющая ее продуктивная деятельность, лишая ее организации и управления, а ценностные ориентации не осознаны, неустойчивы, ситуативны, межличностные отношения проявляются только в условиях непосредственного группового общения. В зависимости от социальной значимости факторов, которые опосредуют образование таких объединений, выделяют просоциальные объединения (конвейерное производство, ассоциация ученых определенной отрасли науки), в которые из внешней социальной среды привнесены позитивные нравственные ценности, и асоциальные объединения (некоторые неформальные молодежные группы), в которых социальные ориентации имеют негативный характер. Такие группы А. Н. Лутошкин назвал «мягкая глина».

Кооперация – группа, в которой есть совместная трудовая деятельность, однако ее цели могут не совпадать с целями отдельных ее участников.

Примером такой организации является сельскохозяйственная кооперация, коммерческой кооператив. Такую группу А. Н. Лутошкин назвал «мерцающий маяк».

Корпорация – это группа, характеризующаяся наличием совместной деятельности, направленной на благо группы, замкнутостью, авторитарностью управления, противопоставлением себя другим социальным общностям на основе своих узколичностных, корыстных интересов. Межличностные отношения здесь характеризуются асоциальными ценностными ориентациями. Управление корпорацией осуществляется ее лидерами силовыми методами за счет подавления личности другими членами сообщества, например, в воровской шайке, в религиозных сектах, в мафиозных структурах.

Дальнейшее развитие группы по пути к коллективу связано с переходом в категорию групп с высоким уровнем развития, к которым относятся группы с положительной социальной ориентацией и собственно коллектив (команда).

Контактная группа с положительной социальной ориентацией характеризуется наличием совместной общественно-полезной деятельности, общей цели, сплоченностью, общими ценностными ориентациями. К таким группам можно отнести всякую группу, включенную в созидательную общественно-полезную деятельность и обладающую четкой внутренней структурой (учебная группа, научная лаборатория, отдел учреждения и т.п.). Такую группу А. Н. Лутошкин определил как «алый парус».

Коллектив – малая контактная группа, характеризующаяся общностью целей, наличием совместной общественно-полезной деятельности, высоким уровнем организованности, сплоченности, психологической совместимости. Для коллектива характерны следующие признаки:

1. Стоящая перед группой социально значимая цель осознана и принята всеми членами группы, вкладывающими максимум своих способностей в ее достижение и обеспечивающими тем самым оптимальную эффективность деятельности.

2. Наличие наиболее ценных межличностных отношений между сотрудниками: доверия, взаимопомощи, взаимопонимания, сплоченности, обеспечивающих положительный психологический климат, высокую работоспособность и устойчивость группы.

3. Осуществление управления группой руководителем-лидером.

Группу, обладающую такими признаками, А. Н. Лутошкин назвал «горящий факел».

Наряду с понятием «коллектив» в настоящее время получило широкое распространение понятие «команда». Это близкие понятия, если рассматривать их с точки зрения принадлежности групп к группам высшего уровня развития, наличия межличностных отношений, опосредованной зависимости, позитивной социальной ориентации. Однако употребление понятия «команда» более точно в научном плане, так как оно применяется лишь к характеристике малых групп (футбольная команда). Понятие же «коллектив» более «размыто», ибо используется и к группам, далеко выходящим за рамки малых групп (многотысячный коллектив Минского тракторного завода). Различие и в том, что коллектив более долгосрочный по времени существования, чем команда. Кроме того, отношения ответственной зависимости в команде более глубокие, многосторонние. Это выражается в том, что:

1. Все сотрудники команды отвечают за работу в целом, а не за ту часть ее часть, которую выполняет каждый; все, что наработано группой, причисляется к заслугам команды в целом.

2. Каждый отдельный член команды лишается авторского права на вносимые в общее дело идеи, а также права на оценку достигнутых им лично результатов в работе. Каждый отдельный член группы должен ощущать свою принадлежность к команде, гордость за то, что он вносит свой вклад в общее дело.

3. Тот, кто хочет работать в команде, должен без предрассудков и всякого высокомерия учитывать мнение отдельных членов команды.

Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству, душевную открытость по отношению к мнению других и к новым идеям, а также готовность поступиться своими собственными позициями.

Исходя из этого, команду можно классифицировать как высшую ступень развития коллектива.

№15.

Взаимоотношения личности и коллектива многообразны. Среди них можно выделить 2 аспекта: влияние коллектива (команды) на личность и влияние личности на коллектив (команду).

Влияние коллектива на личность осуществляется в процессе реализации ряда функций, выполняемых коллективом по отношению к личности. Эти функции можно подразделить на организаторские и воспитательные.

К организаторским функциям относятся:

– вовлечение личности в высокоэффективную общественно полезную деятельность (личность – член трудового коллектива);

– вовлечение в общественно-политическую жизнь общества, привлечение личности к участию в управлении;

– приобщение личности к идейным, моральным, эстетическим и другим ценностям.

Воспитательно-корректирующая функция коллектива направлена на формирование идейного и морально-эстетического облика личности. При этом коллектив использует ряд особых средств воспитания, которых нет у личности. К этим средствам относятся коллективное мнение, коллективное убеждение, коллективное разъяснение, критика, соревнование. Коллектив раньше, чем сама личность, а также руководитель (сотрудник) замечает отклонения в поведении и психическом складе, поскольку несет ответственность за поступки и дела входящих в него членов.

Статусно-ролевые функции личности в коллективе

Мера влияния личности на коллектив обусловлена ее статусом (положением) и выражается в категориях авторитета, руководства, лидерства.

Авторитет – общественное признание личности, базирующееся на оценке коллективом соответствия субъективных качеств личности объективным требованиям деятельности.

Авторитет в своей основе имеет личные свойства. Обширные знания, богатый жизненный опыт, выработанные навыки и привычки выделяют человека среди других, к нему обращаются за советом, прислушиваются к его мнению. Виды авторитета: моральный, функциональный, формальный.

К авторитету причастны окружающие люди (коллектив), поддерживающие и укрепляющие, а порой и низвергающие его. Так бывает с ложным авторитетом, создаваемым хитрым человеком, умеющим пользоваться знаниями, способностями других людей в корыстных целях.

Авторитетен тот, кто честно трудится, кто общее дело и заботу о нем ставит выше личного благополучия, кто смел, принципиален, требователен к себе, добр к другим. Поэтому авторитет личности, находящейся в коллективе, не обязательно связан с авторитетом должности. Однако должность руководителя как номинальная категория авторитетна в силу того, что он (руководитель) обладает властными полномочиями, вызывающими уважение, почитание окружающих. Обладая властью, руководитель оказывает влияние на подчиненных, выполняя по отношению к ним ряд функций, которые можно объединить в 2 группы – организаторские и воспитательные. К организаторским функциям относятся: функция целеполагания; координационная функция; функция мотивации; функция контроля.

Воспитательные функции руководителя по отношению к коллективу:

– содействие развитию личностных качеств подчиненных на основе применения социально-психологических методов управления (разъяснение, убеждение, психическое заражение, внушение);

– содействие самореализации личности работника на основе применения обучающих технологий, способствующих достижению профмастерства, продвижению по служебной лестнице;

– привлечение подчиненных к участию в управлении.

В настоящее время все более широкое распространение получает понятие «лидер» – член группы (желательно руководитель), чей авторитет зиждется на личностных качествах и безоговорочно принимается остальными членами коллектива, готовыми следовать за ним добровольно.

При оценке успешности деятельности коллектива немаловажное значение имеет распределение социальных ролей. В нем М. Белвин, исследователь лаборатории менеджмента в Кембридже, выделил 8 таких ролей, которые в отечественной литературе представлены следующими определениями: «лидер», «реализатор», «генератор идей», «объективный критик», «организатор, или начальник штаба», «снабженец», «душа коллектива», «отделочник, или контролер».

«Лидер» главным образом ставит цели и задачи. При обсуждении групповых задач определяет вопросы, которые нужно обсудить, и приоритеты. Обобщает прозвучавшие мнения и формулирует заключения группы. Принимает решения, распределяет обязанности и секторы ответственности других членов группы.

«Реализатор» является лидером группы в реализации конкретно поставленной задачи. При обсуждении групповых задач стремится объединить идеи, цели и практические соображения в единый реальный проект и быстрее начать действовать. Полон энергии, направлен на достижение целей организации. Переубедить его могут только результаты.

«Генератор идей» поставляет группе оригинальные идеи, мысли, предложения. При решении сложных вопросов может найти совершенно новый подход к проблеме.

«Объективный критик» не дает группе увлечь себя неразумным планом и пойти по неправильному пути. Взвешенный и беспристрастный аналитик. Критикует не из любви к критике, а потому, что видит ошибку в аргументах или просчет в планах. Медлителен в принятии решений, не любит, чтобы его торопили, флегматичен и хладнокровен. Умеет анализировать, интерпретировать огромное количество печатных материалов. Его суждения почти никогда не бывают ошибочными.

«Организатор, или начальник штаба» преобразует принятые решения и выработанные стратегии в четко очерченные, конкретные и реальные задачи, которые можно начать выполнять.

«Снабженец» выходит за пределы группы, приносит новые идеи, информацию и сообщения. Раскован и общителен. Многое, если не все в жизни, вызывает его интерес. Предохраняет группу от загнивания, окостенения и потери связи с реальным миром.

«Душа коллектива» лучше всех осведомлен о нуждах и заботах коллег. Отчетливее других чувствует эмоциональный настрой группы и каждого в отдельности. Активнее всех осуществляет внутригрупповые коммуникации.

«Отделочник, или контролер» проверяет, чтобы все было сделано, ничего не забыто, не упущено. Принуждает всех выполнять графики, укладываться в сроки и доводить дело до конца. Испытывает постоянное ощущение срочности и передает это ощущение другим, побуждая их действовать активно. Обладает сильным характером, владеет самоконтролем. Не любит небрежности и разболтанности.

При формировании коллектива нужно, чтобы личностные характеристики сотрудников охватывали весь диапазон качеств, необходимых для реализации названных восьми ролей. Если коллектив не очень успешен, возможно, никто не играет в нем одну из описанных ролей. Однако при этом должен быть обеспечен их баланс, без доминирования какой-либо одной, представленной большим числом членов группы. Особое внимание следует уделить подбору сотрудника на роль «лидера». Лидер должен быть властным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающим доверие, определяющим способности у членов группы и знающим, как их использовать для дела.

Рассматривая взаимоотношения коллектива и личности, можно заключить, что коллектив по отношению к личности может выступать в качестве как объекта управления, так и субъекта управления.

№16.

Коллектив (команда) характеризуется рядом особенностей межличностных отношений, основными из которых являются коллективистическое самоопределение, сплоченность, эмоциональная приобщенность личности к коллективу как к целому, удовлетворенность взаимоотношениями в нем.

Коллективистическое самоопределение заключается в избирательном отношении членов коллектива к любым влияниям на основе их сопоставления с общественно значимыми ценностями и нормами межличностных отношений при выполнении этими членами совместной общественно-полезной деятельности.

Коллективистическое самоопределение – это результат совпадения мотивов личности с целями коллектива, это следование идеалам и убеждениям, в которых личность аккумулирует идеологию общества. Это означает, что принятие общественно значимых ценностей в качестве собственных, следование нормам поведения, основанным на этих ценностях, становятся привычками, сплавом убеждения и действия, проявляющимися в жизнедеятельности личности. В связи с этим коллективистическое самоопределение противостоит конформизму, т.е. подверженности личности групповому давлению, групповой внушаемости. Личность, отстаивая свое мнение, противоположное мнению большинства, может пойти на конфликт с группой, проявляя таким образом акты самоопределения как результат реализации определенных общественно значимых для личности качеств, сформированных у нее под влиянием коллектива. Иначе, если во взаимоотношениях членов коллектива культивируются честность, принципиальность, доброжелательность, то действия и поступки, свойственные этим понятиям, усваиваются сотрудниками, становятся их личностными свойствами и проявляются как норма поведения при нахождении личности как в других группах и коллективах, так и в коллективе, членом которого личность является.

Одним из важнейших свойств коллектива является его сплоченность, позволяющая легче справляться с трудностями, дружно работать, создавать наиболее благоприятные возможности для развития личности каждого, сохраняться как целое в различных, в том числе неблагоприятных, условиях. Поэтому оценка степени сплоченности представляется важной задачей.

Некоторые исследователи отождествляют сплоченность группы с контактностью ее членов:

, где К_гс – коэффициент групповой сплоченности; п – число взаимных связей (контактов); п_мах – максимально возможное число связей (контактов) для группы.

Однако объединение группы на основе контактности ее членов характеризует группу с точки зрения интенсивности общения ее членов и присуще скорее группам низкого уровня развития – диффузным, ассоциациям, где члены группы изъяты из социального контекста и ничем, кроме эмоциональных контактов, не объединены.

Групповая сплоченность в коллективе понимается как ценностно-ориентационное единство, представляющее собой характеристику внутригрупповых связей, показывающую степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для коллектива (команды) в целом. Экспериментальная процедура получения индекса (количественного показателя) сплоченности состоит в выявлении частоты совпадений оценок или позиций членов коллектива по отношению к объектам, существенно значимым для коллектива (команды) в целом. Ценностно-ориентационное единство коллектива как показатель ее сплоченности отнюдь не предполагает совпадение оценок и позиций членов коллектива во всех отношениях, нивелировку личности, например, в сфере вкусов, эстетических ценностей, читательских интересов. Ценностно-ориентационное единство в коллективе – это прежде всего сближение оценок в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности. Если, к примеру, одни члены коллектива считают, что задача, поставленная перед ними, невыполнима или что руководитель не способен обеспечить ее выполнение (непригоден к руководству), а другие члены придерживаются противоположного мнения, то ни о какой сплоченности не может быть и речи.

Эмоциональное приобщение личности каждого к коллективу как целому – это идентификация (отождествление) себя с коллективом, неразрывная связь с ним (наш цех, наша группа, наш класс), проявляющаяся в сопереживании успехов и неудач, эмоциональной теплоте и сочувствии, радости и гордости за достижения каждого, открытости для людей, готовых внести свой вклад в достижение его целей.

Явление действенной эмпатии, или эмоциональной идентификации личности с коллективом в целом и с каждым его членом, может быть изучено на устройстве типа группового интегратора – прибора, фиксирующего результат и процесс совместных действий 6 участников. Экспериментатор преследует цель показать наличие или отсутствие идентификации. Сравниваются результаты эксперимента, когда за ошибку каждого (любого) члена команды наказывается вся группа, с результатами эксперимента тех же участников, но когда за ошибку наказывается член команды, ее допустивший. Показателем действенной эмпатии является примерно одинаковое время выполнения задания.

Явления действенной эмпатии свидетельствуют о том, что взаимоотношения членов коллектива опосредуются высокими нравственными ценностями: гуманности, заботой о товарище, моральным принципом «человек человеку друг».

Характерной особенностью коллектива является убежденность входящих в него членов, что их коллектив настоящий, хороший коллектив, т.е. удовлетворенность своей группой. Это групповое качество может быть выявлено в исследовании с использованием различных методик определения оценки личностью своей группы. Последовательно всем членам коллектива предлагают расположить занесенные на специальные карточки суждения, которыми можно охарактеризовать настоящий, хороший коллектив в порядке убывающей их значимости (эталонный ряд). Затем с помощью тех же суждений предлагают охарактеризовать свой коллектив, т.е. расположить суждения, которыми он может быть описан, так, чтобы на первом месте оказалась наиболее характерная, а на последнем – наименее характерная черта коллектива (реальный ряд). Затем производится сопоставление этих двух рядов по формуле ранговой корреляции:

, где – показатель удовлетворенности членов коллектива взаимоотношениями в нем; – разность рангов эталонного и реального рядов суждений; п – число суждений.

Высокие показатели (0,8–1) могут рассматриваться как существенно важный параметр удовлетворенности членов коллектива взаимоотношениями в нем.

Приведенные выше параметры коллектива, лежащие в сфере межличностных отношений, не являются изолированными и оторванными друг от друга. Так, существует связь между ценностно-ориентационным единством группы и выраженностью в ней явлений коллективистического самоопределения, восприятием своей группы как эталонной и частотой возникновения актов эмоциональной идентификации.

№17.

Понятие СПК появилось в науке недавно наряду с такими интегральными понятиями, как «психологическая атмосфера», «морально-психо-логический климат», «нравственная атмосфера», «психологический климат», «психологический настрой» и другими, получившими широкое распространение в науке и практике. Эти понятия возникли по аналогии с метеорологическими и географическими выражениями, что позволило осмыслить практическое значение групповых эффектов как особых условий жизнедеятельности человека в коллективе. В. Б. Ольшанский, характеризуя эти понятия, говорит: «… все эти споры, скорее, методические, чем строго научные, выражения очень удачно отражают существо проблемы. Подобно тому, как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом пышно расцвести, человек может испытывать внутреннее удовлетворение и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно захиреть в другом».

Содержательная сторона психологического климата связана, как правило, с самочувствием человека в коллективе, т.е. настроением, удовлетворенностью, психологическим комфортом.

Когда же самочувствие людей переносится на их отношение к труду и другим членам коллектива, на межличностные отношения, на общие взаимоотношения, то тогда речь идет о СПК. Именно в таком аспекте рассматривали психологический климат Б. Д. Парыгин, К. К. Платонов, М. Н. Ночевник и др., что позволило им выделить характерные особенности СПК:

1. Это одна из сторон жизнедеятельности людей.

2. Он неодинаков в разных коллективах.

3. Он по-разному влияет на членов коллектива.

4. Его влияние сказывается на психологическом самочувствии людей.

Таким образом, социально-психологический климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый настрой коллектива, в котором на эмоциональном уровне отражаются деловые и личные отношения членов коллектива, определяемые их ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.

1.2. Значение социально-психологического климата

Социально-психологический климат оказывает влияние на следующие стороны жизнедеятельности человека:

1. Отдача личности в трудовой деятельности, степень реализации ее способностей. Плохое настроение снижает производительность труда на 30–40%.

2. Трудовая стабильность личности (намерение продолжить работу в данном коллективе или искать другую работу). Этот фактор связывает социально-психологический климат с проблемой текучести кадров, основной причиной которой являются неблагополучные отношения в коллективе.

3. Здоровье людей. Эмоциональная сфера человеческой психики теснейшим образом связана с работой нервной системы. Неблагоприятный социально-психологический климат вызывает различные заболевания нервной системы, что отражается на количестве психосоматических заболеваний, например, заболеваний сердечно-сосудистой системы.

4. Эмоциональный настрой в семье. При плохом социально-психологическом климате в коллективе человек вынужден разряжать свои переживания и напряженное состояние дома. Так проявляются защитные механизмы личности.

5. Общее отношение к жизни. Благоприятный социально-психоло-гический климат раскрепощает способность человека получать удовольствие от жизни, радоваться ей. При этом человек полон энергии, бодрости. И напротив, при плохом социально-психологическом климате он пытается «уйти» от отрицательных эмоций, переоценивая ценности, стремясь только к своему дому, к личному покою. Меняются даже личностные особенности человека: он становится более эгоистичным. Это особенно опасно в период адаптации молодых людей в коллективе. Неблагоприятные состояния могут закрепиться в отрицательных чертах характера и повлиять в дальнейшем на судьбу молодого человека.

2. Факторы, влияющие на состояние спк

Рассматривая условия, формирующие социально-психологический климат коллектива, следует выделить две группы факторов: макросреды и микросреды (рис. 5).

К факторам макросреды в первую очередь относятся общественный строй данного общества, его мораль. Общественный строй воздействует на социально-психологический климат коллектива через отношение к труду, который соответственно может представлять собой или самостоятельную ценность, или только средство к существованию. Принятые и одобряемые обществом нормы морали также оказывают влияние на нормы поведения в коллективе.

К факторам макросреды относятся:

1. содержание и характер выполняемой трудовой деятельности;

2. условия труда;

3. уровень организации труда;

4. система стимулирования труда.

Содержание и характер выполняемой деятельности являются сильными стимуляторами трудовой активности сотрудников, создавая определенное отношение и настроение в процессе выполнения работы.

Факторы микросреды, проявляющиеся непосредственно в самом коллективе и в большей степени зависящие от руководителей, можно разделить на факторы материальной и социальной микросреды.

К факторам социальной микросреды относятся:

1) система морального стимулирования и оценка труда

2) индивидуально-психологические особенности членов коллектива, в том числе и руководящего состава;

3) личность руководителя, характеристики его взаимодействия с подчиненными.

Значимость морального стимулирования в формировании благоприятного социально-психологического климата определена выраженностью оценочного компонента этой системы, часто недооцениваемого руководителями. Моральное стимулирование удовлетворяет потребность человека в социальном одобрении, а это является сильным фактором воздействия.

Отрицательное влияние на социально-психологический климат коллектива может оказать «мрачный скептик», или «нытик», который заражает группу своим пессимизмом. И только «иммунитет» в форме безобидных шуток по отношению к нему может нейтрализовать его влияние. Отрицательный настрой в группе может возникнуть и по вине так называемых конфликтных личностей, которые проявляют себя в постоянных столкновениях, ссорах, конфликтах. Воздействовать на этих людей очень сложно, поэтому эффективным может быть только открытый конфликт (метод «взрыва» по Макаренко), противопоставляющий коллектив этому человеку

№18.

Важным методическим вопросом, возникающим в связи с задачей изучения социально-психологического климата, является определение его показателей, выраженных в тех или иных единицах измерения. В качестве таких показателей выступают не только различные феномены психологии производственного коллектива, но и объективные результаты его жизнедеятельности. Прежде всего отметим необходимость учитывать продуктивность труда коллектива, а также следующие косвенные показатели, характеризующие его климат, – данные текучести кадров, состояния трудовой дисциплины, конфликтности. Широкий ряд феноменов психологии коллектива выявляется обычно с помощью различных форм опросов. Посредством анкет и интервью получаются данные о психических состояниях и свойствах изучаемых коллективов. Так, А. А. Русалинова разработала примерную анкету, посредством которой фиксируются (на основе групповых оценок) существенные факторы жизнедеятельности первичного производственного коллектива и степень удовлетворенности его членов данными факторами. В экспресс-методике, предлагаемой А. Ю. Шалыто и О. С. Михалюк, в качестве эмпирического индикатора климата используется категория «отношение». Эта категория рассматривается в единстве трех компонентов: поведенческого (волевого), эмоционального и когнитивного (рационального). Каждый из данных компонентов представлен в анкете тремя вопросами.

Оригинальный прием эмпирического изучения социально-психоло-гического климата был предложен А. Н. Лутошкиным, опиравшимся на выводы прикладной цветопсихологии. Исходная посылка здесь состоит в том, что имеется соответствие определенных цветов и их оттенков различным проявлениям эмоциональных состояний человека. Данные цветотестирования дополняются материалами наблюдения и интервью, чтобы выяснить причины того или иного состояния человека.

Широкую известность и популярность приобрел метод социометрии, предложенный Д. Морено и получивший вторую жизнь в исследованиях Я. Л. Коломинского, посвященных межличностным отношениям в малых группах. Ряд групповых показателей, в частности, коэффициенты взаимности, изолированности, благополучия взаимоотношений, дополненные индивидуальными показателями (социометрический статус, коэффициенты осознанности взаимоотношений, удовлетворенность взаимоотношениями, осознанность положения), дают полную картину состояния СПК.

Сейчас насчитывается уже несколько десятков отечественных работ, в которых уточняются показатели социально-психологического климата, анализируются связи между ними. Рассматриваются такие показатели, как общая удовлетворенность работой и отдельными сторонами производственной ситуации, характер взаимоотношений между членами коллектива по горизонтали, между руководителями и подчиненными и т. д.

№19.

По каким признакам социально-психологический климат в коллективе оценивается как благоприятный? Это:

1. Непринужденная атмосфера общения.

2. Активное обсуждение разнообразных вопросов (в том числе и о том, как лучше работать).

3. Общность ценностных ориентаций членов коллектива.

4. Правильно понятая и принятая всеми цель деятельности коллектива.

5. Уважительное отношение к мнению друг друга.

6. Обсуждение и анализ доводов всех сторон при расхождении личных мнений по тому или иному вопросу на собраниях и в процессе совместной работы.

7. Критические замечания без явных и скрытых личных выпадов.

8. Возможность свободно выражать свои чувства и эмоции.

9. Разумное распределение обязанностей между членами коллектива, отсутствие мелочной опеки со стороны руководства.

10. Высокое личное влияние и авторитет руководителя.

11. Выполнение работы коллективом без чрезмерного напряжения.

12. Постоянный и результативный поиск резервов повышения эффективности труда.

13. Соответствие реального поведения членов коллектива утвердившимся в нем нормам и требованиям корпоративной культуры.

Наличие данных признаков – свидетельство благополучных взаимоотношений, благоприятного СПК.

4.2. Роль руководителя в формировании СПК

Большое влияние на коллектив оказывает руководитель – своим поведением, деятельностью, особенностями личности. В личности руководителя можно выделить три стороны, которые непосредственно влияют на социально-психологический климат: 1) личный пример в поведении; 2) собственное отношение к деятельности, стиль руководства; 3) тип установки руководителя по отношению к подчиненным.

Влияние личного примера руководителя на подчиненных весьма существенно. Если он сам включен в деятельность, получает от нее удовольствие, то этим настроением заражает и подчиненных. Внимание к межличностным отношениям, личная доброжелательность и самоконтроль поведения вызывают соответствующее настроение в коллективе.

Сплоченность коллектива связана почти со всеми особенностями стиля руководства, но наиболее тесно с двумя из них – отношением руководителя к людям и коллегиальностью в работе.

Каждый член коллектива должен видеть перспективные линии его развития, «завтрашние радости». При определении этих линий нельзя забывать о развитии каждой личности, в частности, о возможности профессионального и общекультурного роста, нравственного совершенствования, обеспечения материальных и духовных интересов. Большое значение имеет установление с первых же дней определенного стиля отношений и требований руководителя к людям. При этом надо помнить указание А. С. Ма-каренко о мере близости и отдаленности в отношениях между руководителем и подчиненными.

Особое значение имеет проверка исполнения. С помощью контроля или проверки выясняется, во-первых, как усвоено требование и в какой мере оно претворяется в жизнь; во-вторых, исполнители не только в случае плохого, но и удовлетворительного состояния дела более активно относятся к поручению.

Неукоснительность исполнения требований обеспечивается, с одной стороны, общественным мнением и всей системой складывающихся отношений, а с другой – поощрением и наказанием.

Каждый человек стремится к признанию своей личности в коллективе, а потому всякое поощрение для него служит средством утверждения авторитета среди окружающих. Как наказание, так и поощрение требует не только объективности и справедливости, но и индивидуального подхода.

Поощрение и наказание являются важным средством формирования ценностей в коллективе. То, что подлежит культивированию в коллективе (например, честность, доброжелательность и т.д.), должно руководителем замечаться и поощряться, что нежелательно для коллектива – порицаться. При этом поощрения должны преобладать по сравнению с взысканиями (соотношение 80% : 20% в пользу поощрений). Следует соблюдать и тактику их применения: поощрять рекомендуется публично, взыскание более эффективно, когда руководитель объявляет о своем решении подчиненному наедине.

Одним из основных средств влияния руководителя на активность личности является оценка. Действие оценки психологически можно объяснить следующим образом. Она возбуждает соответствующие эмоции: радость, ликование, гордость или печаль, тоску, огорчение, злобу, ненависть, страх и т.д. Эти эмоции постепенно переходят в настроение, окрашивающее в соответствующий тон всю деятельность личности.

Кроме того, действует и другой механизм. Та или иная оценка, даваемая руководителем, а тем более всем коллективом, формирует соответствующую самооценку. Человек под ее влиянием начинает чувствовать себя более способным или менее способным, чем раньше, у него в конечном итоге появляется чувство уверенности или неуверенности, что влияет на его активность и работоспособность.

Эффективность оценки значительно возрастает при соблюдении руководителем следующих условий (рекомендаций в деятельности руководителя): преобладание положительных, позитивных оценок личности и деятельности подчиненного; преимущественное использование парциальных (частичных) оценок и по возможности исключение глобальных (общих); соблюдение такта, учета ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей; использование косвенных оценок и избегание прямых при отрицательном оценивании; использование правила: лучше переоценить, чем недооценить; учет мнения коллектива; сопоставление возможностей и результатов труда оцениваемой личности; соблюдение принципа справедливости при оценке личности и его трудового вклада в результаты деятельности коллектива; соблюдение объективности оценивания.

4.3. Регуляция СПК

Регуляция социально-психологического климата подразумевает выбор того или иного способа преднамеренного воздействия на жизнедеятельность организации с целью изменения СПК в желательном направлении (Б. Д. Парыгин). Среди основных способов регуляции климата выдвигают следующие (Г. Н. Круглова): формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации; создание условий актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы; повышение у сотрудников чувства уверенности в себе, чувства причастности к организации; развитие у руководителей умения мотивировать сотрудников, формулировать притягательные цели, видеть альтернативные решения; провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений; гибкость в осуществлении контроля; использование процессов подражания, законов научения в управлении персоналом; создание в организации готовности к изменениям, к инновационной деятельности.

Таким образом, руководитель несет ответственность за состояние СПК, создает, формирует его, используя при этом разнообразные средства.

№20.

Понятие управленческого общения

Управленческое общение – общение с целью руководства людьми, изменения их деятельности в определенном направлении для решения специфических управленческих задач. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешения проблем совместной деятельности в организации.

Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполнения представляют собой цели управленческого общения и по своей сути отражают этапы взаимодействия руководителя с подчиненными. Эти этапы базируются на циркулирующей между участниками управленческого общения информации и реализуются путем:

– выдачи распорядительной информации;

– получения обратной (исполнительной) информации;

– выдачи оценочной информации.

Таким образом, содержанием управленческого общения являются различные виды информационных потоков, информационный обмен в виде передачи-приема сообщений.

Формы управленческого общения:

– субординационная – общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы;

– служебно-товарищеская – общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы;

– дружеская – общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологи-ческие нормы взаимодействия.

Функции управленческого общения

Управленческое общение реализуется через ряд взаимосвязанных функций (видов работ), основными из которых являются следующие: информационная, мотивационная, функция материального обеспечения, контрольно-оценочная.

Информационная функция осуществляется путем предоставления в распоряжение подчиненных достаточного объема сведений и данных для успешного выполнения принятого решения. При осуществлении этой функции важно добиться, чтобы подчиненные не только понимали цели распоряжения, но чтобы в их сознании сложился образ будущей деятельности. Понимание задачи включает в себя уяснение последовательности выполнения задания, способов наиболее эффективного выполнения задачи, временных ограничений, критериев оценки качества выполнения работы, требований, подлежащих неукоснительному выполнению, и требований коррекционного (творческого) характера.

Выдача распорядительной информации оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности подчиненных, поскольку именно на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, поведение подчиненного.

Распорядительная информация бывает директивной (приказ, указание, распоряжение, требование) и демократической (рекомендация, совет, просьба).

К основным методам передачи управленческого распоряжения относятся:

а) побуждающий, проявления которого на практике многоварианты: подчеркивание деловых достоинств исполнителя; приглашение к сотрудничеству; внушение подчиненному, что он может сделать больше, чем сам он об этом думает;

б) убеждающий, применяемый при возникновении у подчиненного психологических барьеров (сомнение, несогласие, недоверие и т.п.) и реализуемый в виде: опоры на бесспорные факты и практику совместной деятельности; использование примеров по аналогии или по контрасту, подчеркивание способностей подчиненного; обращение с просьбой;

в) понуждающий, или принудительный, применимый при недостаточной сознательности или дисциплинированности подчиненных в виде: открытого предупреждения; категорического требования (приказа, мотивированного конкретной ситуацией).

Использование того или иного варианта отдачи распоряжений и приказов обусловлено конкретной ситуацией, задачей, личностными особенностями как подчиненного, так и руководителя.

В процессе информационного обмена следует учитывать наличие коммуникативных барьеров.

Коммуникативные барьеры в общении – это психологические препятствия на пути адекватного информационного обмена между партнерами по общению.

Различают следующие виды барьеров:

Барьер «авторитет» – человек обычно делит окружающих на авторитетных для себя и неавторитетных и первым доверяет больше, чем вторым, независимо от качества передаваемой ими информации.

Барьер «избегание» – человек уклоняется от контакта, если же уклониться невозможно, то он прилагает все усилия, чтобы не воспринимать сообщение.

Барьер «непонимание» – здесь можно выделить несколько барьеров. Один из них – фонетический барьер, когда говорят на иностранном языке или используют много специальных слов, говорят быстро или невнятно. Семантический барьер непонимания возникает, когда значения слов неясны собеседнику из-за наличия разных смысловых значений и различных смысловых «полей» у людей. Стилистический барьер возникает при несоответствии между формой сообщения и его содержанием. Главное в преодолении этого барьера – правильно структурировать передаваемую информацию. Логический барьер непонимания заключен в том, что человек отказывается воспринимать сообщение, если оно нелогично с его точки зрения.

В целях улучшения (повышения) качества информационного обмена целесообразно использование следующих правил структурирования информации. Правило рамки основано на действии психологического закона работы памяти, открытого немецким психологом Г. Эббингаузом. Рамку в общении создает начало и конец разговора, которые сохраняются в памяти человека лучше, чем середина. В начале беседы целесообразно указать цель, перспективы и предполагаемые результаты общения, а в конце разговора – подвести итоги. В первичном общении более важно начало разговора, а при неоднократном деловом общении – конец. Правило цепи основано на том предположении, что содержание сообщения должно быть структурировано: через простое перечисление, ранжирование информации или логическую цепочку.

Мотивационная функция предполагает использование системы методов для активизации личных возможностей подчиненных к эффективным действиям.

Функция материального обеспечения предполагает предоставление исполнителям необходимых средств и условий выполнения задания.

Контрольно-оценочная функция состоит в сопоставлении результатов действий подчиненных с исходным замыслом руководителя. Оценка проделанной работы требует от руководителя реализации в полной мере принципа справедливости. С целью обеспечения объективности оценки деятельности подчиненных руководитель проводит анализ выполненной работы по следующим показателям: важность, объем, срок, качество выполнения задания; правильность понимания заданий; величина ошибки, возможность ее исправления; затраченные усилия; объективные помехи; личностные особенности (опыт, притязания, отношение к ошибке, переживание своей вины и др.).

Оценка проделанной работы требует корректности и такта. При публичном обсуждении итогов недопустимо сенсационно, с сарказмом преподносить выявленные недостатки, приписывать вину подчиненным. Важно представлять подчиненным возможность отвечать на выдвинутые в их адрес обвинения. Если же руководитель сделал ошибочный вывод, то необходимо публично признать свою ошибку.

К основным формам вербальной оценки подчиненного относят поощрение, похвалу, одобрение, критику. Возможны следующие варианты критики: упрек (А мы на вас так рассчитывали!), надежда (Надеюсь, в следующий раз вас ждет успех!), похвала (Работа выполнена хорошо, но только не для этого случая), озабоченность (Особую озабоченность вызывает состояние дел у…), сопереживание (К сожалению, вынужден отметить некачественную работу), удивление (К сожалению, не ожидал от вас этого), смягчение (Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы), опасение (Очень жаль, но я уверен, что подобное может повториться снова), намек (Я знаю одного человека, который поступил так же, но карьера у него почему-то не пошла).

Принципы управленческого общения

Л. К. Аверченко выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения.

Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей.

№21.

Деятельность руководителя носит явно выраженный социально-психологический характер, т.е. предполагает тесное взаимодействие, общение с людьми. Так, общение в структуре управленческой деятельности составляет 75–90% рабочего времени. А поскольку любое взаимодействие между людьми оказывает на них взаимное влияние и сказывается на эффективности совместной деятельности, то руководителю очень важно осознавать, какое влияние он производит на других людей. Одним из важнейших каналов влияния руководителя на окружающих является его имидж – тот образ, который возникает у окружающих людей при общении с ним.

Имидж – это набор качеств, который люди ассоциируют с определенной индивидуальностью. Воздействие имиджа на людей происходит по формуле AIDA, где А (attention) – привлечение внимания; I (interest) – пробуждение интереса к имиджу; D (demand) – возбуждение потребности осуществить действие; А (action) – побуждение к совершенствованию действий.

Искусство имиджирования состоит не в фальши, а в подчеркивании своих истинных достоинств и неакцентировании недостатков, а также в использовании законов и эффектов социальной перцепции. Поэтому первый шаг на пути построения имиджа – не поиск подходящей одежды и прически, а осознание своего Я, своих достоинств и недостатков, то есть поиск и гармонизация своей личностной идентичности – «образа Я – для себя». Вторым шагом будет являться построение своей публичной идентичности – «образа Я – для других». Публичная идентичность не должна слишком отличаться от личностной идентичности, иначе вы не сможете скрыть фальшь в своем поведении. Так, если человек с низкой самооценкой, неуверенный в себе, попытается создать имидж преуспевающей, уверенной в себе личности, у него вряд ли что-то получится. Истинное состояние Я всегда читается окружающими на невербальном уровне. Наконец, следующим шагом в построении имиджа будет самопрезентация, – то есть трансляция вашей публичной идентичности, «самоподача».

Имидж начинает работать с первых секунд общения (знакомства). Известно, что 50% информации, воспринятой при первом знакомстве с человеком, в дальнейшем подтверждается. Поэтому так необходимо осознавать, какое первое впечатление вы производите на людей, и уметь управлять механизмами, влияющими на создание первого впечатления. При создании первого впечатления необходимо учитывать действие основных механизмов социальной перперции: идентификации (отождествления себя с другим человеком); эмпатии (эмоционального сочувствия другому человеку); социально-психологической рефлексии (осознания собственного образа в глазах другого человека); каузальной атрибуции (объяснения причин поведения другого человека, его мотивов).

Так, если ваше поведение понятно другому человеку, то скорее произойдут идентификация и эмпатия, и вам будут сопереживать и поддерживать. Поэтому необходимо учитывать особенности человека или группы людей, которым адресована публичная идентичность. Необходимо дать человеку почувствовать, что вы позитивно воспринимаете и принимаете его. Нужно также учитывать типичные ошибки каузальной атрибуции: люди обычно приписывают собственные успехи своей личности, а свои неудачи – обстоятельствам или другим людям. В отношении же другого человека преобладает обратная стратегия: переоцениваются личностные факторы и недооцениваются ситуационные, особенно в случае неудачи.

Полезно также знание основных эффектов межличностного восприятия:стереотипизации – отнесение человека к той или иной группе и автоматическое приписывание ему стереотипных качеств этой группы; «ореола», или «гало-эффекта», – при восприятии незнакомого человека образ встраивается в некоторую предшествующую информацию о человеке, окружающую его определенным ореолом; первичности – влияние впервые воспринятой информации на всю последующую; новизны – влияние новой информации и изменение на ее основе впечатления о человеке, когда он начинает вести себя нестандартно, нетипично.

Используя перечисленные эффекты в соответствии с актуальной ситуацией, можно влиять на впечатление, возникающее у одного человека относительно других людей.

Люди не только познают друг друга, но и как-то относятся друг к другу. Оценочный компонент межличностного восприятия обозначается термином «аттракция». Для создания позитивного имиджа необходимо знать закономерности возникновения аттракции.

Внешность человека существенно влияет на возникновение аттракции и приписывание положительных качеств. Существует стереотип «красивый – значит, хороший»; красивые люди воспринимаются как более умные и добрые. Однако это верно в случае, если воспринимающий уверен в себе. Если же он не уверен в себе, он предпочитает людей средней или низкой физической привлекательности. Нужно также учитывать, что аттракция снижается по отношению к слишком положительным людям. Позитивное отношение вызывают люди, предпочитающие смотреть в глаза собеседнику, улыбающиеся. На аттракцию влияют тембр голоса, конституциональный тип, склонность к самораскрытию (до определенного предела), удачливость, сходство установок, частота взаимодействия.

Существенное влияние на возникновение аттракции оказывают параметры идентичности. Существует положительная связь между отношением к себе и отношением к другому человеку.

Параметры коммуникативной стороны общения также являются неотъемлемой составляющей имиджа. При создании того или иного образа руководителю необходимо учитывать особенности своей речи. Очень важно учитывать невербальный компонент общения, который также несет большую информационную нагрузку.

Компоненты невербального общения:

• контакт глаз;

• проксемика (организация пространства и времени общения);

• экстра- и паралингвистика (тембр голоса, темп речи; паузы);

• оптико-кинетическая сфера (мимика, пантомимика).

Необходимо также отдавать себе отчет в том, в какой позиции находится руководитель, общаясь с сотрудником. Позиция «сверху» (из состояния Я – Родителя) часто вызывает в людях сопротивление, неприятие. Заискивание, оправдание, возникающие при общении «снизу» (из состояния Я – Ребенка) могут вызвать недоверие, неуважение. Наиболее оптимальна позиция «на равных» (из состояния Я – Взрослого), хотя иногда можно использовать трансакции типа: Ребенок – Ребенок, чтобы оживить общение, придать ему игровую форму. В любом случае полезно научиться отслеживать свое состояние Я и использовать нужный тип трансакции в нужной ситуации.

Важно также, какую коммуникативную позицию занимает руководитель в общении с сотрудником. Открытая позиция вызывает доверие, закрытая – недоверие, неприятие. Отстраненная позиция может быть эффективна при сообщении сухих фактов, при создании имиджа «стороннего наблюдателя», «независимого эксперта».

Созданием имиджа занимаются профессионалы – имиджмейкеры. Однако любой человек при желании и наличии соответствующих знаний по психологии общения может самостоятельно сконструировать свой имидж.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие принципы:

• повторения;

• непрерывного усиления воздействия;

• «двойного вызова».

Принцип повторения опирается на свойства памяти: хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Человеку требуется время, чтобы сделать воспринятое сообщение своим.

Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает наращивание аргументированного и эмоционального обращения, например: «Это только для вас» или «Я – для вас» и т.д. Постепенное наращивание усилий воспринимается более положительно. Именно постепенное, а не взрывное. Это связано с тем, что человеческий сенсорный аппарат противится всплескам информации. Когда информация переходит порог возможного, происходит блокировка каналов восприятия и переработки поступающего информационного потока. Постепенное и непрерывное наращивание усилий воздействия ведет к желаемым сдвигам.

Принцип «двойного вызова» означает, что сообщение воспринимается не только разумом: важнейшую роль играют подсознательные психические процессы.

Разум – в психоанализе З. Фрейда собственно «Я» – в психической жизни людей играет довольно скромную роль. Чтобы побудить человека к действию, надо сделать ему «двойной вызов», т.е. обратиться к сознанию и подсознанию. Следовательно, секрет воздействия имиджа, как и рекламы – в обращении к бессознательному – недоступному, но реальному.

Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужное русло, а затем осуществить управление поведением человека.

Работа над своим имиджем включает в себя:

1. Осознание того, какое впечатление вы хотите производить на ту или иную группу людей или человека, то есть прорисовку своей публичной идентичности.

2. Объективную оценку своих возможностей – соответствует ли ваша личностная идентичность желаемому образу, есть ли у вас необходимые для создания данного образа личностные, коммуникативные, физические качества. Если же вы обнаруживаете несоответствие, не стоит сразу отказываться от задуманного: многие качества можно в себе развить, можно изменить Я–концепцию, повысить самооценку и уверенность в себе.

3. Выбор средств для построения желаемого образа (одежды, невербальных компонентов общения, поведения и пр.).

4. «Вхождение» в образ.

Этапы вхождения в образ:

1. Имитационный образ, рисуемый в собственном воображении. Он проигрывается в уме, апробируется. Человек представляет себя уже обладающим желательными качествами, умениями. Продумываются условия, необходимые для воплощения образа.

2. Ролевой образ. Осуществляется практическое освоение образа, создается его «внешняя оболочка». Анализируются оценки окружающих.

3. Жизненный образ. Вырабатывается стереотип поведения в созданном образе, в итоге образ воспринимается окружающими как реальная личность. Происходит слияние личности с образом.

Один из способов активизации внутреннего роста сотрудников – делегирование полномочий. Имеются правила делегирования, которые должен знать каждый руководитель. Они состоят в следующем.

Определяется подчиненный с необходимыми квалификацией и способностями. Отдельного решения при этом требует вопрос стимулирования успешного выполнения задачи. У каждого сотрудника может быть своя мотивационная система: материальная заинтересованность, вопрос социального плана, одобрение непосредственного руководителя или благодарность вышестоящего начальника, а для некоторых работников интересная и сложная работа будет сама по себе являться сильным стимулом. Сотруднику может быть дано право отчитываться и представлять работу на более высоком уровне управления.

Руководитель должен четко указать, какие ресурсы находятся в распоряжении подчиненного при решении задания (материальные, информационные, ресурсы времени).

Необходимо предоставить подчиненному в пределах данного задания максимальную свободу его реализации, подчеркнув, как будет осуществляться контроль (поэтапно, по мере возникновения нестандартных ситуаций, по конечному результату). При этом руководитель отмечает возможность предоставления помощи по мере необходимости.

Руководителю надо самому хорошо представлять цель, достигаемую в результате выполнения задания, ресурсную базу, необходимую для выполнения этого распоряжения, сроки выполнения и конечный результат, по которому можно судить о качестве выполнения задания. Если поручение нестандартное, следует повторить задание. Если задание очень сложное, оно должно быть зафиксировано подчиненным в письменной форме.

Делегировать необходимо специализированную деятельность, которую работник может выполнить лучше руководителя; частные вопросы, которые подчиненный может решить хорошо; рутинную и подготовительную работу; задания, способствующие профессиональному росту подчиненных.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей и планирование основного проекта, подбор команды исполнителей, оценка и вознаграждение их деятельности, контроль результатов, задачи особой важности и высокой степени риска, дела строго доверительного характера.

Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая ответственность остается за руководителем. Вместе с ответственностью передаются и определенные полномочия, т.е. право принимать решения.

Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. Разговор-наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) – отрицательные (анализ проступка) – и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится).

Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десяти требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Существует много приемов правильного использования рабочего времени. Руководителю рекомендуется распределять заранее в ежедневнике 60% времени, 20% остаются на незапланированные дела, 20% – на спонтанные.

Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Начинать надо с самого существенного.

№22.

Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содержащий программу достижения цели. В данном определении выделяется функциональная сторона управленческого решения, т.е. изменение состояния объекта управления.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Схема принятия управленческого решения

Неизбежным следствием сложности управленческого труда, многоплановости выполняемых руководителем функций явилось появление множества разновидностей управленческих решений.

По длительности действия, масштабу и характеру решаемых задач выделяют управленческие решения: стратегические, тактические, текущие.

По субъекту принятия решений различают решения единоличные (единоначальные) и коллегиальные (кооперативные).

По объекту решений выделяют: решения, направленные на цель, на средства достижения цели, на процесс.

По степени обязательности решения подразделяют на категоричные, или обязательные; рекомендательные; инициативные и реактивные; распорядительные и исполнительные.

В зависимости от степени охвата объекта управления решения бывают: общие, частные, локальные.

В зависимости от степени влияния личностных качеств субъекта управления на характер принимаемых решений различают: стандартные, типовые, творческие, положительные и отрицательные.

В зависимости от степени неопределенности, полноты информации можно выделить решения: стандартные, значительной неопределенности и большой неопределенности.

По организационному распределению выделяют централизованные и децентрализованные решения.

По господствующему образу мышления – дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные).

В зависимости от стадии управленческого цикла решения могут быть: начальные (исходные), регулирующие, корректирующие и контрольные.

По содержанию можно выделить решения экономические, информационные, организационные, финансовые, инновационные, маркетинговые и др.

По степени уникальности различают программируемые и непрограммируемые решения.

Требования к управленческому решению

В силу особой значимости и важности управленческих решений, ответственности за правильность их принятия и реализации каждый субъект управления должен обеспечить выполнение следующих требований (принципов):

целесообразность – решение должно увязываться с общими целями и задачами, решаемыми организацией, с понятием и концепциями стратегических интересов, с учетом конкретной социально-политической, экономической ситуации;

оптимальность – выбор из нескольких вариантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату;

реальность – заключается в необходимости исходить из:

– своевременности – адекватное реагирование субъекта и объектов управления на динамично изменяющуюся обстановку;

– объективности – точное знание и правильная оценка руководителем (работником) обстановки;

– конкретности – в действиях субъекта управления должны присутствовать выбор вполне определенного варианта действий, а также четкая формулировка в описании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и временных рамок принятого варианта действий;

гибкость – возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих изменений, которые, как правило, учитывают общие и частные тенденции развития обстановки;

учет первичных и производных последствий принятого и реализованного решений, которые сказываются даже через годы;

непротиворечивость – всесторонняя согласованность как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;

правомочность, т.е. опора на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учет обязанностей и прав руководства и подчиненных;

эффективность – наилучший результат и минимальные затраты;

форма представления управленческого решения (устного или письменного) – выдача исполнителю достаточной информации, не требующей дополнительных уточнений и разъяснений, краткость и четкость изложения сути решения.

Таким образом, выработка и принятие управленческого решения являются специфической прерогативой управленческой деятельности, ее основной функцией и наиболее сложной задачей.

№23.

В структуре процесса принятия управленческих решений различают несколько этапов: определение проблемной ситуации, ее анализ, формулировка альтернатив, их оценка, выбор альтернативы, реализация принятого решения, контроль и коррекция. Такая нормированная структура может быть представлена в виде «решенческого кольца».

Согласно А.В. Карпову, само определение проблемной ситуации предполагает диагностику «ситуативной зоны», то есть диагностику, с помощью которой может быть дан ответ на исходные вопросы: что имеем; чего необходимо достичь; в чем трудности перехода от наличного к желаемому.

Анализ содержания проблемы предполагает определение и анализ содержания проблемной ситуации, т.е. осознание и установление ее симптомов (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров), и выработку основных требований (критериев), которые будут положены в основу выбора тех или иных альтернатив.

Этот этап предполагает работу с информацией, необходимой для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений.

Формулировка альтернатив включает с себя поиск, выявление возможных выходов из проблемной ситуации. Если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы.

Оценка альтернатив («взвешивание альтернатив») осуществляется в соответствии со сформулированными критериями и целями деятельности, а также с учетом параметров динамической среды. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора.

Отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, необходимо дать оценку каждой альтернативе и определить, какая из них наилучшим образом способствует разрешению ситуации. Основным нормативным принципом данного этапа является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая максимизирует возможный выигрыш и одновременно минимизирует ожидаемый проигрыш, убытки.

Если оптимальное решение не найдено, руководитель может: отложить решение на какое-то время; разбить проблему на этапы; принять частичное решение, которое позволит начать работу; применить правило «наименьшего худшего», т.е. выбрать лучшее решение из имеющихся плохих вариантов.

Принятое управленческое решение прежде всего выражается в устной форме с последующим письменным его закреплением. Как правило, решения в массе своей облекаются в определенные документы.

Реализация принятого решения – это период организации деятельности исполнителей решения.

Необходимые условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще в период его подготовки и принятия. Поэтому уже в решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же организация исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбираются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить степень выполнения принятых решений может работа по повышению их рациональности (не все решения бывают исполнимыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, организации контроля исполнения.

Контроль исполнения предполагает получение информации о выполнении управленческого решения, результатах деятельности. Сущность контроля состоит в сличении полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на этапе оценки исходной проблемой ситуации. В случае их расхождения осуществляется коррекция управленческого решения, которая заключается в своевременном пересмотре решений в соответствии с изменяющимися условиями их реализации или характера служебной деятельности. В числе причин, требующих изменения и дополнения уже принятого решения, могут быть серьезные ошибки в первоначальном управленческом решении.

Основные ошибки при принятии решений: отодвигать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени (необдуманное решение); закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них; в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других последствиях (эгоцентрическое решение); решать только по вдохновению; решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональное решение); оказываться от здравых советов других людей в полной уверенности в своей непогрешимости; не желать учиться на своих ошибках; принимать одни и те же решения.

Знание ошибок позволяет избежать нежелательных последствий в подготовке и принятии управленческих решений.

№24.

Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие:

1. Эффект реактивного сопротивления в выборе. Если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление – не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего принимается решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» членом организации.

3. Эффект деформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. В основе деформирования мышления лежит механизм внушения.

4. Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4–8 человек.

5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов.

6. Феномен лидерства, проявляющийся в ситуациях: иллюзорно гипертрофированного доверия к лидеру; избегания лидерства; ложного согласия (конформизм); эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

7. Феномен психологической инерции, заключающийся в том, что формулировка задачи вызывает в памяти некоторый стереотип и настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.

8. Феномен охранительного торможения, заключающийся в том, что по истечении некоторого времени интенсивной мыслительной работы и при отрицательном исходе решения задачи мысль начинает работать все медленнее, полностью перестает генерировать новые варианты, повторяя одно и то же.

9. Феномен возрастных изменений, суть которого в том, что человек с возрастом становится осторожнее, осмотрительнее, больше опасается решений, которые могут привести к изменению существующей обстановки.

№25.

Процесс принятия решения тесно связан с моделированием и, по существу, является таковым. Моделирование – форма реализации методов принятия решений, содержанием которых является алгоритм (процесс) выработки решения, т.е. совокупность операций и процедур, выполняемых в определенной последовательности и приводящих к желаемому результату.

Аналитические методы принятия управленческих решений

По степени формализации процесса решения и представления его результатов выделяют аналитические (количественные, формализованные) методы решения, используемые при решении хорошо структурированных задач, в которых зависимости между элементами ситуации имеют численные значения, и качественные (неформализованные) методы (модели) управленческих решений, где зависимости между элементами управленческой задачи имеют качественные характеристики. К формализованным относятся графическое моделирование, математическое моделирование, имитационное моделирование и эксперимент.

Графическое моделирование – отражение объектов и процессов в организации в виде графиков, схем, диаграмм и др. Одним из популярных методов принятия управленческих решений, используемых для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов, является метод «дерево решений».

Метод «дерево решений» – это схематическое представление проблемы принятия решений. Этот метод дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. В практике управления находят применение графические средства векторной оптимизации.

Математическое моделирование применяется в отношении тех объектов и процессов, характеристики и связи в которых могут быть оценены количественно; чаще всего это относится к управлению ресурсами, их эффективному использованию. Математические модели представляются в виде различного рода уравнений, соотношений и т.д.

Основными видами экономико-математических моделей, используемых в практике управления предприятиями и организациями, являются: аналитические (функциональные и статистические, в том числе корреляционно-регрессионные); прогностические; математического программирования; массового обслуживания; управления запасами; модели.

Имитационное моделирование в отличие от предыдущих видов отражает поведение объектов в динамике, в реальном масштабе времени. В имитационных моделях (в том числе математических) по желанию лица, осуществляющего моделирование, могут изменяться не только переменные, но и параметры модели. Созданы многочисленные модели, которые имитируют поведение разнообразных хозяйствующих субъектов в условиях рынка, выполнение отдельных функций управления организацией (маркетинг, планирование, материально-техническое снабжение, сбыт и др.), функционирование отдельных производственных подразделений предприятия и т.д.

Эксперимент – моделирование на реальных объектах. Применяется для проверки вариантов решения проблем (гипотез), выработанных другими методами моделирования. Это самый дорогой вид моделирования; к нему следует прибегать в тех случаях, когда возможности других разновидностей моделирования исчерпаны.

В практике управления наиболее эффективным является комплексное использование различных видов моделирования. Однако это возможно лишь при наличии современных средств обеспечения процессов принятия решений. Свое наиболее яркое выражение эти средства находят в экспертных системах – специальных человеко-машинных системах, которые на основе использования баз данных и знаний о конкретном объекте в зависимости от задаваемых условий функционирования предлагают различные варианты решения проблем.

Эвристические методы решения управленческих задач

Эвристические методы решения управленческих задач – это система принципов и правил, которые задают наиболее вероятностные стратегии и тактики деятельности решающего, стимулирующие его интуитивное мышление в процессе решения, генерирование новых идей и на этой основе существенно повышающие эффективность решения управленческих задач определенного класса.

Одним из распространенных методов группового решения управленческих задач является метод «мозгового штурма» – брейнсторминг, предложенный американским ученым Г. Осборном. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастают, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. Дискуссия проходит в два этапа; на первом действуют «генераторы идей», задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен» и разработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку создает творческую атмосферу, позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии.

Успех применения метода во многом зависит от руководителя дискуссии (или руководителя сессии, как его обычно называют), запрещающего критику предложенных участниками идей и поощряющего всевозможные реплики, шутки, направляющего ход дискуссии путем постановки стимулирующих вопросов.

Количество участников обычно составляет 4–15 человек, наиболее оптимальной считается группа от 7 до 13 человек. Желательно, чтобы участники сессии были разного уровня образования, разных специальностей, однако рекомендуется соблюдать баланс между участниками разного уровня активности, характера и темперамента.

Длительность «мозговой атаки» варьируется от 15 минут до одного часа.

Метод Дельфи, получивший свое название по имени оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, является разновидностью брейнсторминга. В данном случае предусматривается решение проблемы в несколько этапов.

Вначале, как и в предыдущем методе, используется индивидуальная экспертиза для исключения влияния экспертов друг на друга. Затем группа управления обрабатывает результаты экспертизы, обобщает сходные варианты решения, составляет справку, отражающую мнения по поводу решения, выделяет существенно отличающиеся мнения. Тем из экспертов, у которых мнения разошлись с мнением большинства, предлагается более глубоко аргументировать свою позицию либо пересмотреть ее. Процедура повторяется несколько раз, пока мнения экспертов не стабилизируются (или удается достигнуть единства мнений). Обычно хватает трех-четырех этапов.

Метод «635» также является разновидностью брейнсторминга. Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз.

Все идеи фиксируются письменно на бланке сбора идей. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 108 идей. Затем в работу включаются критики.

Практика применения данного метода показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

Метод синектики. Был предложен У. Гордоном и означает буквально соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5–7 синекторов – людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

Метод «ринги». Широко используется в Японии в практике принятия управленческих решений. Термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания».

Эта процедура применяется для принятия стратегических решений, обеспечивая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми управляющими различных уровней. В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

К несомненным достоинствам метода группового поиска оригинальных идей следует отнести то, что он уравнивает всех членов группы, так как авторитарность руководства в процессе его применения недопустима. Недостатки и ограничения метода заключаются в том, что его применение позволяет выдвинуть, найти творческую идею в самом общем виде. Метод не гарантирует тщательную разработку идеи. Он также неприменим или имеет ограничения в применении, когда управленческая задача требует больших предварительных расчетов, вычислений.

Применение метода группового поиска оригинальных идей требует сравнительно высокого мастерства руководителя, способностей к импровизации, чувства юмора. В процессе его применения также не всегда удается преодолеть инерцию мышления, так как иногда создается иллюзия некоторого наиболее вероятного средства, приема, подхода к решению управленческой задачи.

Недостатком является и то, что групповое решение содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название «сдвиг риска». Происходит «поляризация группы» и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.

К наиболее часто используемым индивидуальным эвристическим методам решения управленческих задач относятся методы: эвристических вопросов, многомерных матриц, свободных ассоциаций, инверсии, эмпатии, организованных стратегий.

Метод эвристических («ключевых») вопросов целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся информации в самом процессе решения творческой задачи. Путем искусно поставленных вопросов сложность задачи снижается до оптимального уровня. Достоинство метода заключается в его простоте и эффективности для решения любых задач. Эвристические вопросы особенно развивают интуицию мышления, типовую логическую схему решения управленческих задач. Недостатки и ограничения этого метода заключаются в том, что он не дает особо оригинальных идей и решений и не гарантирует абсолютного успеха в решении управленческих задач.

Метод многомерных матриц. Данный метод базируется на принципе системного анализа новых связей и отношений, которые проявляются в процессе матричного анализа исследуемой проблемы.

Достоинством метода многомерных матриц является то, что он позволяет решить сложные управленческие задачи и найти много новых, неожиданных, оригинальных идей.

Недостатками и ограничениями метода многомерных матриц может быть то, что даже при решении задач средней трудности в матрице могут оказаться сотни вариантов решений, выбор из которых оптимального оказывается затруднительным.

Метод свободных ассоциаций. Замечено, что результативность творческой деятельности, особенно на этапе генерирования новых идей, существенно повышается, если широко использовать все новые и новые ассоциации, которые в итоге порождают по-настоящему продуктивные идеи.

В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные взаимосвязи между компонентами решаемой проблемы и элементами внешнего мира, включая компоненты прежнего опыта творческой деятельности лиц, участвующих в коллективном решении проблемы управленческой задачи. В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы. Для усиления антиконформизма необходимо, чтобы каждый член группы стремился предложить и предлагал свое слово, понятие, которое должно быть базисом для установления ассоциативных связей с процессом генерирования новых идей.

Метод инверсии (в психологии его иногда называют методом обращения) представляет собой один из эвристических методов творческой деятельности, ориентированный на поиск идей решения управленческой задачи в новых, неожиданных направлениях, чаще всего противоположных традиционным взглядам и убеждениям, которые диктуются формальной логикой и здравым смыслом.

Несомненным достоинством метода инверсии является то, что он позволяет развивать диалектику мышления, отыскать выход из казалось бы безвыходной ситуации, найти оригинальные, порой весьма неожиданные решения управленческих задач различного уровня трудности.

Его недостатками и ограничениями является то, что он требует достаточно высокого уровня творческих способностей, базисных знаний, умений и опыта.

Метод эмпатии (метод личной аналогии). Процесс применения аналогии является как бы промежуточным звеном между интуитивными и логическими процедурами.

В условиях применения метода эмпатии необходимо как бы слиться с объектом исследования, что требует огромной фантазии, воображения; происходит активизация фантастических образов и представлений, что приводит к снятию барьеров «здравого смысла» и отысканию оригинальных идей.

Метод организованных стратегий. Одними из главных психологических барьеров в решении управленческих задач являются инерция мышления и неспособность решающего уйти, отказаться от наиболее очевидного способа и найти новый подход, новое направление в поисках идей решения.

И даже если мы выбираем правильные направления (стратегии) поиска идеи решения, то возникают опасения, что мы упустили что-то главное, возможно, более оригинальную стратегию, идею.

В определенной мере преодолеть инерцию мышления помогает метод организованных стратегий.

При его применении возможны следующие стратегии принятия решения:

1. Мысленно проиграйте, представьте наиболее оригинальное решение задачи в его окончательном варианте.

2. Отмените решение, но обоснуйте, почему.

3. Примите оригинальное, но временное решение.

4. Проанализируйте все возможные решения, продиктованные «здравым смыслом», и выбирайте из них наиболее эффективное.

5. Проанализируйте все возможные решения, которые выдвигаются вопреки здравому смыслу, оцените их эффективность.

6. Ищите серию поэтапных решений.

7. Примите окончательное решение.

Эвристические методы могут быть широко применены в практике современного руководителя любого ранга, в деятельности современного менеджера. Проведение совещаний, деловых игр с использованием эвристических методов («мозгового штурма», эмпатии, инверсии, синектики и др.) дает, как правило, много идей, принципиально новых подходов к решению различного типа управленческих проблем как в государственной, так и в коммерческой деятельности.

№26.

Эксперименты показали, что в целом ряде случаев уровень образования, стаж и опыт работы оказываются менее значимыми, чем личностные свойства человека, принимающего решение.

Исследователи называют целый ряд свойств личности, влияющих на процесс принятия решения. Отмечается роль таких факторов, как творческие способности личности, ее эмоциональная устойчивость, склонность к риску, уровень притязаний; самооценка; экстраверсия – интроверсия и другие.

Все индивидуальные качества реально взаимосвязаны и тесно взаимодействуют друг с другом в процессах принятия решения.

Одной из наиболее известных и общих классификаций стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения – этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа анализа, коррекции и контроля за ними (К):

1. Инертные решения (А << К), то есть второй этап доминирует над первым. Тип характеризуется неуверенным и осторожным поиском вариантов. Любые альтернативы подвергаются строгому контролю, уточнению. Процесс идет медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны. Каждый шаг решения подвергается сомнению. Альтернативы и гипотезы слабо выражены. В значительной мере они некреативны и неоригинальны.

2. Осторожные решения (А < К) характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез, обилием подготовительных действий по сбору информации. Это своего рода смягченный вариант инертных решений.

3. Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией основных типов составляющих процесса управленческих решений. Альтернативы и гипотезы здесь достаточно качественны, вариативны. Контроль альтернатив достаточно выражен. Данный вариант позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

4. Рискованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой контроля и коррекции. Акцент при анализе альтернатив делается на их позитивных сторонах. Максимальный результат могут обеспечить решения, содержащие оправданный риск.

5. Импульсивные решения (А >> К). Альтернативы и гипотезы здесь доминируют над этапом их проверки, коррекции и контроля. Характерна излишняя категоричность оценок и суждений. Решения здесь наиболее рискованны и наименее эффективны, что часто приводит к необратимым последствиям. Этот тип решений характерен для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и высокой самооценкой.

Другая классификация, разработанная А.И. Китовым и носящая менее общий, но одновременно более специфицированный по отношению к управленческой деятельности характер, включает восемь основных личностных профилей решений:

1. Мотивационно-пассивный профиль характеризуется слабой профессиональной компетенцией руководителя, отсутствием долгосрочной программы, слабой заинтересованностью в достижении высоких результатов.

2. Профиль «имитация бурной деятельности» характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Чрезмерный контроль, «понукание» подчиненных – характерная черта руководителя, обладающего данным профилем. Он ориентирован не на интересы группы, а на решения вышестоящей инстанции.

3. Профиль «общего руководства». Здесь руководитель ориентирован на дело. Однако эта ориентация весьма специфична. Он не подключается к организации исполнения решений, а лишь ограничивается формулировкой заданий, побуждением к исполнению, давлением на подчиненных и сильным контролем.

4. Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на первом этапе решений имеют место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление вникнуть в сущность дела, его проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями. В итоге руководитель переходит в состояние фрустрации. И как следствие, может быть отказ от решения проблемы, перекладывание ее на исполнителей. Это, в свою очередь, зачастую приводит к напряженности, вплоть до конфликтов по вертикали «руководитель – подчиненные». Данный профиль противопоказан для управленческой деятельности!

5. Профиль напряженного безуспешного поиска до конца. Этот профиль характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектом, но высоким волевым потенциалом и высокой самооценкой. Первое же стереотипное решение принимается за самое удачное и правильное, после чего ищутся пути претворения этого решения в жизнь. Расплата – столкновение с непреодолимыми трудностями.

1. Профиль формально правильного, но не рационального решения. Такой профиль малоэффективен, хотя в некоторой степени и достаточно надежен. Характеризуется недостаточной оригинальностью мышления руководителя в сочетании с четкостью руководства и жестким контролем.

6. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Здесь высокие интеллектуальные качества руководителя сочетаются с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Руководителю легче самому найти оригинальное решение, чем организовывать для этого других, мобилизовывать их на решение проблемы.

7. Эвристическо-организаторский профиль. Это своего рода идеал руководителя, который на практике встречается довольно редко. Такой руководитель быстро анализирует проблему, схватывает суть вопроса, четко формулирует гипотезу и задачи, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. У такого руководителя высокий интеллектуальный потенциал сочетается с развитыми организаторскими способностями, это позволяет при необходимости гибко пересмотреть тактику поиска решения проблемы.

В связи с рассмотренными личностными профилями решений представляет интерес изучение моделей поведения руководителя в процессе принятия решения при участии подчиненных в нем. Американские ученые В. Врум и Ф. Иеттен выделяют пять моделей поведения:

Al – руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию (саморешение);

A2 – руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна (поиск информации);

К1 – руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет от каждого лично мнение о ней. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнение подчиненных (индивидуальная консультация);

К2 – руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнение на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных (консультация группы);

Г2 – руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа (групповое решение).

Таким образом, поведение руководителя по типу А1 и А2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили К1 и К2 являются консультативными, здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. Г2 – групповой, партисипативный, стиль руководства.

И, наконец, имеют место индивидуальные стили реализации управленческих решений. А. В. Карпов предлагает рассматривать пять таких стилей:

1. Диктаторский стиль реализации управленческих решений. Этот стиль соответствует традиционному директивному стилю руководства.

2. Стиль реализатора характеризуется тем, что руководитель требует своевременной и безупречной реализации принятого решения, несмотря ни на какие «препоны и рогатки». В одних случаях в определенных границах это оправдано, но в целом такая организация решения задач не оптимальна, так как зачастую приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполняемых задач.

3. Стиль организатора. Здесь просматривается основная роль руководителя в управлении процессом реализации на коллегиальной основе.

4. Стиль координатора характеризуется усилением коллегиального начала в вопросах

№27.

Современный руководитель работает, как правило, в условиях дефицита времени; избытка информации; ненормированного рабочего дня; постоянного давления со стороны подчиненных и вышестоящего начальства, вынуждающих идти на риск; одновременного решения нескольких разноуровневых задач.

Систематические перегрузки и вытекающие из них состояния напряжения становятся для руководителя все более обычными. Если ему не удается вырваться из состояния сверхвозбудимости и перенапряжения в течение длительного времени, то у него может появиться опасность развития какого-либо заболевания. Как же уберечься от преждевременного старения и заболеваний?

Психическое здоровье оценивается по трем основным критериям: адаптации, социализации, индивидуализации (индивидуации).

Под адаптацией понимается способность руководителя осознанно относиться к функциям своего организма (например, пищеварения, выделения и др.), способность регулировать свои психические процессы (управлять своими мыслями, чувствами, желаниями). Пределы содержания индивидуальной адаптации существуют, но есть и общие для всех людей закономерности. Критерием успешной адаптации является способность жить в современных геосоциальных условиях.

Социализация применительно к здоровью понимается в трех основных проявлениях:

– во-первых, человек реагирует на другого человека как на равного себе («Другой такой же человек, как и я»);

– во-вторых, человек признает существование норм в отношениях между людьми («Между людьми существуют определенные нормы взаимоотношений, и я руководствуюсь ими»);

– в-третьих, человек признает необходимую меру уединения и относительную зависимость от других людей («Я – единственный, но не одинокий; я нуждаюсь в окружающих, я – среди себе подобных»).

Таким образом, критерием успешной социализации является способность человека жить в условиях современных социальных норм, в системе «Я – другие».

Индивидуализация (индивидуация) понимается как способность:

– во-первых, осознавать собственную неповторимость и индивидуальность как ценность и не позволять разрушать ее другим людям;

– во-вторых, сопоставлять свою индивидуальность с проявлениями индивидуальности других людей.

Таким образом, критерием успешной индивидуализации (индивидуации) является способность человека относиться к самому себе и к окружающим как к индивидуальностям.

Рассмотрев слагаемые психического здоровья, можем сделать следующий вывод: психически здоровый человек (в том числе руководитель) характеризуется его возможностями адаптации, социализации и индивидуализации. Эти возможности есть у каждого человека, а степень их реализации определяется социальной ситуацией, то есть теми ежедневными условиями развития человека, в которых он реализует себя, свои мысли, возможности, желания, качества.

факторы, влияющие на состояние здоровья:

– наследственность (20%);

– экологически благоприятная среда (20%; со временем вклад этого фактора будет увеличиваться);

– медицинское обеспечение (10%; со временем вклад этого фактора будет уменьшаться);

– образ жизни человека (50%).

Образ жизни – это целостная совокупность особенностей повседневной жизни людей, определяемая: индивидуальными психическими особенностями; потенциалом здоровья, заложенным в каждом человеке; жизненным опытом; семейными и местными обычаями; стандартами жизни, характерными для данного социального слоя, данного региона, данного государства.

Образ жизни охватывает: трудовую деятельность; быт; формы использования свободного времени; формы удовлетворения материальных и духовных потребностей; нормы поведения людей в типичных ситуациях.

При столь важном значении образа жизни стоит пристальнее присмотреться к факторам, поддерживающим физическое здоровье. К ведущим из них обычно относят: дыхание, питание, движение.

О дыхании мы как-то не задумываемся, пока здоровы органы дыхания. Оно выполняется автоматически, хотя при желании мы можем им управлять. В организме физиологические и биохимические процессы происходят без участия сознания, они управляются вегетативной нервной системой.

На дыхание давно обратили пристальное внимание на Востоке, а на Западе и у нас – значительно позже. Одни говорят, что надо дышать глубже, другие считают, что полезней неглубокое дыхание (по методу Бутейко). При напряженной, физической работе нужно глубокое дыхание для обеспечения кислородом биохимических процессов. Дыхание по методу Бутейко: когда в организме накапливается углекислота, она выводит организм как бы на грань, за которой начинают раскрываться резервные возможности организма. Это эффективно при многих заболеваниях, но им нельзя пользоваться постоянно.

Йоги отработали разные варианты дыхания (пранаямы), включающие четыре примерно равных по времени этапа: вдох – пауза – выдох – пауза. Длительность этапов подбирается индивидуально, но обычно по 4–8 с на этап, с постепенным увеличением до 10–14 с. Такое дыхание оказывает оздоравливающее и даже омолаживающее воздействие.

В последнее время много внимания уделяется проблеме питания.

Существуют разные способы питания – сыроедение, растительная монодиета, вегетарианство, животная монодиета, смешанное питание. Доказано, что применим любой способ, но менее эффективным является последний.

Существует несколько заповедей питания:

– питайся четыре раза в день и регулярно;

– потребляй только продукты живой природы. При этом главное внимание следует уделять свежим фруктам и овощам (по возможности сырым) и так называемой клетчатке (хлеб грубого помола, с отрубями и др.). Жиры рекомендуется употреблять не более 80 г в день и стараться, чтобы они были ненасыщенными, то есть растительными и не жареными. До минимума необходимо свести потребление сахара и соли. То, что мы употребляем в пищу, в среднем должно усваиваться на 80–90%. Жиры задерживают и снижают это усвоение до 60%, а овощи и фрукты увеличивают на 10–15%;

– ешь, когда голоден. До половины пищи, принятой без аппетита, разлагается и превращается в яд;

– разнообразие пищи должно быть максимальным в течение недели и минимальным в одной трапезе;

– не забывай о соках (лучше натуральных) и питьевой воде (лучше талой или родниковой). Ежедневный прием жидкости должен составлять не менее 1–2 л;

– и, пожалуй, главное – индивидуально подбирай для себя ту пищу, в которой нуждается тело.

Движение составляет основу жизни. В наибольшей степени потребности организма в движении реализуются в различных видах физических упражнений и ходьбе. Максимальный эффект достигается при выполнении большого количества циклических движений не очень высокой интенсивности. Главное при этом не просто увеличивать силу и гибкость тела, а усилить саморегуляцию организма.

Проще всего ввести в свою жизнь физические упражнения, увеличив ежедневную двигательную активность. Быстрая ходьба – дешевая, простая, безопасная и самая популярная форма упражнений. Замените ходьбой все автомобильные поездки на близкие расстояния. Эффективным и веселым способом, позволяющим сжигать лишние калории, являются танцы и участие в спортивных состязаниях. Доступным и эффективным видом физических занятий является медленный бег, так как именно он обеспечивает антигравитационный режим (из-за наличия фазы полета). Благодаря кровотоку и газообмену в легких лучше удаляются шлаки, улучшается работа эндокринной и нервной систем. Состояние легкого положительного стресса благоприятствует созданию адаптационных механизмов для более сложных, стрессовых воздействий и способствует укреплению иммунной системы.

Медленно и постепенно увеличивайте интенсивность своих тренировок. Тогда вас не будет пугать необходимость прилагать к занятиям большие усилия (а боясь этого, люди часто прекращают занятия спортом). Пусть нагрузка на ваших тренировках растет естественно, в соответствии с вашими желанием и потребностью. Немедленно прекратите занятия, если они станут вызывать у вас чувство дискомфорта, слабость или болезненные ощущения.

№28

Деятельность руководителя протекает в обстановке сильного психоэмоционального накала, характеризуется наличием ряда стрессогенных факторов. Обилие эмоциогенных факторов приводит к появлению у значительной части руководителей стрессовых состояний, имеющих нередко негативные последствия. Одним из них является снижение эффективности деятельности руководителя из-за появления ошибочных действий. Другим последствием является всевозрастающее количество заболеваний психосоматического характера.

Что касается управления стрессом, то можно выделить два направления решения данной проблемы.

Первое из них состоит в долговременной подготовке к преодолению стресса, а второе – в применении способов ситуативного выхода из этого состояния. Теоретической основой первого подхода является рассмотрение человека как сложной интегративной биосоциальной системы, включающей в свой состав несколько уровней саморегуляции. Использование одного или нескольких из этих уровней лежит в основе управления дистрессом, снижения его негативных проявлений. К таким уровням саморегуляции относятся: физический, эмоциональный, интеллектуальный, социально-психологичес-кий и мотивационный. Так, физический уровень саморегуляции предполагает включение в повседневную жизнь личности дозированных физических нагрузок, разносторонних физических упражнений, участие в спортивных соревнованиях, что способствует не только повышению уверенности в своих силах, управлению эмоциями, но и развитию мышц, активизации работы «второго сердца» и сохранению ресурса миокарда.

Эмоциональный уровень саморегуляции реализуется на основе генерации положительных эмоций. Проведение выходных дней, отпусков на лоне природы, пребывание на рыбалке, «тихой охоте» за грибами и ягодами, посещение сауны, бассейна, увлечение интересным для себя занятием (хобби) позволяют разрядить отрицательные эмоции и предотвратить их нежелательное воздействие на организм.

Интеллектуальный уровень саморегуляции базируется на активизации мыслительных процессов, представлениях памяти, воображения. Этот уровень нашел широкое воплощение в практике применения различных способов аутогенной тренировки: слово (я расслабляюсь), представление (мягкие водоросли), дыхательные упражнения (вдох – напряжение, выдох – расслабление), сосредоточение внимания на объекте расслабления (рука, нога).

Социально-психологический уровень регуляции зиждется на нормализации деловых и личных отношений в трудовых коллективах, создании на работе доброжелательной обстановки, приносящей удовлетворение, радость, формировании духовных ценностей, приемлемых для личности и группы в целом, создании условий, при которых группа становится для личности референтной. Peaлизация этого уровня во многом определяется позицией и личностью руководителя (лидера) социальной группы (команды).

В основе мотивационного уровня саморегуляции лежат психологические установки как прочные мотивы осуществления деятельности, определяющие стремление личности к неуклонному достижению поставленной цели и уверенности в успешном завершении этой деятельности. Так, высокоразвитое чувство долга, ответственности, волевые черты, формируемые всем укладом жизни и воспитания личности, способствуют преодолению ею трудностей, противостоянию самым различным эмоциогенным воздействиям.

Определенную роль в предотвращении нежелательных последствий дистресса играет правильная организация ритма жизни и деятельности. Академик П. К. Анохин утверждает: «Никакой сумасшедший ритм современности, никакая острота нервных переживаний не могут вызвать гипертоническую болезнь или иное заболевание, если это именно ритм, т.е. периоды наибольшего напряжения чередуются с моментами отдыха».

Одним из популярных способов ситуативной саморегуляции является разработанная В. Л. Марищуком методика «самоконтроль-саморегу-ляция», сущность которой состоит в формировании привычки самоконтроля за своим эмоциональным состоянием по внешним проявлениям эмоций и в произвольном преодолении напряженности. Вырабатывается способность самоконтроля появления признаков дистресса (мимика напряженности, скованности, учащенного дыхания, сокращенной фазы выдоха) путем формирования привычки задавать себе вопросы: Как я сижу? Какова моя мимика? Как я дышу? Обнаружив признаки дистресса (чрезмерной напряженности), следует произвольно расслабить мышцы, снять скованность, принять удобную позу, улыбнуться, установить ритмичное дыхание с удлиненной фазой выдоха. Навыки произвольного расслабления мышц и установления спокойного дыхания должны быть предварительно сформированы.

Таким образом, руководителю любого уровня и любой сферы деятельности целесообразно помнить, что стрессовое состояние не является «вещью в себе», оно имеет внешние проявления, признаки, дающие возможность его диагностирования и на основе использования пролонгированных или ситуативных способов саморегуляции (управления этим состоянием) уменьшить или свети к минимуму его негативные последствия.

реализации принятого решения. «Власть подчиненных» становится либо сравнимой с «властью руководителя», либо выходит на первый план.

5. Стиль руководителя-маргинала. Здесь у руководителя доминируют установки на «подчинение командам сверху». Руководитель ориентируется не на самостоятельную выработку решение, а на стремление получить директивы по возможно большему числу тех или иных ситуаций.

Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства – авторитарным, демократическим (коллегиальным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концентрированно проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответственностью, специфичностью в них роли руководителя. Именно такими компонентами являются процессы принятия управленческих решений. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управления шире, нежели функции выработки решений.

№40

Трудности на переговорах зачастую обусловливаются различиями национальных культур. Принято различать культуры, в которых произнесенные слова воспринимаются практически без учета возможного скрытого смысла. Это так называемые культуры с низким уровнем контекста. К ним относятся, например, американская и немецкая. В других культурах, в частности персидской, французской, японской, значение контекста очень велико. Порой скрытый в словах смысл способен менять сказанное на прямо противоположное.

Американцы при решении проблемы стремятся обсудить не только общие подходы, но и детали, связанные в реализацией договоренностей. Они ценят в людях открытость и честность, быстро переходят к сути дела, не тратя времени на формальности. Нередко проявляют эгоцентризм, полагая, что партнер по переговорам непременно должен руководствоваться теми же правилами, что и они сами. Не любят перерывов в беседе, ценят в людях пунктуальность, всегда вовремя приходят на назначенную встречу и считают, что опоздания недопустимы и не могут быть ничем оправданы. Обычная для них продолжительность переговоров – от получаса до часа предпочтительно один на один.

Англичане не уделяют особого внимания тщательной подготовке переговорного процесса. Подходят к любой проблеме с изрядной долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера непосредственно в ходе переговоров можно будет найти оптимальное решение. При этом они достаточно благосклонно встречают инициативу с другой стороны. Абсолютно непоколебимы во всем, что касается принятых правил, а тем более законов. У них высоко развито чувство справедливости, поэтому при ведении дел они исповедуют веру в честную игру.

По традиции англичанин сдержан в суждениях, избегает категорических утверждений, старательно обходит в разговоре любые личностные моменты, то есть все то, что может быть расценено как вторжение в чужую частную жизнь.

Присущее британцам умение терпеливо выслушивать партнера, не возражая ему, далеко не всегда означает согласие. Просто они считают самообладание главнейшим достоинством человеческого характера.

Пунктуальность в Великобритании – жесткое правило. Обмен рукопожатиями принят только на первой встрече.

Арабы стараются установить на переговорах атмосферу взаимного доверия. При первом знакомстве обязательно выкажут партнеру радушие и любезность. Это не притворство, а дань традиции. Последующая беседа может проходить гораздо менее гладко. В их характере – избегать определенности. В их традициях время от времени справляться о вашем здоровье, здоровье ваших близких, о ваших делах. Но это не означает, что вы должны подробно отвечать на эти вопросы.

Арабы предпочитают «торг» за столом переговоров всем иным формам взаимодействия с деловым партнером. Всегда стараются оставить за собой возможность продолжить контакты, если становится очевидным, что на этот раз соглашения достигнуть не удастся. При этом отказ от сделки сопровождается расточением похвал в адрес партнера и отвергнутого соглашения. Во время переговоров хозяева угощают гостей кофе, но если перед кофе предлагают прохладительные напитки, это означает, что время, отведенное для встречи, подходит к концу.

На Ближнем и Среднем Востоке никогда не передавайте документы, визитные карточки, сувениры левой рукой – в исламских странах она считается «нечистой» и пользуется дурной славой.

Ирландцы считаются самыми трудными переговорщиками во всей Западной Европе. В силу определенных исторических причин у них выработалась особая модель поведения по отношению к иностранцам – делать так, чтобы во второй раз не обращались.

Скрытность, необязательность, недоверие, стремление утаить любую информацию, неприязнь к «чужакам» делают деловое общение поначалу просто невозможным. Кстати, они прекрасно знают свои недостатки, говорят о них с улыбкой и даже немного гордятся ими.

С ирландцами действительно трудно иметь дело, но только сначала, если все сказанное ими принимать за чистую монету.

Испанцы искренны, сердечны, открыты, обладают чувством юмора и способностью работать в команде. Переговоры с испанскими предпринимателями обычно протекают менее динамично, чем, скажем, с американскими или корейскими. Они большие любители вести многословные дискуссии, поэтому регламент переговоров очень часто не соблюдается.

Сиеста для них – святое время, поэтому на этот час никакие встречи не назначаются и никакие переговоры не ведутся.

Испанцы относятся к тем людям, которые встречают незнакомого человека по одежке: ими будет оценен по достоинству безупречный внешний вид партнера по переговорам.

В Испании не принято приглашать деловых партнеров домой.

Итальянцы экспансивны, порывисты, отличаются большой общительностью. Их практика ведения переговоров в основном отвечает общепринятым нормам. Определенные различия проявляются в поведении представителей крупных и мелких фирм. Последние, как правило, более энергичны и активны при установлении контактов, стремятся не затягивать решение организационных вопросов, охотно идут на альтернативные варианты соглашения.

Итальянские бизнесмены предпочитают завязывать деловые отношения с людьми, занимающими равное им положение в деловом мире, фирме, обществе. Немаловажное значение для них имеют неформальные контакты с партнерами, в том числе и в неслужебное время. Они полагают, что в неофициальной обстановке можно более свободно высказывать критические замечания по поводу деловых предложений партнера, не рискуя его обидеть.

Для налаживания деловых отношений достаточно обмена официальными письмами с предложениями о сотрудничестве.

Немцы предпочитают начинать переговоры, если они твердо уверены в том, что придут к какому-то соглашению с партнером. Очень ценят пунктуальность, известны своим педантизмом, поэтому, ведя переговоры, необходимо строго придерживаться протокола. Свою позицию они прорабатывают весьма тщательно, предпочитая обсуждать вопросы последовательно: не закончив с одним, едва ли согласятся перейти к следующему.

Немцы ценят честность и прямоту. Очень любят приводить факты и примеры. Неравнодушны к цифрам, к схемам, к диаграммам. Во время переговоров с ними надо быть логичным в аргументации и точным в изложении фактов.

При заключении сделок они будут настаивать на жестком выполнении принятых обязательств, а также уплате высоких штрафов в случае их невыполнения.

Желательно учитывать приверженность немцев к титулам. Для этого нужно еще до начала переговоров уточнить все титулы деловых партнеров.

Французы, в отличие от американцев, стараются избегать официальных обсуждений любых вопросов один на один. Любят досконально изучать все аспекты и последствия поступающих предложений, поэтому переговоры с ними проходят в значительно более медленном темпе. Любая попытка ускорить переговоры может лишь навредить делу. Французские партнеры могут перебивать собеседника, чтобы высказать критические замечания или контраргументы, но они не склонны к торгу. Не любят сталкиваться в ходе переговоров с неожиданными изменениями в позициях партнеров, поэтому большое значение придают достижению предварительных договоренностей.

Деловые переговоры французы любят начинать в 11.00 часов утра, но не отличаются точностью и не всегда пунктуальны. Подписанные контракты – предельно корректны и не допускают разночтений. Французы негативно относятся к компромиссам.

Многие важные решения принимаются на деловых приемах (завтраках, обедах, коктейлях, фуршетах, ужинах). О делах с французами принято говорить только после того, как подадут кофе. Они не любят с ходу обсуждать вопрос, который их интересует больше всего. К нему подходят постепенно, после долгого разговора на нейтральные темы, как бы вскользь.

Японцы трудолюбивы, привержены традициям, дисциплинированны, вежливы и аккуратны. С детства воспитываются в духе «групповой солидарности», учатся подавлять свои индивидуалистические порывы, сдерживать амбиции, не выпячивать свои сильные качества. Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Поэтому японские предприниматели привыкли судить о партнере прежде всего по его принадлежности к той или иной группе или группировке.

Японцы отличаются пунктуальностью и практически никогда не опаздывают на встречу. Они чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принимаемым на себя обязательствам. Предварительные переговоры рассматривают как обязательный шаг и не склонны делать его, не получив о партнере и его предложениях исчерпывающей информации.

№33

Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;

• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

• принятие решения

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Разновидностями совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;

• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;

• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, регионального, общероссийского или международного масштаба.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.