Децентрализация управления

Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Она облегчает процессы принятия решений, стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности сотрудников на нижних уровнях управления и повышает оперативность руководства, адаптивность организации к новым условиям. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля над ситуацией.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения, и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно- разгрузочных работ и т.д.). Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Опытные руководители часто и обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые — что появится компетентный неформальный лидер, который может затмить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителя или выступая на общем собрании, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое нужно дополнительное оборудование. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя. Должен ли сам руководитель знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

• размеры организации;

• вид бизнеса (предпринимательство);

• качество товаров;

• степень разделения труда;

• стремление частей организации к самостоятельности;

• долевое распределение капитала и финансовые интересы;

• организационная культура;

• государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в целом успешно выполняют свои служебные обязанности. И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Редко возможна такая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован, и руководитель остается без работы.

В этом случае руководитель — настоящий талант, прекрасный организатор. И все равно он не останется без дела, поскольку необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. «Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации», считает руководитель «Дженерал Моторс» А. Слоун.

Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности.

Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом: уровень влияния властного лица А на лицо Б равно степени зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают проблемы, зреют конфликты.

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений.

11. Методы проектирования и рационализации оргструктур аппарата управления.

До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились кчислу вспомогательных подразделений. Но за последнее десятилетие ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:

• персонал как основание для издержек предприятия;

• достояние организации;

• импульс к развитию компании.

Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала. Универсальной структуры HR-службы не существует. Тем не менее она может включать в себя следующие отделы:

• оформления и статистики;

• управления рабочими кадрами;

• по работе со служащими и специалистами;

• централизованного табельного учета;

• подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;

• подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:

• найм рабочей силы;

• подготовка и продвижение персонала;

• мотивация и оплата труда;

• оценка кадров;

• трудовые отношения;

• стратегическое управление персоналом;

• охрана труда и техника безопасности;

• профориентация и адаптация.

Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любогодругого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их,необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел. Какие задачи решает ваша служба персонала? Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы. Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических. Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных. Отметим также, что все задачи HR-службы можно условно разделить на три комплекса. Первый комплекс задач 1. Исследование регионального рынка рабочей силы. 2. Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме). 3. Собеседование. 4. Отбор претендентов на вакантные рабочие места. Второй комплекс задач 1. Персональный учет кадров. 2. Организационно-структурные, временные и квалификационные пе+ ремещения кадров на предприятии. 3. Обучение и профессиональная переподготовка кадров. 4. Аттестация персонала. 5. Продвижение по служебной лестнице. 6. Трудовая дисциплина. 7. Поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива. 8. Составление должностных инструкций. Третий комплекс задач 1. Ведение архива. 2. Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций. 3. Подготовка информации на нерегламентированные запросы. 4. Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы. Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала). Второй комплекс задач отвечает за “судьбу” каждого сотрудника в пределах предприятия. Третий – касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач. От чего зависит структураи численность HR-подразделения Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

• отраслевая принадлежность предприятия;

• место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

• уровень централизации управления;

• тип предприятия (локальная компания, холдинг);

• определяющие экономические показатели;

• количество работников предприятия;

• концепция управления персоналом;

• кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

• состояние регионального рынка труда;

• наличие региональной образовательной инфраструктуры;

• пол и возраст работников;

• технологические особенности производства;

• уровень профессиональной подготовки специалистов службы пер+ сонала.

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие – находит отражение в ее оргструктуре. Методы проектирования оргструктур Организационная структура HR-службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений. Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:

• анализ существующей оргструктуры;

• корректировка действующей (собственно проектирование);

• оценка эффективности проектируемой оргструктуры.

В настоящее время наиболее распространены два подхода к построению службы персонала. Одним из них является обращение в компании, оказывающей услуги кадрового консалтинга. Но, во-первых, это достаточно дорого, во-вторых, для проведения такого анализа специалисты будут вынуждены отвлекать работников службы персонала от их повседневных обязанностей с тем, чтобы они представили определенные документы, ответили на необходимые вопросы, прокомментировали какие-либо действия, ситуации, события. В качестве альтернативы можно использовать второе решение: применение методики исследования, принципиальные основы которой представлены в Приложении. Хотя второй способ также требует затрат, но их величина будет значительно ниже, чем в первом случае: анализ произведут работники службы персонала, а каждый участник исследования сам рационально распределит свое время для осуществления дополнительной работы. Методика является от+крытой и при необходимости может быть дополнена любыми пунктами, учитывающими специфику конкретного предприятия. Основные требования к оргструктуре службы персонала и способы ее проектирования К любой оргструктуре применим ряд требований:

• оптимальность – минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;

• оперативность – реакция на управляющее воздействие (принятое решение);

• надежность – достоверность и корректность используемой информации;

• экономичность – максимальный эффект от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;

• гибкость – адаптация в соответствии с изменениями окружающей среды;

• устойчивость структуры управления – ее способность сохранять сотояние “равновесия”, независимо от влияния внешних воздействий.

Сегодня на большинстве предприятий службы персонала уже созданы. Однако структуры многих из них в связи с развитием организаций периодически пересматриваются. Для корректировки действующей оргструктуры используют пять методов:

• аналогий;

• экспертный;

• структуризации целей;

• организационного моделирования;

• кадровый аудит.

Суть метода аналогий очевидна. Экспертный – основывается на знаниях и рекомендациях специалистов, которые в зависимости от поставленных задач либо сами проектируют требуемую оргструктуру, либо рецензируют предлагаемые. Основу метода структуризации целей составляет система задач организации и совмещение их с проектируемой структурой. При применении метода организационного моделирования используются критерии оценки рациональности организационных решений, привлекается математический аппарат. Суть кадрового аудита состоит в проектировании оргструктур службы персонала на основе анализа организационно-управленческой структуры предприятия. Остановимся более подробно на каждом из способов проектирования оргструктуры. С одной стороны, метод аналогий является самым простым, поскольку представляет собой полное копирование отработанных оргструктур с небольшими модификациями при необходимости. С другой стороны, возникают вопросы, где искать такую готовую структуру, сколько времени на это потребуется, как оценить степень ее пригодности в условиях данной службы персонала. Решить эти проблемы профессионально можно двумя путями: с помощью услуг сторонних организаций, специализирующихся на такого рода деятельности, или собственными силами. Второй путь целесообразно применять, во-первых, когда компания создает дочерние предприятия или филиалы, во-вторых, при тиражировании апробированной оргструктуры предприятия той же отрасли. Например, все кадровые службы алюминиевых заводов могут быть построены именно по принципу аналогий. Экспертный метод однозначно потребует услуг внешних специалистов, а также больших финансовых и временных затрат. Но если фирма-проектировщик выбрана правильно, то это гарантирует высокое качество будущей оргструктуры и ее соответствие требованиям к ней. Это возможно только при условии корректной постановки задачи заказчиком. В противном случае исправления могут превратиться в бесконечный процесс. Однако, как известно, лучшая теория – это практика. Поэтому спроектированная оргструктура всегда будет в определенном смысле идеальной, а реальные условия ее использования со временем внесут в нее коррективы, объем которых предугадать нельзя. Проектирование по методу структуризации целей также требует специальных знаний, и на предприятии может не оказаться работников, владеющих ими. Выход – привлекать специалистов со стороны. Можно попытаться структурировать цели собственными силами. Но для этого придется подготовить (обучить) работников определенных категорий. Тем не менее подобное обучение может быть вполне оправданным, поскольку на любом предприятии периодически возникает проблема структуризации различных целей. Поэтому знания, полученные в результате соответствующего обучения, могут быть востребованы и в будущем. Метод организационного моделирования, в котором задействуется математический аппарат, также потребует услуг специалистов. Кадровый аудит – вид деятельности, который появился недавно. Построение оргструктуры данным методом можно осуществлять также двумя путями: собственными силами работников службы персонала или привлечением профессионалов из сторонних организаций. Использование этого метода, как и других, требует специальной подготовки. В случае обращения для проектирования оргструктуры службы персонала в профессиональную организацию за ней остается право выбора оптимального метода. Подводя итоги краткого анализа пяти методов проектирования оргструктур службы персонала, отметим следующее. 1. Профессиональное проектирование возможно выполнить посредством услуг специализированных организаций при условии четкого определения целей предприятия. 2. Если компания может позволить себе потратить значительную сумму на услуги профессиональных проектировщиков, то результат может получиться достаточно хорошим. 3. Спроектированная оргструктура всегда требует “притирки” к реальным условиям, на что необходимы дополнительные временные и финансовые затраты. 4. Спроектированная оргструктура не может быть жесткой. Совокупность разных факторов производственного и управленческого характера обязательно приведет к необходимости ее корректировки. Тогда снова придется обращаться к специалистам. 5. Спроектировать оргструктуру можно собственными силами с помощью специальных знаний и методик. В этом случае легче сделать ее гибкой, настроить под конкретные изменения на предприятии. Из всех перечисленных методов наиболее рациональным и оперативным представляется кадровый аудит, осуществляемый работниками службы персонала с использованием соответствующих методик и рекомендаций. При этом акцент может быть сделан на информационной составляющей процесса управления и регламентации труда работников службы персонала. В качестве основы для проведения кадрового аудита могут быть использованы материалы Приложения.

Литература:

Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2000. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента (Уч. пособ.) Минск: БГЭУ,1996. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 1998.

Приложение