- •Тема 4: «Организация разработки и внедрения программ Всеобщего управления качеством» Комплексный и системный подход при реализации Всеобщего управления качеством Комплексный подход
- •Системный подход
- •Применение этого принципа предполагает:
- •Успешное применение принципа дает следующие преимущества:
- •Статистические подходы к управлению процессами Статистические методы контроля качества
- •Контрольные листки
- •Диаграммы Парето
- •Новые возможности анализа Парето
- •Применение анализа Парето при проведении мероприятий по повышению надёжности
- •Диаграммы Исикавы
- •Гистограммы
- •Диаграммы рассеивания
- •Расслоение (стратификация)
- •Диаграмма связей
- •Диаграмма сродства
- •Матричная диаграмма
- •Матрица приоритетов
- •Уровень сложности сдачи экзамена для студента
- •Эффективное оценивание знаний со стороны преподавателя
- •Древовидная диаграмма
- •Стрелочная диаграмма
- •Диаграмма планирования осуществления процесса
- •Больше доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям.
- •Выражать факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов или эмоций.
- •Осознавать, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и их результаты содержат ошибки
- •Парная линейная регрессия
- •Корреляционный анализ
- •Надёжность технических систем Надёжность как составная часть качества
- •Требование к надёжности
- •Показатели надёжности невосстанавливаемых единиц продукции.
- •Взаимосвязи показателей надёжности
- •Общее положение
- •Проблема ранней фазы отказов
- •Сложные технические системы
- •Избыточность
- •Контроль надёжности. Общие положения.
- •Ускоренные испытания на надёжность.
- •Риск в вопросах надёжности
- •Программа обеспечения надёжности технических систем
- •Стандартизация в области надёжности Эволюция мэк/тк 56 «Надёжность»
- •Концепция тк 119 Государственной (Национальной) системы стандартизации в области надёжности
- •Статус стандартов по надёжности
- •Концепция сертификации систем обеспечения надёжности сложной наукоемкой продукции. Современное состояние проблемы обеспечения надёжности в Российской Федерации
- •Основные положения стандарта исо 9000-4/мэк 300-1
- •Визит качества
- •1. Необходимость анализировать применение tqm на собственном предприятии.
- •3. Визит качества как метод изучения состояния дел самой организацией
- •4. Подготовка визита качества сотрудниками, принимающими визит
- •Цель визита качества:
- •Пример повестки дня визита качества
- •5. Практика визита качества для членов посещающей команды
- •6. Процесс изучения предприятия как обучающейся организации
- •О политике развёртывания
- •О мозговом штурме, укреплении «вех»
- •Эволюция качества в сша. От лидерства качества к качеству лидерства
- •Постоянное совершенствование, фокус на потребителя ценность каждого сотрудника организации
- •Выравнивание и стратегия
- •Вовлечение поставщиков, деловых партнеров, и даже конкурентов
- •Развёртывание
- •Взаимоувязка (управление процессами или системное мышление)
- •Повторяемость
Эволюция качества в сша. От лидерства качества к качеству лидерства
Двадцать лет назад многие компании США испытывали огромное давление. Одних задела международная конкуренция, других – новые компании, которые по существу переопределили бизнес заново, а третьи обнаружили, что новые технологии создают угрозу их предложениям. Серьёзная опасность нависла тогда над американской автомобильной промышленностью. Форд за три года потерял три млрд. долларов, Крайслер вынужден был занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства. В других отраслях картина была похожая. Ксерокс потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание, изготовители цветных телевизионных трубок продавали свои заводы или просто уходили из бизнеса.
Эти обстоятельства неуклонно подталкивали компании пересмотреть базовые организационные структуры, процессы бизнеса и операции. Оглядываясь назад на успехи и падения, можно увидеть, что три фундаментальные концепции –
Постоянное совершенствование, фокус на потребителя ценность каждого сотрудника организации
– стали широко работать. Трудно найти какую-либо ведущую компанию, которая бы не устанавливала каждый год претенциозные цели улучшения и не бросала бы вызов существующему положению вещей. Уровни дефектов снизились в тысячи раз, время цикла создания продукции сократилось на 90%, запаздывающие поставки сократились в десятки, раз и коренным образом улучшились показатели обслуживания потребителей. Остались позади «приемлемый уровень качества» и нормы качества, выражаемые «оптимальным процентом дефектов». Постоянное совершенствование стало таким привычным способом жизни, что невозможно и вспомнить, когда его не было. В этом мы должны стремиться к результатам тех же японцев, о которых можно судить по отрывку из книги Робсона и Уллаха «Практическое руководство по реинженерингу бизнес-процессов»:
Компания IBM решила заказать некоторые детали в Японии и в спецификации установила приемлемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда заказ был получен, его сопровождало письмо следующего содержания:
«Уважаемые господа, мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится».
Предприятия заново открыли для себя потребителя. Сегодня потребители активно участвуют в командах проектирования автомобилей, работают с проектировщиками больниц, тестируют программное обеспечение, участвуют в целевых группах и активно и открыто заявляют о своих претензиях, когда их потребности и желания не удовлетворяются. Множество публикаций добавляют масла в огонь, например, когда ранжируют автомобили, автомобильный сервис и авиалинии, Потребительский союз ранжирует многочисленные продукты и услуги, ведущие деловые журналы ранжируют университеты и больницы. Ранжируют рестораны, а Американский индекс потребительских услуг ранжирует другие сервисные организации. Власть теперь в руках потребителей, и компании это знают. Плохая продукция и услуги немедленно выявляются, о чём доводится до общественности и наказывается. Фокус на потребителя теперь уже не способ достичь конкурентоспособности, а необходимая часть управления бизнесом. Отели создают профили гостей, чтобы иметь возможность предложить индивидуальные услуги гостям со всего мира, изготовители компьютеров создают потребительские продуты, один за другим, а книжные и музыкальные магазины готовят персональные новости для основных потребителей.
Третье фундаментальное изменение состоит в осознании важности творчества, изобретательности и рабочей этики среднего работника. Заново открыта ценность каждого индивидуума, а также ограничения системы Тейлора. Уже больше никто не считает, что малое число инженеров и менеджеров, или же внешних консультантов могут определять рабочие процессы для большого числа не думающих рабочих. Раскрытие потенциала огромного числа людей – одно из главных изменений за последние двадцать лет.
Одновременно был разработан, позаимствован или вновь открыт целый клад инструментов, помогающих сфокусироваться на потребителях, вносить быстрые улучшения и привлекать к участию в улучшении всех работников организации. Все имеющиеся или даже часть имеющихся инструментов ещё несколько лет назад казались совершенными и замечательными. Сегодня же они стали рутинной темой обучения в программах переподготовки кадров, реализуемых компаниями, в средней и высшей школе, а также в бизнес - колледжах. Но только этих инструментов недостаточно. Даже столь замечательные принципы как фокус на потребителя, вовлечение всех работников компании и постоянное совершенствование, не способны обеспечить компаниям вхождение в число мировых лидеров. Чтобы стать и оставаться таковыми, компании должны выстраивать (выравнивать) все работы в соответствии со своей стратегической целью, увязывать различные работы воедино для достижения выдающихся результатов и уметь быстро повторять успех (см. рис. 4.40).
Рисунок 4.40. Движущие силы и новые подходы в организации для обеспечения конкурентоспособности