10. Организация процесса отбора персонала при приеме на работу.

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилуч¬шим образом соответствует вакантному рабочему месту.

Процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности. Порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Содержание процесса:

Прием в отделе кадров.

Предварительное интервью.

Отборочные испытания.

Заполнение анкеты.

Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

11. Технология приема персонала на работу.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска, следует предварительный отбор поступивших кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю, образованию); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей Личности» (сильных и слабых сторон кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора. Выделяют три группы методов:

1. Анализ анкетных данных.

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейное положение, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях и интересах.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень развернутые анкеты.

2. Собеседование.– активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главных задачи:

- собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

- дать кандидату всю открытую информацию о работе;

- решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

- в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

3. Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться так же оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности. Какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

- тесты на квалификационные знания и навыки. Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

- тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;

- тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники, которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности.

Тест может применяться с двоякой целью: для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и отсева претендентов.