5.5. Управление деловой карьерой

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой ос­нове целостную политику подготовки и продвижения работ­ников внутри фирмы, определяется как внутрифирменный рынок труда.

Для создания эффективной системы управления деловой карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и при­нятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые кон курсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о воз­можных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы дает возможность реализовать маркетинго­вый подход к персоналу, в рамках которого появляется воз­можность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансово­го маркетинга.

Создание внутрифирменного рынка труда также позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать та­кой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить се­бе только крупные корпорации, имеющие возможности ори­ентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной зада­чей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вло­жений в подготовку работников. Условиями эффективности внутрифирменного рынка труда становятся непрерывное обу­чение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме.

В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по це­лому ряду направлений:

совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

Тема 6. Оценка персонала в современной организации

Аттестация является одним из видов комплексной оцен­ки персонала, предпринимаемой периодически.

Под аттестацией обычно понимают осуществляемое на основе решения специальной комиссии с учетом анализа результатов работы и уровня квалификации а) подтвержде­ние соответствия работника занимаемой должности; б) рас­пределение работников по различным категориям и уров­ням оплаты труда; в) подтверждение права осуществления работником определенного вида деятельности.

Процесс аттестации можно разделить на следующие этапы.

1. Подготовительный. На этом этапе подготавливается приказ о проведении аттестации, утверждается состав атте­стационной комиссии, подготавливается необходимая в процессе аттестации документация (положение об аттеста­ции, список аттестуемого персонала, оценочные и аттеста­ционные листы), трудовой коллектив информируется о сро­ках, целях, порядке проведения аттестации — не менее чем за месяц до ее начала.

2. Этап оценки работника. В подразделениях создаются экспертные группы в следующем составе: непосредствен­ный руководитель аттестуемого, специалисты подразделе­ния (1-2 человека), работники службы управления персо­налом. На каждого аттестуемого заполняются оценочные листы, включающие показатели его знаний, умений, навы­ков и результатов труда.

3. Проведение аттестации. В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за две недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии при­глашаются аттестуемые и их непосредственные руководи­тели, рассматриваются все представленные материалы, за­слушиваются аттестуемые и их руководители. По результа­там аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется аттестуемому после открытого голосования по следующим позициям: соответствует занимаемой долж­ности; соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и по­вторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Заседание аттестационной комиссии оформляется про­токолом, который подписывают председатель и секретарь комиссии.

Выводы аттестационной комиссии используются как ре­комендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, увеличению заработной платы, переводу на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, про­межуточную и специальную. Итоговая аттестация подразу­мевает полную и разностороннюю оценку деятельности ра­ботника за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). Оцени­вается не только его деятельность, но и качества личности, готовность выполнять определенную работу.

Промежуточная аттестация проводится через сравни­тельно короткие периоды, причем каждая последующая ат­тестация исходит из результатов предыдущей.

Специальная аттестация проводится в связи с особыми обстоятельствами: направление на учебу, утверждение в

новой должности и т. д. перед принятием соответствующе­го решения.

Аттестация работников является одним из условий из­менения трудового договора и имеет целью улучшение рас­становки и подбора персонала. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный кон­троль за соблюдением прав человека, его социальных га­рантий, и снижается в период экономических и социальных потрясений. Кроме того, результаты аттестации в опреде­ленной мере бывают субъективными. К типичным ошиб­кам при оценке деятельности работника можно отнести:

• общее впечатление, производимое работником, кото­рое переносится на оценку отдельных .сторон его деятель­ности;

• завышение оценок лицам, обладающим приятной ма­нерой поведения;

• завышение оценок лицам, добивающимся значитель­ных успехов непосредственно перед проведением деловой оценки;

• необнаружение тех недостатков, которые свойственны оценивающему;

• подмена оценки тактической деятельности работника (т. е. действующего по обстановке) оценкой потенциальных возможностей;

• занижение оценок лицам, склонным к проявлению не­довольства, несогласия;

• предпочтительное использование оценивающим ли­цом высоких, или наоборот, низких оценок («добрый» или «злой»);

• стремление дать средние оценки;

• занижение оценок лицам, занятым в подразделениях непрестижных, не пользующихся авторитетом (вспомога­тельные службы);

• завышение оценок лицам, близким оценивающему сво­ими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;

• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед про­ведением деловой оценки;

• недооценка женщин.