- •Оглавление
- •Анализ отрасли: стратегические возможности и оценка привлекательности
- •Карта стратегических групп
- •Конкурентные силы
- •Консолидация усилий при разработке стратегий. Ответственность за разработку.
- •Мотивы создания стратегических альянсов
- •Организационная культура и реализация стратегии.
- •Международные и глобальные стратегии конкуренции
- •Основные качества лидера, позволяющие компании достичь конкурентных преимуществ
- •Основное содержание и стратегическое значение пятифакторной модели конкуренции портера
- •Основные стадии реализации стратегии.
- •Pest-анализ в оценке внешнего окружения организации
- •«5П» стратегии по г.Минцбергу.
- •Пирамида разработки стратегии
- •Портфельный анализ
- •Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации.
- •Реализация стратегических изменений.
- •Swot Анализ
- •Стратегические решения: особенности формирования и оценки
- •Сравнение стратегического и операционного аспекта управления: характеристика, особенности.
- •Сравнение стратегическое планирование и стратегический менеджмент: характеристика, особенности.
- •Стратегические альянсы как инструмент достижения устойчивых конкурентных преимуществ
- •Классификация альянсов в международном бизнесе
- •Стратегический контроллинг как инструмент эффективной стратегии.
- •44. Адаптация организационной культуры к новой корпоративной стратегии. Стратегическое лидерство в реализации стратегии.
- •Сбалансированная система показателей д. Нортона и р. Каплана как инструмент реализации эффективной стратегии.
- •Факторы, способствующие раскрытию лидерских качеств руководителя
- •Цепочка создания ценностей Портера
- •Школа дизайна в теории стратегического управления.
- •Школа планирования в теории стратегического управления.
- •Школа позиционирования в теории стратегического управления.
- •Школа предпринимательства в теории стратегического управления.
- •Когнитивная школа в стратегическом управлении.
- •Школа обучения в стратегическом менеджменте.
- •Школа власти в теории стратегического управления.
- •Школа культуры в стратегическом управлении.
- •Школа внешней среды в теории стратегического управления.
- •Школа конфигурации в стратегическом управлении.
- •Стратегический менеджмент как научная дисциплина: предмет, задачи, истоки становления.
- •Искусство военной стратегии в становлении теории стратегического управления. Значение трактата Сунь – Цзы «искусство войны» для современного стратегического менеджмента.
- •Ресурсный подход и концепция динамических способностей, как методологические основы современной теории стратегического управления.
Стратегический контроллинг как инструмент эффективной стратегии.
Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Основной путь стратегического управления (контроллинга) — разработка мер и мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала. Стратегический учет и контроллинг органически вписываются в систему управленческого учета, во-первых, потому что предназначены для управления компанией, а во-вторых, поскольку используют единые с текущим, нестратегическим учетом для управления приемы и методы, ориентированные на приростные затраты и результаты, маржинальный доход, учет по сегментам деятельности и т.п. Вместе с тем здесь более широко используются экономико-математические модели, методы прогнозирования, дисконтирования и т.п. Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Они предполагают: а) интеграцию прогнозных, плановых и учетно-аналитических функций; б) оценку результатов текущей и будущей деятельности, финансового состояния и производственного потенциала предприятия; в) разработку нескольких вариантов стратегии развития предприятия и выбор наиболее оптимального из них; г) учет факторов времени, капитала, доходности и риска. На уровне стратегического руководства предприятием они включают управление развитием бизнеса, инвестициями, портфелем заказов и конкурентоспособностью. Необходимость стратегического учета обусловлена усложнением управленческих проблем, необходимостью их комплексного решения. Особенностями стратегического контролинга являются: • исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе; • ориентация на систему развитого директ-костинга; • группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия; • нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет; • прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды; • анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов. На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов: а) размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.); б) период инвестирования и время окупаемости инвестиций; в) структура текущих затрат и капиталовложений; г) объемы производства и продаж, цены реализации; д) риски различного рода, уровень конкурентности.
Составляющие корпоративной культуры организации. Сильная и слабая корпоративные культуры. Адаптационная культура. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.
• толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями; • разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры; • ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей
«Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой». Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д. Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: • Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле. Сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается. • В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии». • Отдельные части организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр) не способны прийти к согласию между собой. • Ведущие сотрудники действуют демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию организационной культуры. • Руководящие кадры принимают противоречивые решения, в идентичных ситуациях реагируют по-разному: в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. • В компаниях существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью.
Культура воплощает в себе движение от неупорядоченных, нерегулируемых
взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причем эта упорядоченность, в силу
того, что она является «естественной», усвоенной в процессе социализации, адаптации
человека к обществу редко вызывает неприятие и отторжение со стороны членов общества.