- •4. Анализ ресурсов и потенциала организации
- •1.4. Сбор информации
- •1.5. Количественная оценка swot
- •2) Сегодня – умение видеть или даже создавать свободное пространство, т.Е. «неизве-данные рынки» (иначе – неудовлетворённые потребности покупателей).
- •2.6. Сведение результатов в расширенную матрицу swot-анализа
- •Пример swot-аналиЗа сети кофеин «шоколадница»
- •2. Оценка соответствия ресурсной базы организации
- •2.1. Модель "McKinsey"23.
- •2.2. Матрица направленной политики ("Direct Policy Matrix").
- •3. Оценка КонкурентоспособностИ организации
- •3.1. Выделение наиболее значимых звеньев цепочки ценности
- •3.2. Преобразование данных об издержках каждого звена
- •15% Из опрошенных отметили, что в разное время за стены компании они вынесли ту или иную конфиденциальную информацию (57% – канцтовары и 28% – технику и оборудование).
- •4. Определение конкурентной устойчивости организации
- •Пример расчёта взвешенной оценки конкурентной устойчивости исследуемой организации среди конкурентов
- •Основные конкурентные стратегии м. Портера (оригинальное представление)
- •Основные конкурентные стратегии м. Портера (современное представление)
- •5.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек
- •5.2. Стратегия дифференциации
- •«Ключевая идея»: главная выгода;
- •«Реальное исполнение»: характеристики/свойства, качество, цена, марка, дизайн, упаковка;
- •5.3. Стратегия оптимальных издержек
- •2) Торговая марка «Хозяюшка» – маргарин с маслом.
- •Стратегии концентрации, или сфокусированные (нишевые) стратегии
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия лидерства на основе низких издержек
4. Анализ ресурсов и потенциала организации
1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЁ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИЛИ КУРСА
Предполагает получение ответа на вопросы – следует ли: а) продолжать, б) скоррек-тировать или в) пересмотреть проводимую ранее линию своего поведения?
Так, согласно теории «длинных волн», предложенной известным российским учёным Николаем Дмитриевичем Кондратьевым (1892–1938):
каждые 3,5–4 года необходима смена товара или хотя бы его модификация;
каждые 11–20 лет требуется замена оборудования на более производительное (причём лучше не дожидаться его физического износа, а менять уже при моральном устаревании);
каждые 48–55 лет нужно быть готовыми к революционной смене технологий в соот-ветствии с «большим циклом конъюнктуры»1.
Очевидно, что чем лучше общее финансовое и конкурентное положение организа-ции, тем меньше поводов к радикальному изменению её курса.
Если наоборот – это верный признак того, что наступило время перемен.
О чём поётся в знаменитой песне германской группы "Scorpions" – "Wind of Changes", написанной Рудольфом Шенкером под влиянием перестроечных процессов, начавшихся в России во второй половине 1980-х годов.
Основной инструмент для исследования – SWOT-анализ:
strengths – сильные стороны;
weaknesses – слабости;
opportunities – возможности;
threats – угрозы.
Автором данного акронима (а не аббревиатуры) считается преподаватель Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), который впервые его озвучил в 1963 г. на местной конференции по проблемам бизнес-политики.
Спустя два года (1965 г.) четыре профессора Гарвардского университета Леранед (E.P. Leraned), Кристенсен (C.R. Christensen), Эндрюс (K.R. Andrews) и Гут (W.Q. Guth) предложили схему LCAG (по начальным буквам своих фамилий), включающую последовательность шагов, ведущих к выбору стратегии. Одним из них (причём обязательным) стал SWOT-анализ.
Основная идея – обеспечение соответствия факторов внутренней среды предприятия его внешнему окружению.
Рассмотрим алгоритм проведения SWOT-анализа.
1.1. Выбор объекта исследования, в качестве которого могут выступать:
а) организация как единое целое;
б) любой её существующий на данный момент или новый бизнес;
в) выпускаемый или планируемый к запуску продукт;
г) разрабатываемый ресурс (производственные мощности, капитал, люди);
д) реализуемая или вводимая система / функция / технология.
Пункт а) относится к первичному, остальные – к поэлементному анализу.
1.2. Поиск контрагентов для сравнения, к числу которых могут быть отнесены:
а) все компании, работающие в определённой отрасли на настоящий момент;
б) лидер / лидеры рынка (или некий условный эталон – «идеал»);
в) основные соперники, выявленные с помощью Карты стратегических групп;
г) предприятия других отраслей, которые выпускают продукцию, удовлетворяющую аналогичную потребность (товары-субституты).
1.3. Определение исследуемого периода. Ещё не так давно при проведении SWOT-анализа изучали «прошлое», «настоящее» и «будущее» какой-либо конкретной организа-ции, а сегодня её:
а) «настоящее» – ситуационный анализ;
б) «ближайшее завтра» – разработка краткосрочных прогнозов (до 2-х лет);
в) «отдалённое будущее» – средне- (3–5) и долгосрочное планирование (от 5 лет и бо-лее), основанное на анализе временных рядов, экстраполяции, факторном анализе и других математических и статистических методах исследования (правда, следует заметить, что чем на более длительный период составляется прогноз, тем менее точны его результаты).
Вывод по пп. 1.1–1.3: в идеале SWOT должен проводиться как комплекс структури-рованных анализов.