3. Совершенствование механизма управления инвестиционной деятельностью оао «вму

   1. Разработка результативной концепции формирования инвестиционной политики предприятия

Совершенствование механизма управления инвестиционной деятельностью ОАО «ВМУ» является необходимым условием укрепления конкурентноспособного положения на рынке минеральных удобрений. Решение указанной проблемы напрямую связано с разработкой результативной концепции формирования инвестиционной политики предприятия.

Как уже было показано в главе 2, ОАО «ВМУ» рассматривало три основных инвестиционных направлений развития.

Следует отметить, что производственные мощности комплекса в настоящее время работают практически с полной загрузкой. Загрузка мощностей комплексов бывших ЗАО «ГОП» и ЗАО «Кормофос» не превышает 15-20%. Компания планирует полное вовлечение производственных комплексов обоих подразделений в операционный процесс в течение 3-4 лет, а также расширение добывающих мощностей и возможностей.

Выбор конкретного направления инвестиционной деятельности ОАО «ВМУ» предлагается напрямую связывать с повышением результативности всей системы управления производственно – предпринимательского комплекса, а не только с чисто финансовыми параметрами.

В этой связи, сформулируем основные принципы результативной деятельности:

1. Доброжелательности во взаимоотношениях с инвестором.

2. Презумпции добросовестности инвесторов.

3. Необходимой сбалансированности публичных и частных интересов.

4. Предельно допустимой открытости и доступности информации для всех инвесторов.

5. Полной ясности и простоты реализации инвестиционного процесса.

6. Равноправия инвесторов.

7. Объективности оценок, выносимых по инвестиционным решениям.

8. Здравого экономического смысла в принимаемых инвестиционных решениях.

9. Неизменности принятых инвестиционных решений.

При разработке инвестиционной политики предприятия целесообразно обес­печить полное соответствие предлагаемых к реализации бизнес-мероприятий за­конодательным и иным нормативным и правовым актам, касающимся вопросов регулирования инвестиционной деятельности в РФ.

На этапе формулирования инвестиционной политики необходимо учитывать:

1. Экономическое и финансовое положение предприятия.

2. Сочетание собственных и заемных средств.

3. Достигнутый, технический уровень производства.

4. Финансовые условия инвестирования, имеющие место на рынке капитала.

5. Возможность и экономическую целесообразность приобретения производ­ственного оборудования по лизингу.

6. Наличие льгот, которые могут быть предоставлены со стороны государства.

7. Условия страхования разного вида рисков.

Исходным пунктом обоснования инвестиционной политики предприятия является анализ целевого рынка на предмет наличия реальной возможности сбыта производимой продукции, которая будет поставлена на этот рынок.

При проведении анализа рынка продукции, которую намеревается поставлять данное предприятие, необходимо:

1. Оценить его географические границы.

2. Спрогнозировать объем реализации продукции на перспективу, в том числе аналогичной ей, производимой конкурентами в течение последних 2-3 лет.

3. Определить динамику потребительского спроса на протяжении всего периода реализации инвестиционной политики.

4. Определить уровень конкуренции на целевом рынке.

5. Определить перспективы повышения уровня конкурентоспособности про­дукции предприятия, а также расширение рынков ее сбыта.

Определение объемов реализации готовой продукции на перспективу реко­мендуется осуществлять с помощью таких методов прогнозирования:

1. Наименьших квадратов.

2. Простого экспоненциального сглаживания.

3. Экспоненциального сглаживания с привлечением трендового регулирования.

4. Основывающихся на использовании сезонных индексов и др.

В ходе анализа состояния целевого рынка необходимо определить необходи­мость проведения предприятием рекламы, ее вид, направления и масштаб осуще­ствления.

Итогом анализа целевого рынка будет являться получение предварительной оценки сроков и капитальных затрат, необходимых для реализации инвестици­онной политики предприятия.

Основными условиями проведения экономически целесообразной и соответ­ственно привлекательной для инвесторов политики являются следующие:

Доступная и полная информация об альтернативных объектах инвестирования.

1. Установленная и четко прописанная процедура получения прав.

2. Критерии оценки и отбора победителей в случае проведения тендеров за пра­во реализации инвестиционного проекта.

3. Понятный механизм оценки стоимости прав.

4. Государственные меры стимулирования и поддержки инвесторов. Разработка инвестиционной политики предполагает:

1. Формулирование долгосрочных стратегических целей ее деятельности.

2. Поиск перспективных сфер приложения свободного капитала.

3. Проекты маркетинговых, экономических и финансовых прогнозов.

4. Подготовку бюджета капитальных вложений (инвестиций).

5. Оценку эффективности альтернативных бизнес - проектов.

6. Оценку последствий реализации ранее внедренных бизнес - проектов.

В целом, инвестиционная привлекательность предприятия определяется макроэкономической эффективностью той отрасли, к которой оно относится.

В условиях продолжающегося в России инвестиционного кризиса можно рекомендовать выработать приоритеты инвестиционной политики, сосредоточить усилия и инвестиционные возможности на основных точках экономического роста.

Развертывание инвестиционной политики, целесообразно, представлять как процедуру выбора стра­тегических изменений, которые в большинстве организаций принято называть процессом стратеги­ческого планирования.

Он состоит из двух частей: выбора стратегического направления деятельности организации ради приобретения ею конкурентных преимуществ и системы управления этим процессом.

В итоге предлагается создать систему управления стратегическими изменениями. С помощью этого руководители ОАО «ВМУ» смогут увязывать работу основных подразделений фирмы с выбранными стратегическими направлениями развития.

Главная задача такой политики состоит в том что все направления и составляющие деятельности, включая инвестиционную политику предприятия и его подразделений будут должным образом согласованы между собой.

Для внедрения на производстве предлагается использовать следующую схему взаимосвязи инвестиционной и системной экономической политики фирмы.

Установление политики компании на перспективу

А Р

С D

Анализ политики

Развертывание политики

Внедрение политики

Рис.3.1. Взаимосвязи инвестиционной и системной экономической политики ОАО «ВМУ»

1. Этап развертывания политики в рамках предложенной схемы представляет собой структурированный, систематизированный и стандартизованный процесс.

2. Этап внедрения этой политики заключается в исполнении планов проектов, посред­ством которых происходит ее развертывание.

3. Анализ политики состоит: в самооценке менеджментом его действий; в оперативном рассмотре­нии руководством результатов, достигнутых функциональными подразделениями, и выявлении име­ющихся несоответствий между реальным и ожидаемым повышением их эффективности. Оба эти способа анализа политики включают оценку эффективности и измерения показателей работы орга­низации.

Разработка более результативной концепции инвестиционной политики должна представлять алгоритмизированный механизм решений и действий.

Производственная практика и исследование ОАО «ВМУ» доказали необходимость внедрения следующих этапов реорганизации бизнеса:

Этап 1. Разработки инвестиционной стратегии и системы стратегического инвестиционного планирования и контроля, целеполагания и постановки задач перед конкретными специалистами.

Длительность данного этапа, по нашему мнению, может занять от 1,5 до 3 месяцев с учетом «степени зрелости» предприятия и ее масштабов.

Разработанная и утвержденная стратегия развития компании как формализованный документ в первую очередь важна для высшего руководства компании и управленческого звена. Зачастую стратегические приоритеты четко не определены и существуют в виде ту­манных мыслей и интуитивных ощущений руководи­теля компании. Развитие компании в таком случае идет по наитию. В первую очередь, необходимо прояснить видение будущего компании. Оно может быть представлено в разных вариантах, например, в виде текстового описа­ния.

Например, ОАО «ВМУ» - «высокоэффективное и высокомобильное предприятие, занимающееся разработкой и производством удобрений имеющее мощное производственное ядро. Наши продукты — надежны и качественны, имеют прием­лемую для наших клиентов цену.

Мы способны быстро, не более чем за полгода, вывести на рынок новые изделия, начиная от разработки до запуска их в производство и последующего продвижения на ры­нок.

Мы гордимся нашей продукцией.

ОАО «ВМУ» - это четко слаженный механизм, работающий, как часы. Мы всегда выполняем свои обязательства перед клиентами.

ОАО «ВМУ» имеет четко отлаженную систему планирования, постановки задач, контроля их выполнения и анализа, интегрирующую отдельно существующие автоматизированные участки и образующую целостную связь между всеми отделами.

В нашей команде царят энтузиазм, предпринимательский дух, творчество, удовлетворенность и интерес. Наш коллектив сплочен общим делом и единой целью.

ОАО «ВМУ» представляет каждому сотруднику возможность развития, постоянного обучения, роста, освоения новых навыков за счет реализации перспективных проектов.

В ОАО «ВМУ» действует эффективная система стимули­рования и мотивации, основывающаяся на "объеме решае­мых и самостоятельно реализуемых задач. Это четкий ответ для каждого сотрудника на вопрос: «какого результата не­обходимо достичь, чтобы заработать больше денег?».

Постановка системы стратегического управления, разработка и внедрение соответствующих регламентов и процедур — достаточно сложная и ответственная работа, в результате которой должен быть представлен формализованный документ «Стратегический инвестиционный план развития компании на период с ... по ...». Данный до­кумент содержит базовую модель роста и развития компании и включает описание основных сценариев, альтернатив развития и уникальных действий, позво­ляющих достичь конкурентного преимущества.

Выработка стратегии развития — это не только строительство, но и управление будущим компании. Результатом разработки хорошей стратегии является такое видение будущего компании, которое притяги­вает магнитом, «не дает заснуть» и побуждает к до­стижению цели не только собственника, но и управ­ленческую команду, а в идеальном случае - и весь персонал компании.

Этап 2. Создание механизма среднесрочного и крат­косрочного планирования инвестиционной политики.

Традиционно в процессе реорганизации происхо­дит выстраивание системы планирования в следую­щей последовательности: годовое, квартальное, еже­месячное и еженедельное планирование. Одним из результатов этапа 1 (разработка стратегии) является выработанный и утвержденный на определенный пе­риод список стратегических задач (на трех-, пятилет­ний период). Например, увеличить долю рынка на 15%; сформировать производственную площадку с мощ­ностью не менее ... тыс. тонн; создать сильный бренд по приоритетным товарным позициям; сформировать систему управления человеческими ресурсами и др. Выработанные стратегические задачи — ключевые приоритеты, своего рода маяки, которые постоянно служат указателями курса движения.

Чтобы достичь ощутимых результатов, необходимо обеспечить реализацию запланированных задач. На­пример, такая задача, как увеличение доли рынка за счет расширения производственных мощностей должна быть разбита на более мелкие составляющие, для которых следует определить, что и кому необходимо сделать в течение года, квартал, какие мероприятия будут проводиться в следующем месяце, на следующей неделе и т.д.

Формирование подобного механизма перевода стратегических задач на уровень конкретных мероприятий для конкретных исполните­лей в конкретный промежуток времени — мощный рычаг, который при правильном подходе и использо­вании неминуемо позволит получить результаты. Фор­мируемый у руководителей рефлекс планирования, привычка работать по планам — это одна из ключевых осей, вокруг которых вращается реорганизация компании. Важно, чтобы планы были актуальными, а представители руководства регулярно осуществляли с ними работу и своевременный контроль их реализации.

При планировании инвестиций ОАО «ВМУ» необходимо учитывать следую­щее. Нужно правильно выбрать горизонты планирова­ния от годового до еженедельного и расставить прио­ритеты, т. е. направить усилия на решение наиболее важных на сегодняшний день задач. Кроме того, важ­но правильно оценить трудоемкость либо длитель­ность выполнения задач.

Недостаточный контроль выполнения и ведения планов приводит к тому, что планы очень скоро пере­стают отражать реальную деятельность, становятся от­писками.

Зачастую в планах работ недостаточно развернуты и описаны задачи, «непрозрачна» логика и алгоритм их реализации. Например, при постановке задачи «Анализ информации об инвестициях» неясно, что должна включать процедура анализа, каким образом будет осуществляться сбор информации, какого рода информацию предполагается найти. Данную задачу не- обходимо разбить на последовательные действия: составить выборку инвестиционных проектов, направлений, обозначив основание для выборки, источники информации, собрать информацию, определив вид информации, способ ее получения и т. д.

Одним из основных недостатков планирования является отсутствие «прозрачных» результатов. В планах требуется отразить промежуточные и конечные результаты реализации задачи. В противном случае размывается ответственность за результаты реализации планов.

Формулировка задач должна быть нацеленной на очевидный и понятный итог. Например, при такой формулировке задачи, как «Проведение конкурса инвестиционных проектов», неясно, каким будет результат реализации данной задачи. Правильнее, если задача будет сформирована следующим образом: «Оценить проект А, В, С по параметрам риска, доходности, ресурсозатратности и периода самоокупаемости».

Инструменты планирования и формат плана могут быть различными для разных структурных подразде­лений. Одному подразделению удобнее и практичнее работать в программе MS Project, а другому необходим иной формат планирования и отчетности.

Этап 3.Оптимизация бизнес-процессов, связанных с инвестициями и проектирование организационной структуры.

Наиболее трудоемкий этап — работы по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании. Нередко складывается такая ситуация, что процессы описаны, модели «как есть» и «как должно быть» построены, решения по оптимизации выработаны, процессные регламенты написали, аттестация на знание проведена. Однако ошибки, срывы, нарушения продолжаются.

В процессе оптимизации происходят изменения поведения, технологий работ не только конкретных исполнителей, но и всей компании в целом. В таком случае неизбежно приходится сталкиваться с сопротивлением изменениям. Важно и ценно то, что персонал компании учится по-иному относиться к своей деятельности и самостоятельно искать ответы на вопросы «как это можно сделать лучше?», «как это можно сделать по-другому?»

В процессе оптимизации и реализации выработан­ной стратегии в ходе реорганизации неизбежно при­ходится сталкиваться с необходимостью изменений в организационной структуре: перераспределяются функции внутри и между подразделениями, возника­ют новые структуры и т. д. Организационная структу­ра представляет определенный порядок. Чем четче в ходе работы по оформлению организационной структуры (подготовка модели организационной структуры, разработка положений и должностных ин­струкций) выстраивается поток работ в соответствии с бизнес-процессами, тем больше возникает порядка, ясности, прозрачности.

Результатом работ является разработка стандарта организации не только конкретного инвестиционного проекта, но и своего рода конституции, в которой со­браны все положения, документы, регламенты, стан­дартизирующие и формализующие деятельность всей организации. Но важен не огромный ворох докумен­тов. Важно то, «работают» ли эти документы в орга­низации или нет. И большинство работ сфокусирова­на на внедрение разрабатываемых стандартов в опе­ративную деятельность подразделений.

Зачастую в ходе проведения организационной экс­пертизы выявляется ряд проблем, требующих немед­ленного решения. В таком случае предлагается реализовать так на­зываемые локальные проекты по улучшению деятель­ности. Это означает, что формируются малые рабочие группы, которые целенаправленно занимаются устра­нением конкретных «узких мест» и проблем перво­степенного характера. Основной посыл — возмож­ность достижения быстрого результата и видимого улучшения.

Таким образом, в процессе разработки результативной концепции формирования инвестиционной политики сотрудники компании развивают способность и навык правильно вычислять подобного рода задачи, соотнося их со стратегией и текущей ситуацией, способность правильно и гибко организовывать работу в локальных командах.

Таким образом, результативная концепция инвестиционной политики ОАО «ВМУ» - это постоянная реорганизация.

Данные результаты реорганизации носят качественный, иногда трудноуловимый по ощущениям руководителей характер.

Реорганизация – это постоянное приращение компании новым качеством за счет достижения промежуточных результатов от реализации запланированных мероприятий. Важно уметь аккумулировать эти результаты, правильно их воспринимать и уметь доводить до персонала.

Разработку более результативной концепции формирования инвестиционной политики для ОАО «ВМУ» целесообразно проводить, опираясь на баланс интересов всех сторон, заинтересованных в результатах бизнеса. Именно баланс интересов позволяет ожидать активной позиции в реализации стратегии всех, от кого это зависит. Этот взгляд на стратегию вынуждает проверять систему целей компа­нии на сбалансированность с интересами тех, кто по­влияет на их достижение.

Данный подход достаточно технологичен и состоит из последовательности следующих шагов.

К внедрению в практику управления инвестиционной деятельностью ОАО «ВМУ» предлагается:

1. Определение заинтересованных сторон (стейкхолдеры). Стратегически

важные стейкхолдеры, интересы которых компания собирается удовлетворять разрабатываемой стратегией, определяются исходя из видения и миссии компании.

2. Определение стратегических интересов сторон.

Компания составляет перечень интересов стейкхолдеров, после чего применяются процедуры устранения противоречий в интересах и группирование зависи­мых и связанных интересов. При необходимости внесите коррективы в результаты предыдущего шага.

3. Установление стратегических целей.

Сбалансируйте цели с интересами заинтересованных сторон. При не­обходимости улучшения баланса внесите коррективы в результаты предыдущих шагов.

3. Установление стратегических направлений. Здесь стоит отметить, что следует принять также и политики деятельности по каждому направлению.

5. Разработка стратегических инициатив по каждому направлению инвестиций с учетом выработанных политик. Сбалансируйте эти инициативы с предложенными целями. На основании бюджетов инициатив сформируйте бюджет стратегии компании. При необходимости улучшения баланса внесите коррективы в результаты предыдущих шагов.

Шаг 1. Выбор заинтересованных сторон.

Категория «заинтересованные стороны» широко распространилась с развитием моделей TQM, в част­ности, вошла в модели различных национальных на­град и премий по качеству: модель делового совер­шенства EFQM, модель стандартов ISO серии 9000 последних версий.

Традиционно к заинтересованным сторонам кон­кретной компании относят:

• собственников (учредителей, участников, акционе­ров);

• потребителей (заказчиков, клиентов, покупателей, конечных пользователей);

• сотрудников (менеджеров всех уровней, специали­стов-инженеров, рабочих);

• общество (местное сообщество, государство в лице его органов);

• поставщиков.

Дополнительно, не ограничиваясь этим списком, в ряде случаев можно рассматривать также инвесто­ров, кредиторов, дилеров и дистрибьюторов, материн­скую или, наоборот, дочернюю компанию, филиалы и представительства, общественные и политические организации. Может показаться, что перечень заинте­ресованных сторон и их интересов будет одинаков практически у всех компаний. В реальности это не совсем так. Определенные отличия все же существу­ют. Таким образом, даже при наличии типового пе­речня заинтересованных сторон его установление для конкретной компании — важная и непростая задача. Главным здесь является наличие, различие, противо­речивость, зависимость и совпадение интересов и сте­пень их влияния на деятельность компании.

Шаг 2. Установление стратегических интересов. Важно, чтобы выбранные интересы заинтересованных сторон представляли действительную ценность для развития компании. Эти интересы впоследствии долж­ны не только включаться в процесс принятия реше­ний компании для определения стратегических ори­ентиров, но и формировать нравственное основание самой корпоративной стратегии.

Вот неполный перечень вопросов, ответы на кото­рые помогут определить первоначальный список ин­тересов заинтересованных сторон:

• каковы типичные интересы выделенных заинтере­сованных сторон в отношении таких компаний, как наша;

• каковы истинные «человеческие» интересы людей к планам, деятельности и результатам нашей ком­пании;

• можем ли мы проверить (и если «да», то как) на­личие или отсутствие этих интересов;

• можем ли мы повлиять на те или иные интересы, изменить их;

• есть ли сугубо групповые интересы, каковы эти групповые интересы;

• есть ли интересы, удовлетворение которых может изменить их;

• действительно ли выделенные интересы истинны;

• есть ли связанные или зависимые интересы;

• есть ли противоречивые или конфликтующие ин­тересы;

• можно ли объединить или сгруппировать некото­рые интересы?

Таким образом, в результате выполнения шагав 1 и 2 получим списки заинтересованных сторон и их интересов.

Как правило, интересы заинтересованных сторон бывают очень разнообразными и многочисленными.

Значит ли это, что собственники или руководители компании должны стремиться удовлетворить все эти интересы? Конечно, нет. После создания перечня интересов следует оставить из них только те, на удо­влетворение которых будет направлена разрабатывае­мая стратегия. Однако удаление того или иного ин­тереса из перечня должно быть осознанным, с по­ниманием всех возможных рисков и последствий.

Основная цель выделения стратегически важных ин­тересов стейкхолдеров для компании состоит в том, чтобы четко представить себе аргументы в пользу взаимодействия с теми или иными заинтересованны­ми сторонами с точки зрения долгосрочной эффек­тивности.

Шаг 3. Баланс стратегических целей и интересов.

Часто собственники компании, если они не являются еще и высшими менеджерами, устанавливают непо­средственно цели для последних обычно на год, ино­гда на более продолжительный срок. Так, например, рост объемов продаж вряд ли является непосредствен­ным интересом какой-либо заинтересованной сторо­ны.

Однако достижение поставленной цели по росту объемов продаж позитивно повлияет на удовлетворе­ние сразу нескольких интересов разных сторон: рост объемов выплат дивидендов для акционеров, рост премиальных и удовлетворение амбиций топ-менед­жеров, стабильность рабочих мест для персонала, уве­личение закупок у поставщиков, рост налоговых вы­плат для государства и т. д.

Интересы заинтересованных сторон вряд ли под­ходят на роль непосредственно целей компании. Од­нако цели при их установлении не возникают сами по себе. Реальные цели обычно отражают желание удовлетворить чьи-либо очень конкретные интересы.

Та­ким образом, у интересов и целей разное предназна­чение в организациях. Интересы важны для заинтере­сованных сторон, а цели — для менеджеров. Важно не просто составить перечень стратегических целей, как это часто делается во многих компаниях, но и про­верить, способствует ли их достижение удовлетворе­нию интересов выделенных заинтересованных сторон.

Удовлетворение интересов заинтересованных сторон обеспечивается достижением менеджерами сбалансированных с интересами целей. Теперь баланс целей и интересов можно измерить. В таблице (Приложение 7) приведен упрощенный условный пример для оценки баланса целей и интересов.

Сбалансировать цели с интересами сторон — это значит:

• определить степень влияния достижения каждой цели на удовлетворение каждого из выбранных ин­тересов (значение в каждой клетке матрицы);

• подсчитать степень влияния каждой цели на удо­влетворение всего перечня интересов (сумма бал­лов по столбцам);

• подсчитать степень влияния всего перечня целей на удовлетворение каждого интереса (сумма баллов по строкам);

• подсчитать кумулятивный баланс целей и интере­сов (сумма сумм по строкам или столбцам);

• оценить уровень баланса (отношение кумулятив­ного баланса к максимальному значению в про­центах, в данном примере 34/(5*13)*100%=52%);

• улучшить уровень баланса. При необходимости внести изменения в перечень целей и интересов и пересчитать уровень баланса. Проделать такие ите­рации до достижения приемлемого уровня.

Опыт показывает, что список стратегических це­лей, получаемый при таком подходе, будет совершенно иным, чем при традиционных подходах. Это связано с тем, что здесь не только оценивается вклад каждой цели в удовлетворение интересов, но и выстраивается причинно-следственная связь между ними.

Что компания получает в итоге? Выделены группы лиц, удовлетворение интересов которых является су­тью стратегии, разработанной для бизнеса на плани­руемом временном этапе. Бизнес-цели не просто определены, но сбалансированы с этими интересами стейкхолдеров.

Однако самый важный вопрос состоит в том, чтобы те, кто обычно принимает стратегии (со­вет директоров, генеральный директор или представи­тель собственников), признали важность интересов других заинтересованных сторон и важность их удов­летворения в бизнесе. Иначе не будет гармонии про­изводственных отношений и, в определенном смысле, социального мира в бизнесе. Иначе борьба между за­интересованными сторонами за свои интересы, а не реализация стратегии, будет занимать большую часть рабочего времени и применения интеллекта, что мы часто, к сожалению, наблюдаем.