Суть процесу ухвалення рішення

Менеджери організації BMW нещодавно вирішили будувати новий завод у Пів­денній Кароліні вартістю понад 600 млн. дол. Водночас менеджери дилерського пред­ставництва цієї організації в Браяні (штат Техас) ухвалили рішення спонсорувати юнацьку футбольну команду на 150 дол. Кожен з цих прикладів відображає ухвалення рішення, однак ці рішення дуже різні з багатьох причин. Тому початкова точка ви­вчення процесу ухвалення рішення - це дослідження суті цього процесу, типів рішення, які ухвалюють, а також умов, за яких відбувається цей процес³.

Означення процесу ухвалення рішення

Ухвалення рішення може означати як окрему дію, так і певний загальний процес. Ухвалення рішення як окрема дія - це вибір одного з кількох можливих варіантів. Однак процес ухвалення рішення є значно ширшим поняттям. Один з етапів цього процесу передбачає таке: людина, яка ухвалює рішення, повинна визнати, що таке рішення потрібно ухвалювати, визначити можливі альтернативи рішення і аж потім вибрати найліпше з них. Весь процес ухвалення рішення охоплює виявлення і визна­чення природи ситуації, яка потребує ухвалення рішення, розгляд варіантів, вибір найліпшого з них та втілення його в життя⁴.

Найліпший означає найефективніший. Для ефективного ухвалення рішення особа, яка це рішення аналізує, повинна розуміти ситуацію. Більшість людей вважали б, що ефективне рішення залежить від набору таких чинників, як прибуток, обсяг продажу, добробут робітника та частка ринку. Проте в деяких ситуаціях ефективним рішенням є таке, що зменшує витрати. Це може бути навіть вибір найліпшого методу виходу з бізнесу, звільнення робітників чи розірвання контракту.

Зазначимо, що менеджери ухвалюють рішення як стосовно проблемних ситуацій, так і щодо нових можливостей. Наприклад, зменшення витрат на 10% - це ситуація, що потребує вирішення. Трапляються і протилежні випадки. Якщо фірма отримує прибутки понад запланований рівень, то в цій ситуації також треба ухвалювати адек­ватне рішення: спрямувати додаткові кошти на збільшення дивідендів акціонерів чи, навпаки, реінвестувати у виробництво або використовувати для експансії на інші ринки?

Звичайно, упевнитися у правильності ухваленого рішення можна з часом. На­приклад, коли Джордж Фішер став головним виконавчим директором фірми Kodak, він ухвалив такі рішення, які впливатимуть на діяльність компанії протягом наступного десятиріччя вперед, а саме: рішення про продаж підприємств, пов'язаних з хімічною промисловістю та охороною здоров'я, зменшення боргів фірми на 7 млрд. дол., запуск виробництва фотоапаратів та фотоплівок з назвою Advantix, великі інвестиції в нові цифрові технології. Однак аналітики вважають, що результати цих рішень стануть відчутними лише через кілька років⁵.

Типи рішень

Менеджери, як відомо, ухвалюють різні типи рішень. Загалом усі рішення можна розділити на дві категорії: програмовані та непрограмовані⁶. Програмованими рі­шеннями є ті, які передбачають структурованість і повторюваність через певні проміжки часу. Kimberly-Clark використовує програмовані рішення для забезпечення ьіробництва паперових серветок целюлозою, хімічними речовинами, пакувальними матеріалами. Наприклад, менеджеру заводу потрібно забезпечити десятиденну норму запасів упаковки, і він знає, що на отримання нової партії упаковки від постачальника потрібно три дні. Далі він може замовляти необхідну кількість упаковки, якщо запасів залишатиметься на тринадцять днів (10 днів - норма, 3 дні - на доставку). Так само дилери організації BMW, що одного разу проспонсорували команду і вирішили ро­бити це щороку, знатимуть як їм чинити у випадку, коли знову зателефонує президент клубу. Багато рішень, що стосуються головних систем, процедур і стандартних тран­сакцій організації, можна запрограмувати.

Натомість, непрограмовані рішення є порівняно неструктурованими і, крім того, трапляються зрідка. Рішення Kimberly-Clark про продаж частки бізнесу, пов'язаногоз деревообробною промисловістю, і перехід до виробництва товарів широкого вжитку та наступне рішення про придбання Scott Paper є непрограмованими. Менеджери, які стикаються з потребою ухвалення такого рішення, повинні трактувати цю ситуацію як унікальну, витрачати максимум часу, енергії, ресурсів для її всебічного вивчення. Головними чинниками, коли йдеться про непрограмовані рішення, є інтуїція і досвід. Непрограмованими є більшість рішень вищого керівництва. Вони стосуються вироб­лення стратегії та планів організації. Такими ж є рішення і щодо розробки нового продукту, трудових угод, правових питань тощо.

Умови ухвалення рішень

Так само, як є різноманітні види рішень, є й різноманітні умови, за яких потрібно ухвалювати рішення. Менеджер, який ухвалював рішення про перехід з деревооб­робної галузі у галузь товарів широкого вжитку, не міг знати про можливі наслідки. Навпаки, менеджери, що ухвалили рішення про купівлю фірми Scott Paper, знали її товари, частку ринку та інші показники і тому могли достатньо впевнено оцінити становище об'єднаної фірми. Менеджери часто мають добре уявлення про умови ухва­лення рішення, однак трапляються й протилежні випадки. Під час ухвалення рішень враховують умови визначеності, ризику і невизначеності (див. рис. 4.1)⁷.

Ухвалення рішень за умов визначеності. Коли особа, що ухвалює рішення, має обґрунтовані дані щодо можливих варіантів та конкретних умов, тоді є ситуація визначеності. Розглянемо приклад з Singapore Airlines, яка хоче придбати декілька літаків і вибирає постачальників. Singapore має лише дві можливості: Boeing (фірма США) та Airbus (європейський консорціум). Кожна з організацій пропонує відомий товар, розцінки та умови поставок. Тому Airlines знає умови кожного з варіантів, і вірогідно, дуже незначною є небезпека ухвалення неправильного рішення.

В організації за умов цілковитої визначеності ухвалюють дуже мало рішень⁸. Це пов'язано зі складністю та нестійкістю сучасного світу бізнесу. Фактично, навіть рішення про придбання літака, розглянуте вище, насправді не має тієї визначеності, як здається. Літакобудівні фірми можуть порушити терміни поставки літака або впи­сати в договір можливе підвищення витрат з доставки чи внаслідок інфляції. Тому сінгапурська фірма не може бути цілковито впевненою щодо умов, які передбачають кожен з варіантів.

Ухвалення рішень в умовах ризику. Більш звичною є ситуація, коли доводиться ухвалювати рішення в умовах ризику. За таких умов можливість кожного з варіантів, що завдає потенційних збитків, пов'язана з певною ймовірністю. Наприклад, пра­цівник, відповідальний за трудову угоду, отримав пропозицію контракту від профе­сійної спілки, яка погрожує страйком. Цей працівник має дві можливості: погодитись з пропозицією або її відхилити. Ризик полягає в тому, чи справді профспілкові діячі мають намір страйкувати. Якщо цей працівник погодиться на таку пропозицію, то зможе запобігти страйкові, однак змушений буде оплатити високу вартість договору. Коли він відмовиться, то отримає дешевший договір, якщо спілка лише погрожувала, або страйк, якщо її наміри серйозні.

На підставі досвіду, відповідної інформації, порад інших, своєї інтуїції керівник може припустити таке: є три шанси з чотирьох, що спілки лише погрожують. Далі він повинен передбачити можливі результати від ухвалених рішень. Вирішуючи в умовах ризику, керівник повинен визначити ймовірність настання результатів у кожному з варіантів. Якщо він неправильно оцінив імовірність настання подій, то це може завдати йому та його організації значних збитків. Як бачимо з рис. 4.1, ухвалення рішень в умовах ризикупідвищує ймовірність ухвалення неправильного рішення¹⁰. Придбання фірми Scott Paper фірмою Kimberly-Clark було зроблене в умовах ризику.

Ухвалення рішення за умов невизначеності. Більшість рішень у сучасних орга­нізаціях ухвалюють в умовах невизначеності. Особа, яка ухвалює рішення, не знає усіх можливих альтернатив, а також ризику, пов'язаного з кожним варіантом, та усіх наслідків можливого ухвалення рішень". Ця невизначеність випливає зі складності та динамізму, які характерні для сучасних організацій та їхніх середовищ. Наприклад, розглянемо рішення Kimberly-Clark щодо зміни виду діяльності. Оскільки було багато варіантів ризику, і наслідки такого переходу були невідомими, то рішення ухвалювали в умовах невизначеності. Більшість рішень, які ми обговорювали раніше - рішення про будівництво нового заводу BMW та рішення Kodak про інвестиції в цифрові тех­нології - є рішеннями, які також ухвалювали за умов невизначеності. Для ухвалення ефективного рішення в таких умовах менеджери повинні зібрати якомога більше ін­формації, що стосується ситуації, та вирішувати питання раціонально і логічно. Інту­їція, оцінка і досвід відіграють, як звичайно, провідну роль. Умови невизначеності зумовлюють зростання ймовірності ухвалення неправильного рішення.

Раціональний підхід до ухвалення рішення ,

Більшість менеджерів вірять, що вони ухвалюють раціональні рішення і взагалі мислять раціонально. Проте багато експертів уважають, що рішення потрібно ухва­лювати якомога раціональніше¹².

Класична модель ухвалення рішення

Класична модель ухвалення рішення - це сукупність підходів, якими керується менеджер у процесі ухвалення рішення. Вони ґрунтуються на припущенні, що менед­жери повинні діяти логічно й раціонально та ухвалювати рішення, що дадуть користь організації. На рис. 4.2 показано класичну модель процесу ухвалення рішення.

1. Особа, що ухвалює рішення, має повну інформацію про ситуацію та можливі варіанти.

2. Вона може суттєво зменшити невизначеність для досягнення сприятливих умов визначеності.

3. Вона оцінює всі аспекти ситуації логічно та раціонально.

Як з'ясовано нижче, такі умови трапляються зрідка, якщо взагалі виникають.