Планування як функція менеджменту

179

З

Загальні функції менеджменту

Існування і розвиток організації забезпечується ефективним здійсненням функцій менеджменту, серед яких особлива роль належить загальним функціям — плануванню, організуванню, мотивуванню, контролюванню. Вони властиві всім рівням менеджменту і характеризуються регулярністю та циклічністю. З їх допомогою визначають напрями діяльності організації, встановлюють конкретні цілі та завдання, вибирають засоби та ресурси для їх реалізації, організовують ефективну взаємодію працівників, вмотивованих на досягнення поставлених цілей, контролюють досягнуті результати.

3.1. Планування як функція менеджменту

Ефективна співпраця членів організації неможлива без усвідомлення ними спільних цілей і розуміння методів і засобів їх досягнення. Це забезпечується реалізацією функції планування, яка полягає у формуванні системи планів організації загалом і її структурних елементів. Вони охоплюють як стратегічні цілі та завдання, що відображають бачення вищим менеджментом перспектив розвитку організації з огляду на її внутрішній потенці

ал та стан і тенденції зовнішнього середовища, так і се-редньо- та короткострокові плани, спрямовані на реалізацію обраної стратегії.

Сутність, завдання і принципи планування

Планування є відправною ланкою в циклі управління. Воно визначає цілі організації і способи ї: досягнення, тобто відображає рівень осмисленості діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на визначення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.

На основі розробленої системи планів здійснюється організація робіт, мотивація задіяного для їх виконання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але планування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням старих цілей, що потребує внесення у плани корективів. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обставини.

Діяльність із планування на підприємстві зображено на рис. 3.1.

1. Процес					2. Виконання				3. Контроль
планування					планів				результатів	■<—1
і		і		і				г	Аналіз відмінностей між 4 і 5
		4. Система			>	5. Результати
		планів				виконання
	Зворотний зв'язок (коригуюча інформація) і 1*----------------------------------—-------------------------------------'

■,, іил-ДВГ-

Рис. 3.1. Планування на підприємстві

Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких

180

Загальні функції менеджменту

сприяє ефективності роботи фірми. А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперервність, гнучкість, точність. Значно пізніше американський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.

1. Принцип єдності (холізму). Передбачає системний характер планування. Оскільки елементами планування в організації є окремі підрозділи, а значить, окремі частини процесу планування, то між ними має існувати взаємозв'язок. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу маркетингу, виробничого відділу, фінансового відділу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вертикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах управлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, виходячи із загальної стратегії фірми, а кожний окремий план є частиною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.

2. Принцип безперервності. Полягає в безперервності планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища оперативно вносять корективи.

3. Принцип гнучкості. Пов'язаний з принципом безперервності. Суть його — у здатності планів і процесу планування змінювати свою спрямованість з огляду на непередбачені обставини. Згідно з цим принципом плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін внутрішніх і зовнішніх умов. Тому плани повинні містити оптимальні резерви планування. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.

4. Принцип точності. Згідно з ним плани мають бути конкретизовані й деталізовані настільки, наскільки дозволяють зовнішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, стратегічне, довгострокове планування обмежене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапазон і швидкість змін постійно зростають. В оперативних планах, що розраховані на короткі

Планування як функція менеджменту

181

проміжки часу і для окремих підрозділів організації, конкретність і деталізація обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що визначають дії людей і колективів, які їх реалізують.

5. Принцип участі. Тісно пов'язаний із принципом єдності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що, по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію; по-друге, особиста участь у процесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, а участь у досягненні цілей організації задовольняє їхні власні потреби. У кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації; по-третє, працівники організації, беручи участь у плануванні, розвиваються як особистості; по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плануванням та оперативним керівництвом. Керівники нижчих рівнів краще сприймають плани, оскільки самі брали участь у їх формуванні.

Дотримання наведених принципів забезпечує формування осмисленої всіма працівниками цілісної і гнучкої системи планів організації, націленої на збереження і зміцнення її позицій у складному і мінливому зовнішньому середовищі.

Види внутріфірмового планування і їх взаємозв'язок

Процес планування на підприємстві здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики, складання оперативних планів (рис. 3.2).

Розроблення стратегії розвитку

Визначення тактики

—>■

Складання оперативних планів

Рис. 3.2. Етапи планування

Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.

182

Загальні функції менеджменту

Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10—25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3—5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.

Стратегічне планування характеризується такими особливостями:

1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;

2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами; він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;

3) у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.

Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого — втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.

Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.

Тактичні плани охоплюють період 1—2 роки і є предметом турбот середньої та низової ланки управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування.

Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у загальному господарському потоці, наприклад планування виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.

Оперативне (поточне) планування — планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.

Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці.

Планування як функція менеджменту

183

Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.

Усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.

У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх організаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами і програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 3—5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.

Логічно, як це випливає зі схеми процесу планування (див. рис. 3.1), складання тактичних планів здійснюють услід за стратегічним плануванням. Але багато плановиків та менеджерів, маючи великий досвід оперативного планування, остерігаються починати планову діяльність із визначення стратегії, вважаючи формулювання загальних напрямів діяльності організації абстрактним заняттям, яке не приносить користі і є навіть небезпечним з точки зору втрати часу й уваги до невідкладних справ. Такі менеджери розглядають оперативні плани як основне завдання, а стратегічні — як побічне. У таких випадках послідовність планування буде протилежною: спершу оперативні плани, а відтак стратегічний. Однак уже протягом 2—3 років менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування і починають використовувати його інструменти.

Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень домінує над стратегічними проблемами і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Планування діяльності підприємства слід здійснювати за певною схемою, відпрацьованою світовою практикою управління, яка передбачає:

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, проводиться накопичення і відстеження інформації про ці компоненти, склада-

184

Загальні функції менеджменту

ються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності: бачення, місію, комплекс цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).

3. Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результатів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варіанти стратегії.

4. Вибір і ретельне опрацьовування однієї з альтернативних стратегій.

5. Підготовку остаточного стратегічного плану діяльності фірми.

6. Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).

7. Розроблення річних оперативних планів і проектів на основі стратегічного плану і результатів серед-ньострокового планування.

8. Реалізацію планів.

9. Контроль результатів.

Реалізація планів і контроль результатів не є стадіями безпосереднього процесу планування, однак вони визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

— що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;

— який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.

Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення оперативних планів до реалізації і контролю) і зворотним (від врахування результатів виконання до переформулю-вання плану) зв'язками.

Система планів підприємства

Результатом процесу планування є система планів, що охоплює основні показники діяльності, яких необхідно досягти до кінця планового періоду.

Систему планів підприємства поділяють на такі елементи:

1. Стратегічний (генеральний) план. Складається на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури,

Планування як функція менеджменту

185

прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії.

2. Загальнокорпоративний середньостроковий (тактичний) план. Є продовженням стратегічного і конкретизованим у нові проекти.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають для багатопро-фільних або територіально розгалужених фірм.

4. Оперативні плани:

— загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підприємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги;

— поточні плани підрозділів, у т. ч. бюджетні, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності.

5. Програми (плани-програми), проекти. Систему планів організації подано на рис. 3.3.

Основні напрями діяльності
		Стратегічний
		план
						План диверсифікації
						Ліквідаційний план
	ґ ^		і ^			План НДР			о
г	Тактичні плани					План з маркетингу			лани
						Фінансовий план		-------------------»►	[ІП
						План виробництва		------------------->■	а
						План закупок			Е^1м
						Бізнес-план

Рис. 3.3. Система планів організації

Стратегічний план включає місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслюють контури її діяльності. Він є орієнтиром для при-

II

186

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

йняття рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні цілі організації, що визначені в стратегічному плані, конкретизуються в цілі поточної діяльності, які називають завданнями. Крім того, стратегічний план є обмежувачем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кількість ресурсів, необхідних для вирішення завдань оперативного планування. Тому деталізація стратегічних цілей через систему тактичних і оперативних планів діяльності всіх виробничих і функціональних підрозділів підприємства є надзвичайно важливою ділянкою роботи менеджерів середнього та нижчого рівнів управління. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та цілями його структурних одиниць, що знаходять своє відображення у системі планів, наведено на рис. 3.4.

Соціально-економічне призначення організації

Місія організації

Дострокові стратегічні цілі І . Ключові цілі організації

Цілі підрозділів

Цілі виробничих одиниць і відділів

Індивідуальні цілі персоналу_________

Рис. 3.4. Зв'язок між цілями та рівнями управління

Як видно зі схеми, кожен нижчий рівень управління, розробляючи план діяльності керованого ним підрозділу, спирається на цілі та плани, розроблені на вищому за ієрархією рівні управління.

Плани дій кожної організації можна охарактеризувати як наступальні або як оборонні.

• Наступальні плани. Передбачають розвиток організації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Такі плани складають великі компанії, які мають потужний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програми розвитку організації, проекти і бізнес-плани.

187

План розвитку організації. Охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяльності фірми. Він повинен визначати:

— умови попиту в майбутньому; які товари і послуги очікуватимуть споживачі від організації;

— нові види продукції, якими має бути доповнена номенклатура продукції підприємства; частку основної продукції серед нових товарів і послуг;

— методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;

— діапазон економічних ресурсів, необхідних для виробництва нових товарів і послуг;

— організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроблення та реалізацію підприємницьких проектів.

Програми. Як правило, визначають розвиток одного з важливих аспектів життя організації. Це програми з удосконалення технології, програми організації контролю якості, програми обліку руху запасів тощо.

Проекти. Відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на певний аспект життєдіяльності і розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні й фінансові параметри, тобто високий рівень деталізації. Як правило, проекти пов'язують зі створенням і просуванням на ринок нових продуктів і послуг фірми.

Бізнес-плани. Конкретизують у часі, просторі і за ресурсами програму дій, необхідну для успішної реалізації підприємницької ідеї.

Бізнес-план — розгорнутий документ, що містить обґрунтування економічної доцільності підприємницького проекту на основі зіставлення ресурсів, необхідних для його реалізації, і очікуваної вигоди (прибутку).

Залежно від періоду планування розрізняють стратегічний (довгостроковий) бізнес-план — на період понад рік; оперативний (короткостроковий) бізнес-план — на рік і менше (квартал, місяць). За ступенем новизни підприємницької діяльності розрізняють бізнес-план створення фірми або її підрозділу і бізнес-план розвитку діючого економічного суб'єкта (реалізації нової підприємницької ідеї).

• Оборонні плани. Спрямовані на утримання організацією позицій на ринку і попередження банкрутства, їх складають середні та дрібні фірми. До них

188

Загальні функції менеджменту

належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які перешкоджають розвитку організації. Це конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг; власність, що неефективно працює; окремі організаційні одиниці тощо.

Отже, система планів організації повинна включати всі складові, що забезпечить реалізацію її стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони наступальний чи оборонний характер.

Методологія та етапи стратегічного планування

Методологія стратегічного планування передбачає аналіз різних аспектів діяльності у минулому і тих, що можуть бути актуальними в майбутньому. Цей аналіз буде кваліфікованим лише за належного інформаційного забезпечення. Застосування сучасних інформаційних технологій дає змогу зібрати необхідну інформацію про тенденції розвитку галузі та динаміку ринкових позицій конкретної організації, а сучасні методи опрацювання інформації — вибрати методи, адекватні завданням аналізу, які забезпечать належне обґрунтування управлінських рішень. Отже, методологія стратегічного планування полягає у визначенні послідовності певних етапів розроблення стратегії і у виборі методів дослідження, яке здійснюється на кожному етапі. Це методи статистичного дослідження, економічного аналізу, експертних оцінок тощо.

Процес стратегічного планування зображено на рис. 3.5. Він здійснюється у певній послідовності:

1. Аналіз тенденцій у минулому. Він необхідний для об'єктивної оцінки поточного стану фірми як економічного суб'єкта і для визначення «що буде далі, якщо нічого не змінювати». Загалом цей аналіз ілюструє одну з трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція економічних результатів, тривала стагнація, незмінна негативна тенденція. Але жодна з них не може слугувати основою для прогнозування майбутнього. Вони мають стати проміжною ланкою в складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив.

Інструментами оцінювання впливу минулих тенденцій на майбутню діяльність підприємства є економічний аналіз і методи прогнозування (приклади 1,2).

Планування як функція менеджменту

189

Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Аналіз тенденцій у минулому

Аналіз та оцінювання

факторів зовнішнього

середовища

Аналіз та оцінювання внутрішнього потенціалу

Оцінювання позиції фірми на ринку

Визначення місії та цілей організації

Аналіз шляхів диверсифікації

Оцінка вибраної стратегії

щодо відповідності

Вибір стратегії

поведінки у межах

планового горизонту

Формування функціональних стратегій

Реалізація стратегічного плану

Рис. 3.5. Схематична модель стратегічного планування

Приклад 1. У процесі економічного аналізу результатів діяльності підприємства за поточний рік отримані такі показники:

— виручка від реалізації продукції — 6000 тис. грн.;

— змінні витрати — 4500 тис. грн.;

— покриття витрат — 1500 тис. грн.;

— частка покриття витрат — 0,25;

— фактор ціни — 1,333;

— постійні витрати — 850 тис. грн.;

— точка беззбитковості — 3400 тис. грн.

Дослідження ринку показали, що продукція підприємства користується стійким попитом. Отже, варто оцінити можливість збільшення обсягів реалізації. Але при цьому передбачається і певне зростання вартості сировини та енергоносіїв, що призведе до зростання матеріальних витрат і, відповідно, зумовить необхідність підвищення

190

Загальні функції менеджменту

т

Планування як функція менеджменту

191

ціни на продукцію. Для визначення результатів діяльності підприємства у плановому періоді за вказаних умов слід визначити планові значення показників діяльності підприємства на основі наведених даних і за умов, що постійні витрати і досягнута величина покриття витрат залишаться незмінними, а частка покриття витрат зменшиться до 0,21.

Яке рішення повинен прийняти керівник підприємства, щоб зберегти досягнутий рівень прибутку в наступному році?

Значення показників діяльності підприємства на плановий період розраховують за формулами, наведеними у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Показник	Одиниці виміру	Розрахунок	Значення показника
			Поточний рік	Плановий рік
Виручка від реалізації, Ур	тис. грн.	Пв/Дпв	6000	7143
Змінні витрати, Взм	тис. грн.	Ур-Пв	4500	5643
Покриття витрат, Пв	тис. грн.	Пв = Ур -- Взм	1500	1500
Частка покриття витрат, Дпв		Пв/Ур	0,25	0,210
Фактор ціни, Фц		Ур/Взм	1,333	1,266
Постійні витрати, Вп	тис. грн.		850	850
Точка беззбитковості, Тб	тис. грн.	Вп/Дпв	3400	4048
Прибуток	тис. грн.	Ур-- Взм - Вп	650	650

Покриття витрат (Пв) — це величина, отримана відніманням змінних витрат від виручки від реалізації продукції (або питомих змінних витрат від ціни). Величина покриття витрат призначена для покриття постійних витрат за певний період (рік) (Пв = \/р - Взм). Цю величину необхідно мак-симізувати так, щоб вона була не меншою від суми постійних витрат і запланованого прибутку підприємства.

Частка покриття витрат (Дпв) — відносна частка величини покриття витрат в обсязі виручки від реалізації (Дпв = Пв/Ур). Цей показник характеризує внутрішньовиробниче співвідношення між ціною і продуктивніс-

тю й показує прибутковість кожної продукції. Оптимізація цього показника можлива шляхом зміни асортименту продукції, поліпшення організаційно-технологічних умов виробництва.

Фактор ціни (Фц) — це коефіцієнт, що показує віддачу з одиниці змінних витрат (Фц = Ур/Взм).

Точка беззбитковості (Тб) — стан, за якого повні витрати дорівнюють доходу. Вона показує поріг прибутковості окремого продукту. Величину Тб розраховують за формулами:

Тб (шт.) = Постійні витрати / (Ц - Взм. питомі)

Тб (грн.) = (Постійні витрати / Дпв) х 100

Розрахунок показав, що при збереженні старої ціни на продукт прибутковість його зменшиться внаслідок зростання змінних витрат. Поріг прибутковості при цьому зросте до 4048 тис. грн. Отже, для збереження досягнутого рівня прибутку в 650 тис. грн. необхідно нарощувати обсяги продажу продукції до величини 7143 тис. грн.

Для прогнозування майбутніх станів організації можна застосовувати різні методи, придатні для використання за умов існуючих обмежень. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність. У межах стратегічного планування найчастіше вдаються до довгострокових прогнозів попиту на продукцію.

Приклад 2. Квартальний попит на автомобілі прогнозується рівнянням:

У=10 + Зх, де х — квартал року.

За точку відліку приймається І квартал 2000 року: х = 0; для II кварталу 2000 року х = 1. Попит сезонний і сезонні індекси для кварталів року відповідно дорівнюють 0,8; 1; 1,3; 0,9.

Спрогнозувати попит для кожного кварталу 2004 року, враховуючи сезонні квартальні індекси.

Прогноз попиту доцільно робити у формі таблиці.

Таблиця 3.2