Прогноз попиту на автомобілі

Рік і квартал	Значення X	Попит без урахування сезонних коливань	Сезонний індекс	Попит з урахуванням сезонних коливань
1	2	3	4	5
2000, 1	0	10	0,8
2	1	13	1

192

Загальні функції менеджменту

		Закінчення		таблиці 3.2
1	2	3	4	5
3	2	16	1,3
4	3	19	0,9
2001, 1	4	22	0,8
2	5	25	1
3	6	28	1,3
4	7	31	0,9
2002, 1	8	34	0,8
2	9	37	1
3	10	40	1,3
4	11	43	0,9
2003,1	12	46	0,8
2	13	49	1
3	14	52	1,3
4 ^	15	55	0,9
2004,1	16	58	0,8	46
2	17	61	1	61
3	18	64	1,3	83
4	19	67	0,9	60

Можна використовувати і складніші моделі з урахуванням факторів, що не тільки впливали на попит на продукцію в минулому (методи експоненціального згладжування, трендового регулювання тощо), ай, вірогідно, впливатимуть у майбутньому (зокрема, метод лінійної регресії).

2. Аналіз та оцінювання факторів зовнішнього середовища фірми. Полягають у з'ясуванні тенденцій, загроз і шансів, а також можливих «виняткових» ситуацій, здатних якісно змінити минулі тенденції.

Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей передбачає:

— виявлення факторів зовнішнього середовища, які впливають на діяльність підприємства;

— виокремлення факторів, які можуть відкрити підприємству нові можливості;

— виявлення факторів, що можуть спричинити загрозу діяльності підприємства;

— позиціювання факторів першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство.

• Аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дй (макрооточення) (детально у темі 1.5). Є ефективним лише тоді, коли здійснений кваліфіковано, із залученням усієї необхідної інформації, в тому числі і з

Планування як функція менеджменту

193

«закритих» джерел. Особливо важливо при цьому аналізі вміти передбачати майбутні зміни у перебігу подій, на які підприємство не може вплинути, але які мусить врахувати, щоб не зазнати невдач.

• Аналіз факторів зовнішнього середовища прямої дії (мікрооточення). Полягає у вивченні споживачів, постачальників, конкурентів і чинного законодавства.

Вивчення споживачів. Дає змогу визначити, для кого виготовлятиметься продукція; з'ясувати, який продукт найбільше підійде споживачам, на який обсяг продажу організація може розраховувати, чи може бути розширене коло покупців тощо. Вивчаючи покупців, підприємство з'ясовує, наскільки сильними є його позиції на ринку; чи є у покупців альтернативні замінники продукту, який випускає фірма; чи є потреба у вдосконаленні або модифікації продукту і наскільки вона нагальна. Наприклад, загрозою для підприємства вважають вибагливість покупців щодо якісних характеристик товару, в тому числі дизайну, пакування, способів фасування тощо. З цієї причини, наприклад, продукція багатьох українських підприємств харчової промисловості є недостатньо конкурентоспроможною на зовнішніх ринках.

Вивчають споживачів та силу їх впливу на підприємство працівники відділу маркетингу. Всю отриману і систематизовану інформацію з відповідними рекомендаціями вони передають у відділ планування, який враховує її при розробленні стратегії підприємства.

Вивчення постачальників. Спрямоване на виявлення тих аспектів у їх діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Якщо підприємство використовує для виготовлення своєї продукції ресурси, яких недостатньо на ринку, то сила впливу постачальників може зростати, що є небезпечним для підприємства.

Вивчаючи можливості співпраці з постачальником, слід брати до уваги вартість товару, який він пропонує, його якісні характеристики, часовий графік постачання та пунктуальність щодо виконання умов постачання.

Отже, вибираючи постачальників, важливо глибоко й усебічно вивчити їх діяльність і потенціал, щоб вибудувати такі відносини з ними, які б забезпечили підприємству максимум переваг.

Вивчення конкурентів. Передбачає виявлення їх сильних та слабких сторін і вироблення стратегії конкурентної боротьби. Причому аналізувати слід не тільки існуючих конкурентів, а й потенційних. Важливо зна-

194

Загальні функції менеджменту

ти, які перешкоди можуть завадити їм стати конкурентами, і сформувати або використати ці перешкоди. Такими бар'єрами можуть бути ставки ввізного або вивізного мита, величина та порядок сплати ПДВ, екологічні обмеження тощо. Прикладом є боротьба американського уряду з українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Лише одній Америці у 2001 р. завдано збитків у 200 млн. дол. Продаж українських «піратських» СБ-дисків, за деякими даними, сягав 60— 70 тис. штук на рік. У даному разі американські виробники протидіяли конкурентам за допомогою власного уряду, який, не змігши відрегулювати питання цивілізованим шляхом, вдався до прямого тиску на українську сторону, погрожуючи ліквідацією митних пільг 40 українським експортерам металургійної, текстильної та хімічної промисловості. Під цим тиском Верховна Рада України на початку 2002 р. прийняла законопроект «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків». Зважаючи на несприятливі обставини, три з п'яти підприємств, що працювали у цій галузі, були змушені згорнути свою діяльність.

Великою загрозою для підприємств є виробники продукції-замінника. Тому підприємство мусить відшукувати у себе ресурси, щоб перейти до випуску нової продукції. Однак важливо визначити перспективи продук-ту-замінника — зможе він найближчим часом завоювати ринок чи процес буде поступовим і можна ще деякий час випускати стару продукцію. Наприклад, коли з'ясувалося, що хлор-фреонові сполуки зв'язують атмосферний озон і спричиняють збільшення озонових дірок, компанія «Бироп» оголосила, що вона має замінники фреону. Завдяки вдалій рекламній кампанії і під тиском «зелених» виробники всього світу зобов'язалися відмовитись від фреонів і використовувати замінники, запропоновані «Бироп». Ці замінники швидко випустили на ринок за підвищеними цінами, хоча вони були у 5—6 разів енергоємнішими, отруйнішими і мали меншу леткість, ніж фреони. До того ж вони не досягали озонового шару, а залишались на землі. Подальші дослідження показали, що фреони не такі вже й небезпечні і можна їх використовувати й далі. Але «Бироп» уже «зібрала вершки». Отже, компанії, які не встигли чи не змогли через нестачу коштів перейти на використання замінників, були у виграші.

Планування як функція менеджменту

195

Вивчення змін у чинному законодавстві. Вони можуть несподівано внести істотні корективи у діяльність фірми. Так, несподівані зміни на ринку лакофарбної продукції спричинило прийняття Верховною Радою України 17 травня 2001 року Закону № 2410-ІП «Про внесення змін у деякі закони України з питань оподаткування». Цей законотворчий акт був спрямований на підтримку вітчизняного книговидавництва. Згідно з ним до 1 січня 2003 року скасувалося ввізне мито і сплата ПДВ на типографську фарбу. Але в законі йшлося не лише про типографську фарбу, а й про всі види лаків і фарб, в т. ч. емалі й політури. Одночасно зі скасуванням ввізного мита на фарби було значно підвищено ввізне мито на деякі відсутні в Україні інгредієнти для виготовлення фарб, що спричинило зростання цін на вітчизняну продукцію. І вже до кінця червня українські ринки заполонила дешева турецька, польська, російська, білоруська, молдавська фарба. А 40 українських заводів зіткнулися з проблемою збуту. Через три місяці виробничі потужності були завантажені всього на 20%, що є критичною позначкою. Отже, у даному разі загроза з боку одного чинника ще більше посилилася дією іншого чинника.

Виявивши всі фактори впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства, необхідно згрупувати їх:

— фактори, які можуть бути загрозою діяльності;

— фактори, які можуть сприяти новим можливостям підприємства.

Відтак слід спозиціювати фактори обох груп за силою впливу на підприємство, склавши матриці можливостей і загроз.

Матрицю можливостей (рис. 3.6) будують таким чином: зверху позначають ступінь впливу можливості на

		Ступінь впливу
		Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Вірогідність настання можливості	Висока	Поле «ВС»	Поле «ВП»	Поле «ВМ»
	Середня	Поле «СС»	Поле «СП»	Поле «СМ»
	Низька	Поле «НС»	Поле «НП»	Поле «НМ»

Рис. 3.6. Матриця можливостей

196

Загальні функції менеджменту

діяльність організації (сильний, помірний, слабкий вплив), а збоку — вірогідність того, що цей вплив справді матиме місце (велика, середня, мала). Отримані всередині матриці дев'ять полів мають різне значення для підприємства:

— можливостями, що потрапляють на поля «ВС», «ВП» і «СС», слід обов'язково скористатись, оскільки вони мають велике значення для підприємства;

— можливості, що потрапляють на поля «ВМ», «СП» і «НС», підприємство може використати, за умови, що в нього є вільні ресурси;

— можливості, що потрапляють на поля «СМ», «НП» і «НМ», не варті уваги, оскільки вони не можуть істотно вплинути на зміцнення ринкових позицій організації.

До можливостей відносять: вихід на нові ринки чи сегменти ринку; прискорення зростання ринку і збільшення попиту на продукцію підприємства; зміни у чинному законодавстві, що є сприятливими для підприємства; появу на ринку нових технологій, які забезпечать підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства; виробництво супутніх товарів; вертикальна інтеграція тощо.

Аналогічно складають матрицю і для оцінювання загроз зовнішнього середовища (рис. 3.7).

		Ступінь впливу
		Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	Легкі «синці»
Вірогідність реалізації загрози	Висока	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВВ»	Поле «ВЛ»
	Середня	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СВ»	Поле «СЛ»
	Низька	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НВ»	Поле «НЛ»

Рис. 3.7. Матриця загроз

Загрозами для підприємства є: поява продукту-замінника або зростання його продажу; економічний спад; несприятлива політика уряду; конкурентний тиск і можливість появи нових конкурентів; зростання сили торгу в покупців та постачальників; зміна потреб і сма-

Планування як функція менеджменту

197

ків у покупців; несприятливі демографічні зміни; зниження рівня життя населення; фінансова криза; несприятливі тенденції у зміні валютного курсу; зростання ставок банківського процента тощо.

Ті загрози, які потрапляють -на поля «ВР», «ВК» і «СР», є дуже небезпечними для підприємства і вимагають негайного усунення. Наприклад, такою загрозою для українських кондитерських фабрик було введення Росією мита на деякі види кондитерських виробів, зокрема карамелі. Російський ринок тоді поглинав майже 70% усього випуску української карамелі. Експерти прогнозували перенасичення внутрішнього ринку України дешевими цукерками і навіть ліквідацію вітчизняних кондитерських цехів. Небезпекою зниження попиту на свою продукцію стурбовані були і виробники цукру. Українські кондитери почали боротися за виживання. Вихід було знайдено: до складу карамелі добавляли порошок какао. А кондитерські вироби з вмістом какао не входили до переліку тих, що обкладаються спеціальним митом. Отже, українська карамель не щезне з російського ринку.

Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також мають перебувати в полі зору вищого керівництва і бути усунуті за першої нагоди. Загрози, що на полях «ВЛ», «СВ» і «НК», слід дослідити і з'ясувати, чи не може зростати їх негативна дія на підприємство у плановому періоді. Якщо зростатиме, то їх необхідно усунути. За загрозами, що на полях «СЛ», «НВ» і «НЛ», також необхідно стежити, щоб не пропустити момент, коли вони підсиляться.

3. Аналіз та оцінювання внутрішнього потенціалу підприємства. Полягає в оцінюванні внутрішнього середовища підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін.

Внутрішнє середовище має декілька зрізів, які характеризують потенціал організації: маркетинговий, фінансовий, виробничий, кадровий.

Маркетинговий зріз. Охоплює процеси й елементи, пов'язані з реалізацією продукції:

— частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність;

— різноманітність і якість асортименту виробів;

— ринкова демографічна статистика;

— ринкові дослідження та розробки;

198

Загальні функції менеджменту

— передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

— ефективний збут, реклама і просування товарів;

— прибутковість.

Фінансовий зріз. Це процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві:

— підтримання ліквідності й забезпечення прибутковості;

— створення інвестиційних можливостей тощо. Виробничий (операційний) зріз. Передбачає:

— оцінку прогресивності використовуваного обладнання, ефективності схем постачання матеріалів і комплектуючих;

— сезонність виробництва;

— контроль якості продукції;

— оцінку розміру виробничих витрат;

— ступінь використання наявних виробничих потужностей тощо.

Кадровий зріз. Охоплює:

— рівень укомплектованості підприємства кадрами за кількісними та якісними характеристиками;

— дієвість систем мотивації й оплати праці, що застосовують на підприємстві.

Аналізуючи внутрішнє середовище, необхідно оцінити рівень організаційної культури підприємства, яка безпосередньо формує його імідж. У межах стратегічного управління цей аналіз потрібний для визначення способів і методів ведення конкурентної боротьби, які може собі дозволити підприємство, виходячи із власної філософії та системи норм організації.

Завдяки оцінюванню внутрішнього середовища підприємства визначають його сильні та слабкі сторони.

До сильних сторін підприємства відносять:

— міцні ринкові позиції;

— великі обсяги виробництва;

— наявність унікальної технології;

— переваги у сфері витрат;

— високу кваліфікацію працівників підприємства;

— позитивний імідж;

— наявність інновацій і можливості їх реалізації;

— винахідливість у функціональних сферах діяльності;

— стійке фінансове становище;

Планування як функція менеджменту

199

— доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

— можливість залучення рідкісних ресурсів;

— захищеність (хоч у чомусь) від сильного конкурентного тиску тощо.

До слабких сторін підприємства відносять:

— невизначеність стратегічних напрямів;

— нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

— застарілу технологію;

— низьку прибутковість;

— відсутність управлінського таланту і глибокого бачення проблеми у вищого керівництва;

— надмірну централізацію управління;

— відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетенції у працівників;

— відставання в галузі досліджень і розробок; —• відсутність ефективної системи контролю;

— неефективні системи мотивації та оплати праці;

— надто вузьку спеціалізацію;

— слабку маркетингову діяльність тощо.

Аналіз тільки внутрішнього середовища не дає повної картини позиції підприємства у конкурентній боротьбі. Часто підприємство не спроможне використати свій потенціал для зміцнення власних позицій через несприятливі обставини зовнішнього середовища. Тому аналіз внутрішнього середовища необхідно поєднувати з аналізом зовнішнього, що дає змогу оцінити ринкові позиції фірми.

4. Оцінювання ринкових позицій фірми. Передбачає використання методу 8~\¥ОТ (абревіатура чотирьох англійських слів: сила, слабкість, можливості, загрози). Застосовуючи цей метод, можна встановити залежність між виявленими сильними і слабкими сторонами фірми і загрозами та можливостями зовнішнього середовища. Ці залежності можна використовувати при визначенні стратегії фірми. Матрицю 8^ОТ зображено нарис. 3.8.

На матриці формують чотири поля, на яких слід послідовно розглянути всі парні комбінації внутрішнього і зовнішнього середовища і виділити ті, які необхідно враховувати при розробленні стратегії підприємства. Зіставлення, як правило, здійснюють для тих чинників зовнішнього середовища, що були позиційовані як важливі для підприємства (див. матриці загроз та можливостей).

200

Загальні функції менеджменту

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле «С і М»	Поле «С і 3»
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле «Сл і М»	Поле «Сл і 3»

Рис 3.8. Матриця 5\Л/0Т

Поле «С і М» показує, які сильні сторони організації можна використати для отримання вигоди від можливостей, що надає зовнішнє оточення. Чинники, які на полі «Сл і М», підказують, що слід врахувати при розробленні стратегії, щоб за рахунок нових можливостей зміцнити слабкі сторони фірми. Для поля «С і 3» необхідно обрати таку стратегію, щоб за рахунок сильних сторін подолати навислі над підприємством загрози. У разі формування пар на полі «Сл ІЗ» підприємство має розробити таку стратегію, яка б дала змогу уникнути банкрутства.

Розробляючи стратегію, слід зважати на те, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Невикористана можливість може стати загрозою, якщо нею скористалися конкуренти, а вдале уникнення загрози може підсилити фірму, якщо конкуренти не змогли розробити заходів протидії цій загрозі. Ілюстрацією цього може бути ситуація з авіаперевезеннями у США після терористичного акту 11 вересня 2001 року. Кількість бажаючих користуватися послугами авіакомпаній різко знизилася, незважаючи на посилення заходів безпеки. Пропонувалися різні варіанти протидії терористам: заборона пасажирам брати з собою в салон гострі предмети; залучення спеціально підготовлених людей, які б супроводжували кожен рейс і могли знешкодити нападників; зміни в конструкції літаків та ін. Отже, з даної кризової ситуації швидше може вийти та авіакомпанія, яка оперативніше розробить систему заходів безпеки.

Проведені на вказаних етапах дослідження служать основою для формулювання місії та цілей фірми, які, у

Планування як функція менеджменту

201

свою чергу, обумовлюють вибір стратегії її поведінки в межах періоду планування.

5. Вибір стратеги поведінки у межах періоду планування (планового горизонту). Передбачає порівнювання перспектив фірми у тих видах діяльності, якими вона займається. Це необхідно для визначення пріоритетів розвитку і розподілу ресурсів між різними видами діяльності. На цьому етапі аналіз можна завершити, і керівництво організації може переходити до складання довгострокових програм, планів і бюджетів. Але часто існуючі види діяльності не дають підстав для впевненості у досягненні довгострокових цілей, оскільки не забезпечують достатніх темпів зростання або є стратегічно вразливими (висока ймовірність зміни структури потреб) тощо. З огляду на це потрібно здійснити аналіз шляхів диверсифікації (лат. йіуегзиз — віддалений — поширення діяльності на нові сфери).

6. Аналіз шляхів диверсифікації. Полягає в оцінюванні недоліків існуючих видів діяльності фірми і знаходженні нових, перспективних, до яких слід перейти (або приєднати до існуючих). У такий спосіб фірма визначає нові цілі, завдання і напрями розвитку в прогнозованому майбутньому.

Необхідність у диверсифікації з'являється за умови, коли на ринку складається несприятлива для фірми ситуація, що характеризується такими ознаками:

1) економічні показники фірми погіршуються і основні види діяльності стають бездоходними або збитковими, причому аналіз ринкової кон'юнктури вказує на їх безперспективність;

2) конкурентний статус фірми погіршується;

3) дослідження ринку свідчать про зростання попиту на нову для фірми продукцію, яка має кращі економічні характеристики.

Для багатьох фірм диверсифікація є єдино можливим засобом підтримання загальної ефективності діяльності на прийнятному рівні, оскільки при цьому:

— знижується рівень підприємницького ризику внаслідок інвестицій у різні види бізнесу;

— створюється можливість управління рентабельністю фірми завдяки широкій номенклатурі продукції;

— у колективі формується особливий психологічний клімат, налаштований на підвищення індивідуальної та групової ефективності;

202

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

203

— з'являється можливість для впровадження ефективних методів мотивації персоналу, орієнтованих на кінцевий результат.

Диверсифікація є надзвичайно складною у виконанні. Вона вимагає зміни структури витрат та її ускладнення, зміни організаційної структури, високого професіоналізму керівників тощо. Та все ж світовий досвід свідчить про її поширення в різних сферах підприємницької діяльності.

Наведена методологія стратегічного планування дає можливість сформувати оптимальний стратегічний план діяльності фірми, який відповідатиме її місії та цілям, враховуватиме її позиції на ринку і спрямований на забезпечення стійких конкурентних переваг у майбутньому.

Розроблення загальної стратегії організації

Однією з найважливіших складових стратегічного плану діяльності фірми є розроблення загальної стратегії. Цей процес починається з визначення планового горизонту. Оскільки стратегія фірми передбачає довгострокове планування, то більшість фірм складає довгострокові плани не менше ніж на 3 роки, а в окремих випадках — на 5—10 років. Вибір планового горизонту залежить від типу організації, рівня, на якому здійснюється планування, наявності або відсутності досвіду розроблення тощо. У будь-якому разі період стратегічного планування не може перевищувати того відрізка часу, протягом якого можна отримати дані щодо тенденції розвитку всіх факторів, які впливають на виконання плану.

Формулювання місії і цілей. Важливим для планування стратегії фірми є визначення місії (головної мети) її діяльності та розроблення комплексу цілей, які конкретизують загальну мету в часі й просторі і роблять чіткими та зрозумілими завдання кожного підрозділу та окремих працівників. Місія формулюється з огляду на сферу діяльності підприємства, його позиції на ринку, запити та вимоги споживачів, інтереси власників та інших членів організації і суспільства загалом.

Місія організації — чітко окреслена головна мета, що визначає сенс існування організації в суспільстві, її соціально-економічне призначення і є основою формування системи цінностей, якою

мають керуватися всі працівники організації для забезпечення її існування і розвитку

Визначені на основі місії цілі організації є орієнтиром для прийняття всіх управлінських рішень. Найчастіше місія розглядається з точки зору виявлення основних потреб споживачів і їх задоволення. Так, Г. Форд визначив місію своєї компанії як «забезпечення населення дешевим транспортом». Таке формулювання місії було зрозумілим персоналу фірми, що дало змогу спрямувати зусилля всіх працівників у потрібне русло.

Однак при визначенні місії не доцільно обмежуватися лише врахуванням інтересів споживачів. Реалізація місії підприємства має сприяти розвитку суспільства загалом —- через насичення ринку необхідними товарами, через сплату податків до бюджету, через вирішення соціальних проблем як своїх працівників, так і незахищених верств населення тощо. Один із провідних японських менеджерів, К. Татеісі, зазначив: «Цілі підприємства мають бути значно благородніші, ніж отримання прибутку». Це важливо усвідомлювати керівникам підприємств, особливо вітчизняних. Якщо при розробленні стратегії братимуться до уваги лише інтереси власників (забезпечення найвищої прибутковості), то такий бізнес носитиме більшою мірою спекулятивний характер, і якщо вирішуватиме якісь проблеми, то лише частково, якщо й досягатиме певних цілей, то лише у короткостроковому періоді.

Підхід до формулювання місії як до сенсу існування організації, її соціально-економічного призначення має бути правилом, а не винятком. Прикладом місії, яка повною мірою відповідає зазначеним вимогам і дає достатньо інформації для розуміння сенсу діяльності організації і правил, за якими вона діє, є місія одного з провідних американських банків: «Місія компанії «Сан Бенкс» полягає у сприянні економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг у такий спосіб і в такому обсязі, який відповідає високим професійним і етичним стандартам, забезпеченні справедливого і належного прибутку акціонерам компанії і справедливого ставлення До співробітників компанії».¹

¹Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмен-та. — М.: «Дело», 1992. — С. 264.

204

Загальні функції менеджменту

Отже, внутріфірмова політика цього банку ґрунтується на:

1) правилах, що дають змогу оцінювати результати діяльності фірми (орієнтиром є справедливий прибуток, тобто отримання його не може суперечити правовим і етичним нормам суспільства);

2) правилах, за якими фірма налагоджує відносини із зовнішнім середовищем і які визначають:

— конкретні послуги фірми (банківські);

— конкретних споживачів (громадян і підприємства);

— засоби, якими фірма досягатиме конкурентних переваг (якісне обслуговування за високими професійними й етичними стандартами, яке забезпечує економічний розвиток і добробут співтовариств, що обслуговуються компанією);

3) правилах, за якими формуються стосунки у колективі (справедливе ставлення до співробітників компанії).

Оскільки на першому місці — «сприяння економічному розвитку і добробуту співтовариств, що обслуговуються компанією», є очевидним, що ця мета — пріоритетна для компанії. Досягнення її забезпечуватиметься реалізацією решти цілей.

Цілі конкретизують місію через кількісну і часову оцінку кожного напряму діяльності фірми. Вони вказують, чого конкретно треба досягнути, коли саме і хто за це відповідає. Наприклад, орієнтиром діяльності компанії «Сан Бенкс» є «отримання акціонерами справедливого і належного прибутку», а цілями можуть бути: «Норма прибутку не нижче 30% протягом усього періоду реалізації місії»; або: «На виплату дивідендів у поточному році спрямувати 40% отриманого прибутку».

Цілі групують у межах чітко окресленого економічного чи управлінського просторів за однорідними ознаками:

— прибутковість (обсяг і норма прибутку, розмір дивідендів на акцію тощо);

— позиції на ринку (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

— продуктивність (ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів);

— продукція (зміни в асортименті);

— фінансові ресурси (структура капіталу, рух грошових коштів тощо);

Планування як функція менеджменту

205

— виробничі потужності (нарощування потужностей у часі);

— інновації (розроблення нових товарів, освоєння нових ринків, створення нових технологій тощо);

— персонал (плинність кадрів, рівень кваліфікації, структура персоналу);

— соціальна відповідальність (наприклад — «спрямувати на благодійні цілі 20 тис. грн. у поточному році»; «створити у поточному році два робочих місця для інвалідів»).

Кожна організація в силу специфіки своєї діяльності формулює для себе власну систему цілей, виділяючи серед усієї їх сукупності пріоритетні, першочергові чи другорядні, підтримуючі. Але у будь-якому разі цілі мають бути встановлені для кожного виду діяльності, який є важливим і розвиток якого необхідно контролювати.

Вибір загальної стратегії. Визначення загальної стратегії передбачає вибір напряму поведінки фірми у майбутньому. Виділяють такі три напрями загальної стратегії:

1. Стратегія стабільності (обмеженого зростання). Полягає у підтриманні існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності.

2. Стратегія зростання. Передбачає збільшення розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та освоєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансування або через придбання чи злиття з іншими фірмами.

3. Стратегія скорочення. Використовується за умов несприятливих для фірми обставин. Ця стратегія полягає у «відсіканні зайвих» підрозділів чи видів діяльності, тобто тих, що перестали бути рентабельними; у переорієнтації ділової активності або самоліквідації.

Загальна стратегія конкретизується у функціональних стратегіях, які описують дії функціональних служб компанії, спрямовані на реалізацію загальної стратегії.

Розроблення функціональних стратегій

До функціональних стратегій відносять маркетингову, інноваційну, інвестиційну, економічну, соціальну, виробничу, фінансову стратегії. Основними з

206

Загальні функції менеджменту

них вважають маркетингову, стратегію виробництва і фінансову. Саме врахування їхніх особливостей може стати запорукою успішної реалізації загальної стратегії.

Маркетингова стратегія. її вважають ключовою у стратегічному плануванні. Ця стратегія дає змогу врахувати вимоги ринку до продукції, що випускає або може випускати фірма.

Маркетингова стратегія — стратегія, спрямована на визначення і врахування вимог зовнішнього середовища до діяльності організації.

Вона визначає:

— які чинники зовнішнього середовища є стратегічними і зумовлюють істотні відмінності в динаміці показників господарювання за умови здійснення різних видів підприємницької діяльності;

— який рівень ефективності можна вважати нормальним (достатнім) за нинішніх умов для конкретного різновиду стратегії фірми;

— як зміняться показники ефективності певного виду діяльності за умов зміни рівня конкуренції чи істотної корекції стратегії фірми;

— як необхідно змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприємництва.

Отже, при визначенні стратегії керівництво фірми, залучаючи інструменти стратегічного маркетингу, вирішує:

— який бізнес продовжувати;

— який бізнес припинити;

— до якого бізнесу перейти.

Якщо ринкові дослідження свідчать, що продукція фірми ще має певний потенціал перебування на ринку, то бізнес можна продовжувати; якщо ж попит на продукцію відчутно знижується, то життєвий цикл цієї продукції може завершитися, якщо не докласти певних зусиль. Тому маркетингові зусилля слід зосереджувати на пошуку шляхів продовження життєвого циклу продукту. Якщо ж споживачі надають перевагу продуктам-замінникам і бізнес стає безперспективним, то завданням стратегічного маркетингу стає пошук шляхів диверсифікації діяльності підприємства. Це дасть змогу виявити нові зони господарювання,

■Планування як функція менеджменту

207

зривабливі з точки зору обсягів продажу, прибутку і зтабільності в майбутньому.

З огляду на актуальність для підприємства вказаних іроблем воно обирає для себе відповідну стратегію біз-іесу. Найчастіше в літературі наводять класифікацію гак званих еталонних стратегій бізнесу Ф. Котлера. Во-їи відображають чотири різних підходи до зростання [йрми і пов'язані зі змінами стану одного чи декількох елементів: продукту, ринку, галузі, становища фірми |всередині галузі і технології.

1. Стратеги концентрованого зростання. Ці стра-згії пов'язані лише зі зміною продукту і (або) ринку, них належать: стратегія зміцнення позиції на рин-|ку, стратегія розвитку ринку і стратегія розвитку про-Ідукту.

Стратегія зміцнення позицій на ринку. Фірма ін-Ітенсифікує інформаційний супровід товару, щоб пе-Іреконати споживачів у його все ще великій привабли-ївості для них. Для цього розробляють переконливіші ■рекламні звернення, проводять різноманітні акції то-Іщо. До такої стратегії вдалася, наприклад, МММ на по-Ічатку 90-х, пропонуючи щоразу привабливіші резуль-[тати вкладення капіталу в свої акції (Льоня Голубков [спершу хвалився новими чобітьми для дружини, потім ■шубою, а зрештою і віллою в Парижі). Цю ж стратегію і використала компанія «Соса-Соїа» після кількох випад-іків отруєння її напоєм наприкінці 90-х років. Для того І щоб повернути втрачену довіру покупців, компанія са-[ма ініціювала пошук винуватців, оповістила, що причи-|на у порушенні умов фасування в алюмінієві банки, на-1 голосила, що це одиничний випадок. Після цього розробила нестандартний маркетинговий захід, випустивши на ринок іграшку «Йо-йо», яку можна було лише виграти, купивши пляшку з відповідним написом під кришечкою. Ті ж «Йо-йо», що продавались, були надзвичайно дорогими порівняно з їх собівартістю та призначенням. Щоб підігріти інтерес, у багатьох містах проводили масові змагання серед дітей, що мали іграшку. Ажіотаж був неймовірний. Інтерес до продукції марки «Соса-Соїа» знову зріс.

Стратегія розвитку ринку. Полягає у пошуку нових ринків збуту для продукції фірми, завдяки чому можна продовжити її життєвий цикл. До такої стратегії часто вдаються західні фірми, переходячи з вимогливо-

208

Загальні функції менеджменту

го власного ринку до менш вимогливого ринку країн, що розвиваються. Зокрема, обов'язковою умовою надання кредитів є придбання техніки, що випускає країна, яка надає кредит. Ця техніка вже віджила своє на Заході, але приймається у технічно відсталих країнах як останнє слово науки.

Стратегія розвитку продукту. Передбачає зростання фірми завдяки модифікаціям продукту, що випускала раніше, або випуску нового продукту за тією ж технологією. Продаж продукту здійснюють на ринку, де торгова марка фірми відома. Таку стратегію, зокрема, використала компанія «МсБопаісГз» після того, як у Європі поширилися випадки коров'ячого сказу і споживачі віддавали перевагу пташиному м'ясу або вегетаріанській їжі. Класичні ж гамбургери були з яловичини. Тому технологи компанії розробили нові страви з курячого м'яса, які рекламували й успішно продавали.

2. Стратегії інтегрованого (лат. іпіе^гаііо — поповнення, об'єднання) зростання. Передбачають зміцнення позицій фірми у галузі шляхом приєднання нових структур або розширення зсередини. Виділяють два типи стратегій інтегрованого зростання: стратегію зворотної вертикальної інтеграції і стратегію вертикальної інтеграції, спрямованої вперед.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції. Націлена на зростання фірми за рахунок придбання чи посилення контролю за постачальниками, або ж шляхом створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Ця стратегія допомагає знизити ризики, пов'язані зі зміною цін на ресурси у зв'язку із зростанням їх рідкісності. До неї вдалися багато українських підприємств, що займаються переробкою сільськогосподарської продукції.

Стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед. Полягає у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що працюють між фірмою та кінцевим споживачем, тобто над системами збуту. Така інтеграція доцільна, коли фірма хоче забезпечити власний стиль і високу якість роботи.

3. Стратегії диверсифікованого (лат. сііуегзиз — різний і £асеге — робити) зростання. Реалізуються за умови, коли підприємство далі не може чи не хоче роз-

планування як функція менеджменту

209

виватися на старому ринку зі старим продуктом. Вибір такої стратегії зумовлюють такі фактори:

— ринки насичені продуктом або скорочується попит на нього внаслідок затухання його життєвого циклу;

— поточний бізнес дає великі прибутки, які можна вкласти в інший вигідний бізнес;

— можливість виходу на нові ринки;

— антимонопольне регулювання перешкоджає розширенню бізнесу в межах даної галузі;

— можливість скорочення втрат від податків;

— можливість ефективніше використати потенціал менеджерів.

Стратегії диверсифікованого зростання є найскладнішими з усіх розглянутих стратегій, оскільки диверсифікація потребує залучення додаткових фінансових коштів для зміни складу основних фондів, перекваліфікації персоналу тощо; вимагає значної перебудови не тільки у сфері технології, а передусім у свідомості керівництва, стилях і методах управління; передбачає істотні зміни організаційної структури і створення відповідної організаційної культури. Водночас для великої кількості підприємств диверсифікація є єдиним шляхом підтримання ефективності господарювання на прийнятному рівні завдяки зниженню ризиків, які супроводжують певний вид бізнесу (економічні втрати за одним напрямом діяльності компенсуються доходами від інших). Стратегіями цього типу є стратегії центрованої, горизонтальної та конгломеративної диверсифікації.

Стратегія центрованої диверсифікації. Ґрунтується на пошуку й використанні можливостей існуючого бізнесу для виробництва нових продуктів чи послуг. При цьому існуючий бізнес залишається в центрі уваги, а новий виникає з можливостей освоєного ринку.

Стратегія горизонтальної диверсифікації. Передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку завдяки новій продукції. Новий продукт має бути орієнтованим на споживача основного продукту і за своїми якостями відповідати вимогам до нього. Переважно це супутні товари (наприклад, фотоапарати і фотоплівка «Косіак», комп'ютери і програмне забезпечення до них або периферійні пристрої, сумісні з комп'ютерами певного типу). Вибираючи цю стратегію, фірма має реально оцінити свою компетенцію у виробництві нових товарів.

210

Загальні функції менеджменту

Стратегія конгломеративної (лат. соп£Іотегаііо — нагромадження) диверсифікації. Полягає в розширенні фірми шляхом виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних із профільною продукцією, і продажу їх на нових ринках. Ця стратегія одна із найскладніших для реалізації, оскільки менеджери повинні бути компетентні в усіх сферах, якими планує займатися фірма.

4. Стратегії скорочення. Реалізуються за необхідності перегрупування сил фірми після тривалого періоду зростання або в разі зниження ефективності діяльності внаслідок несприятливих обставин (різкі коливання попиту, структурні перебудови в економіці всієї країни тощо), закінчення життєвого циклу продукту, який випускала фірма. Застосування цих стратегій має бути планомірним і цілеспрямованим.

Виділяють чотири типи цих стратегій: скорочення витрат, збору врожаю, скорочення, ліквідації.

Стратегія скорочення витрат. Найчастіше вдаються до неї за умов зниження конкурентоспроможності продукції на ринку і виникнення потреби в ціновому стимулюванні споживачів, для чого необхідні відповідні резерви, у тому числі у сфері витрат.

Стратегія збору врожаю. Передбачає відмову від орієнтації на тривалий бізнес з максимальним отриманням доходів за короткий термін. Використовують, коли бізнес безперспективний, його неможливо вигідно продати. Єдиний вихід — з максимальною вигодою розпродати вже виготовлену продукцію та непотрібне майно.

Стратегія скорочення. Передбачає закриття або продаж деяких підрозділів чи бізнесів фірми з метою змінити структуру видів діяльності на користь поєднуваних між собою видів або найвигідніших. Реалізується за необхідності отримати кошти для розвитку перспективнішого у довгостроковому плані бізнесу.

Стратегія ліквідації. Граничний випадок стратегії скорочення. Застосовується за умови, коли фірма далі не може або не хоче вести певний бізнес. Ця стратегія не обов'язково є наслідком поганої діяльності менеджерів. До неї вдаються, коли власники бізнесу втратили до нього інтерес, досягши певних цілей (наприклад, брати Мак-Дональди продали свій бізнес Рею Кроку, заробивши на ньому мільйон доларів).

Планування як функція менеджменту

211

Ключовими факторами, що найчастіше беруть до уваги при виборі стратегії розвитку, є сильні сторони галузі та фірми. Американські фахівці у галузі стратегічного управління А. Томпсон та А. Стрікланд запропонували матрицю вибору стратегій залежно від динаміки зростання ринку та конкурентних позицій фірми (рис. 3.9).

Швидке зростання ринку

II квадрант )	, І квадрант
Перегляд стратегій	Стратегія концентрованого
концентрації	зростання
Горизонтальна інтеграція	Вертикальна інтеграція
Скорочення	Центрована диверсифікація
Ліквідація
Слабкі конкурентні позиції	Сильні конкурентні позиції
III квадрант	IV квадрант
Скорочення витрат	Центрована диверсифікація
Диверсифікація	Конгломеративна
Скорочення	диверсифікація
Ліквідація	Спільне підприємство
	у новій галузі

Повільне зростання ринку Рис. 3.9. Матриця Томпсона — Стрікланда

Провідні фірми прагнуть до максимального використання своїх можливостей і до зміцнення панівного становища. При цьому вони відшукують можливості розгортання бізнесу в нових галузях (квадрант І). Приміром, коли у жовтні 1999 р. було прийнято рішення про встановлення 23-процентної ставки вивізного мита на соняшникове насіння, багато компаній-трейдерів, які успішно здійснювали його експорт, переорієнтувалися на внутрішній ринок зерна. Зокрема, компанія «Об'єднана зернова», 95% діяльності якої до встановлення такого мита становили експортні операції, зовсім відмовилась від експорту соняшника і перейшла на обслуговування внутрішнього ринку, виготовляючи борошно на власних виробничих потужностях.

Фірми-лідери, залежно від стану галузі, обирають різні стратегії зростання. Якщо галузь занепадає (квадрант IV), то слід робити ставку на стратегії диверсифікації; якщо ж галузь швидко і стрімко розвивається, то

V

212

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

213

необхідно вдаватися до стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Стратегія інтегрованого зростання може бути спрямованою вперед (об'єднання зі збутовиками) або зворотною (об'єднання із постачальниками). Ці стратегії дають фірмі можливість зміцнити своє становище в галузі, а отже, і свої конкурентні позиції. Зі стратегій концентрації можуть бути застосовані стратегія розвитку продукту (новий продукт на старому ринку) і стратегія розвитку ринку (старий продукт на новому ринку). Можна також не змінювати ні ринок, ні продукт, а збільшити обсяг продажу завдяки інтенсивнішим маркетинговим зусиллям.

Слабким фірмам (квадрант II) слід обирати ті стратегії, які сприяють зміцненню їх конкурентного статусу. Якщо продукт залишається перспективним і його життєвий цикл не перейшов у стадію занепаду, то можна обирати іншу стратегію концентрованого зростання. Якщо об'єднуються зусилля фірм, які працюють в одній галузі, і це дає їм можливість встановити більший контроль над ринком, то доцільною є стратегія горизонтальної інтеграції. У разі відсутності таких можливостей фірми мають залишити дану галузь, ліквідувавши підрозділи, що працювали для неї, або взагалі ліквідуватись (квадрант III).

Вибір стратегічних альтернатив залежить не тільки від факторів зовнішнього середовища, а й від власних можливостей фірми — її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, закладеного у вибраній стратегії, тощо. Вирішальним аргументом на користь диверсифікації є мінімум змін у всіх аспектах діяльності фірми при збереженні її місії та загальної стратегії.

Стратегія виробництва. Ефективність розробленої і здійснюваної фірмою загальної стратегії великою мірою залежить від стратегії виробництва.

Стратегія виробництва — стратегія, спрямована на налагодження виробничого процесу фірми, її функціонування на стадіях стабільності або зростання.

Теоретик у сфері стратегічного управління М. Портер вказував на три варіанти стратегії фірми у сфері виробництва: досягнення лідерства у мінімізації витрат, спеціалізація у виробництві продукції, фіксація

певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми.

Досягнення лідерства у мінімізації витрат. Така стратегія дає змогу завдяки нижчим цінам на продукцію зайняти більшу частину ринку. Але вона може бути реалізована лише за умови оптимальної організації виробництва і постачання, використання прогресивних технологій, сучасної інженерно-конструкторської бази, раціональної системи розподілу продукції — всього, що впливає на підвищення продуктивності праці й зниження собівартості продукції. Цю стратегію доцільно обирати потужним підприємствам переважно для виготовлення продукції масового попиту.

Спеціалізація у виробництві продукції. Застосовується в тому разі, коли в процесі маркетингових досліджень було визначено перспективність певного виду продукції фірми. Передбачає високий потенціал у галузі науково-дослідних і проектно-конструкторських розробок (НДПКР), досконалу систему забезпечення якості продукції, розвинуту систему маркетингу. Лідерство сприяє визнанню споживачами торгової марки фірми і формуванню широкого попиту на продукцію незважаючи на її високу ціну. Ця стратегія може бути реалізована за умов масового чи великосерійного типу організації виробництва. Але основну увагу слід зосереджувати не на дешевизні, а на забезпеченні високої якості продукції.

Фіксація певного сегменту ринку і концентрація на ньому зусиль фірми. За такої стратегії фірма прагне працювати не на всьому ринку, а лише на певному його сегменті, намагаючись досконало вивчити його потреби. Використання цієї стратегії передбачає одиничний або дрібносерійний тип організації виробництва. Головну увагу зосереджено на вивченні й створенні умов для задоволення всього спектра потреб вибраного сегменту ринку. Отже, виробництво має бути багатопрофільним або гнучким, здатним до переналагоджування.

Стратегія виробництва фірми охоплює перспективне планування обсягів виготовлення продукції і зростання продуктивності праці. При її формуванні узгоджуються заплановані обсяги продукції і необхідні для цього ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові). При цьому беруться до уваги технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації)

214

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

215

парку обладнання, кваліфікаційний рівень трудового потенціалу і забезпечення виробництва персоналом відповідних фахових категорій, ступінь гнучкості виробничих процесів тощо.

Фінансова стратегія. Фінанси фірми є основою реалізації її загальної стратегії. З огляду на фінансові можливості фірма може обрати стратегію, яка забезпечить їй значні й тривалі конкурентні переваги, або ж, за нестачі коштів, лише тимчасові.

Фінансова стратегія — процес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми.

Фінансова стратегія фірми ґрунтується на результатах усебічного економічного аналізу її виробничо-господарської діяльності та фінансового стану. Такий аналіз передбачає:

— оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності й фірми загалом;

— оцінювання платоспроможності фірми, її фінансової стійкості, яка визначається величиною накопичених протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

— визначення межі, до якої фірма може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

Економічний аналіз дає можливість визначити потенціал фірми щодо здатності фінансувати конкретні заходи для реалізації загальної стратегії.

Складовими фінансової стратегії фірми є такі суб-стратегії: накопичення та споживання; заборгованості; фінансування інших функціональних стратегій, цільових комплексних програм і проектів.

Стратегія накопичення та споживання. Передбачає прогнозування та обґрунтування оптимального співвідношення між частками доходу, використаного на формування фондів накопичення і споживання. Необхідність цього зумовлена тим, що вагоміша частка накопичення, як правило, сприяє швидшим темпам зростання обсягів продажу товарів і прибутку, а недостатня частка витрат на споживання може певною мірою погіршити економічний стан фірми і соціальну захищеність її персоналу.

Стратегія заборгованості. Формується з метою передбачення способів отримання необхідних кредитів і

умов їх повернення. Дає змогу забезпечити кредитоспроможність фірми, а значить, — її стабільне функціонування і збереження сталих конкурентних позицій.

Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів. Полягає у належному їх обґрунтуванні та виділенні відповідних коштів на весь період їх здійснення. Передбачає прийняття виважених рішень щодо розподілу реальних інвестицій на придбання чи поглинання інших суб'єктів підприємницької діяльності; спорудження нових виробничих об'єктів; технічне переоснащення і реконструкцію діючих виробничих підрозділів фірми; проектування і впровадження нової технології; виконання ресурсозберігаючих, соціальних та інших цільових програм. Якщо стратегічний план спрямований на диверсифікацію діяльності, то для кожного напряму диверсифікації складають бізнес-план, у якому оцінюють привабливість нового бізнесу з точки зору залучення необхідних фінансових коштів і можливості досягнення бажаного рівня прибутковості.

Аналіз розглянутих функціональних стратегій дасть змогу менеджменту фірми якомога повніше вивчити вимоги зовнішнього середовища до її діяльності і, враховуючи фінансові можливості фірми, вибрати такий тип організації виробництва, який забезпечить випуск конкурентоспроможної продукції, позитивно вплине на ринкові позиції фірми і дасть новий імпульс її розвитку.

Управління реалізацією стратегічного плану

Для реалізації стратегічного плану необхідне ефективне оперативне (поточне) планування. Поточний план дій організації, як правило, розраховують на кожен рік. Він охоплює такі сфери:

— виробництво і реалізацію продукції (номенклатура та обсяги продукції);

— технічний і організаційний розвиток (розвиток технології та нової продукції);

— нормування роботи і матеріалів (норми витрат матеріальних і трудових ресурсів);

— капіталовкладення і капітальне будівництво (обсяги, терміни і вартість будівництва нових потужностей і реконструкції старих);

т

216

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

217

— матеріально-технічне забезпечення (потреба у ресурсах і графіки їх постачання);

— персонал і оплату його праці (кількість кваліфікованого персоналу, необхідного для виконання виробничої програми);

— собівартість, прибуток і рентабельність;

— фінансовий план (баланси, оподатковування, кредити тощо);

— соціальний розвиток колективу (ціннісні орієнтації, норми поведінки, системи колективного користування тощо);

— охорону природи і раціональне використання природних ресурсів (контроль за довкіллям і його оздоровлення).

У західному менеджменті поточне планування здійснюється шляхом формування бюджетів (бюджетування).

Бюджет (англ. Ьид£еї — сумка) — фінансове і бухгалтерське вираження поточних планів підприємства.

Бюджетування — метод розподілу між підрозділами організації ресурсів, необхідних для реалізації визначених цілей.

Бюджетування відбувається в кілька етапів.

1. Керівництво підприємства оприлюднює обрану стратегію і цілі, яких потрібно досягти у плановий період. Орієнтиром для дій фірми є визначення планових горизонтів щодо обсягу продажу продукції.

2. Відділи й підрозділи підприємства складають кошториси витрат (бюджети), необхідні для виконання виробничої програми.

3. Керівництво аналізує попередні розрахунки щодо бюджету і пропозиції щодо можливих заходів, спрямованих на його реалізацію; відтак відділи вносять корективи у свої плани відповідно до зауважень керівництва. На цьому етапі відбувається розподіл ресурсів усередині підприємства.

4. Готуються підсумкові бюджети, у яких наведено поелементний облік ресурсів і фондів. На основі цих документів визначають контрольні показники, досягнення яких обов'язкове для всіх структурних одиниць підприємства.

Процес бюджетування дає змогу залучити до участі у складанні планів значну частину працівників підприємства, що формує в колективі атмосферу творчості, цілеспрямованості та причетності. Він сприяє деле-

гуванню повноважень і посилює мотивацію менеджерів нижчих рівнів. За вільного обговорення бюджети перетворюються на контракти між керівництвом фірми і керівниками підрозділів (центрів відповідальності) і відіграють важливу роль в оцінюванні результатів їх роботи.

Однак бюджетування не завжди сприяє досягненню оптимального розподілу ресурсів між структурними одиницями, що пов'язано із суперечностями між такими функціями бюджету, як передбачення та координації, з одного боку, та оцінюванням — з іншого.

Функція «передбачення» допомагає розробити програму дій і визначити засоби її реалізації, передбачивши основні перешкоди, які потрібно буде подолати, і варіанти дій залежно від змін середовища господарювання та перебігу виробничого процесу.

Функція «координації та інформування» дає змогу перевірити узгодженість бюджетів різних децентралізованих одиниць та їх відповідність ресурсам підприємства.

Функція «оцінювання» передбачає оцінювання результатів роботи відповідальних за бюджет менеджерів, на основі чого визначають розмір їхньої винагороди. З огляду на це керівники підрозділів, для яких складають бюджет, змушені або навмисне занижувати їхню потужність, або збільшувати потребу в ресурсах, щоб виконати поставлені завдання. Для ослаблення такої поведінки менеджерів нижчого рівня керівники вищого рівня мають здійснювати бюджетний контроль, який забезпечує їх достовірною інформацією про використання фінансових ресурсів керованих ними підрозділів і їх відповідність обсягам виконаних робіт.

З огляду на ці труднощі бюджетування на вітчизняних підприємствах не є поширеним методом оперативного планування. Перевага надається поточним планам. У разі потреби (необхідність реалізації нової підприємницької ідеї) поточне планування здійснюють у формі складання бізнес-плану.

Головне призначення бізнес-плану — обґрунтування розміру, доцільності і рівня прибутковості інвестицій у підприємницький проект. Розмір цих інвестицій часто перевищує можливості підприємця і вимагає залучення позичкових коштів. Тому потенційному інвестору бізнес-план має показати рівень віддачі від май-

218

Загальні функції менеджменту

бутніх капіталовкладень і служити підставою для прийняття позитивного рішення щодо участі у фінансуванні проекту.

Складовими бізнес-плану є:

1. Резюме (загальна характеристика проекту й очікуваних результатів його реалізації). Резюме формується після розроблення бізнес-плану і вміщується на початку готового документа для зручності користува-чів-інвесторів.

2. Оцінка ринкової ситуації:

— поточна ситуація і тенденції її розвитку;

— фірма і концепція її поведінки в галузі;

— опис продукції (послуг) фірми та їх функціональне призначення;

— ліцензії, патенти, інші права власності на продукцію (послуги);

— стратегія зростання фірми.

3. Дослідження ринку:

— покупці;

— місткість та динаміка ринку;

— конкуренція;

— оцінка обсягів продажу.

4. Маркетинг-план:

— маркетингова стратегія;

— політика ціноутворення;

— збутова політика;

— сервісне та гарантійне обслуговування;

— реклама та просування товару;

— вдосконалення продукції та нова продукція.

5. Виробничий план:

— характеристика виробничого процесу (включаючи субпідрядників);

— планування виробничих площ та потужностей;

— необхідне обладнання, технологія;

— постачальники основних матеріалів і умови їх постачання;

— оцінка розміру виробничих витрат, включно з витратами на охорону довкілля.

6. Організаційний план:

— організаційно-правова форма підприємства;

— власники фірми і ключові керівники;

— організаційна схема і розподіл обов'язків;

— планування кількості персоналу;

— оплата праці.

І

Планування як функція менеджменту 219

7. Оцінка ризику і страхування:

— перелік можливих ризиків та проблем;

— шляхи мінімізації ризиків.

8. Фінансовий план:

— прогноз доходів та витрат;

— план руху грошових потоків;

— зведений баланс активів і пасивів;

— розрахунок точки беззбитковості.

9. Фінансові потреби і повернення інвестицій:

— потреби у фінансуванні;

— використання коштів;

— повернення коштів інвесторам. Бізнес-план, як і план поточної діяльності, може

служити основою для управління реалізацією стратегії підприємства із застосуванням методу «управління за цілями», запропонованого П. Друкером.

Управління за цілями — метод, згідно з яким кожен працівник організації від найвищого до найнижчого рівня має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей організації загалом.

Такий метод дає змогу оцінювати керівника не за його особистими якостями, а за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті управлінських рішень. Для успішного застосування методу «управління за цілями» вищим керівництвом необхідно встановлювати цілі для менеджерів нижчого рівня з їх участю.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності:

1) визначення цілей;

2) планування дій;

3) перевірка і контроль роботи;

4) здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей для менеджерів кожного структурного підрозділу доцільно подавати у вигляді «дерева цілей» (див. тему 1.4). Слід пам'ятати, що цілі кожного підлеглого мають сприяти досягненню цілей його керівника і формулюватися за його внеском у досягнення успіху більшого підрозділу, частиною якого він є.

Планування дій здійснюється у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

220

Загальні функції менеджменту

— встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

— делегування відповідних повноважень для виконання кожного виду діяльності;

— оцінювання витрат часу на виконання кожної операції;

— визначення ресурсів, необхідних для кожної операції? . . „

— перевірка термінів і коригування планів дій, якщо виникають складнощі у реалізації запланованого (за термінами чи ресурсами).

Перевірка й оцінювання роботи здійснюються через визначений період з метою встановлення рівня досягнення поставлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей і не виявлено причини цього. До них вдаються з метою виправлення ситуації. Можуть бути спрямовані як на працівника, так і на зовнішнє середовище. Якщо ж цілей досягнуто, то процес управління здійснюють за новими цілями.

Отже, успішна реалізація стратегії забезпечується раціональним плануванням поточної діяльності. Залежно від стратегічних цілей підприємства це може бути оперативне планування або бізнес-план. В основі оперативних планів — бюджети, які формуються для всіх центрів відповідальності і відображають їх потребу в ресурсах на плановий період. З метою посилення виконавської дисципліни лінійних менеджерів щодо реалізації планових завдань доцільно використовувати метод «управління за цілями», який чітко визначає кожному з них кінцевий результат діяльності на плановий період і забезпечує тісний зв'язок досягнутих результатів із винагородою.

Оцінювання стратегічного плану

Часто під час реалізації стратегічного плану виникають перешкоди, що зумовлені або недосконалим оцінюванням менеджерами зовнішнього оточення, або завищенням оцінки можливостей фірми. Тому процес реалізації стратегії необхідно постійно аналізувати, що забезпечуватиме зворотний зв'язок для коригування стратегії та служитиме засобом запобігання помилкам під час розроблення нової (рис. 3.10).

Планування як функція менеджменту

221

Визначення стратегії і кількісне вимірювання цілей фірми

Оцінювання результатів,

виявлення недоліків

і забезпечення зворотного

зв'язку

Оцінка і, за необхідності,

зміна організаційної

структури

Виховання і навчання

керівників згідно з цінностями

і стилем роботи фірми

Розподіл ресурсів по відділах і підрозділах

Формування системи

винагород, яка

забезпечуватиме потрібну

поведінку

Визначення ключових управлінських завдань

Визначення завдань для окремих частин організації

Створення інформаційної системи для забезпечення

адекватної і своєчасної інформації про стан бізнесу

Делегування повноважень

і розроблення методів

узгодження

Визначення критеріїв і методів вимірювання результатів діяльності

Визначення політики як орієнтиру для дій

Уточнення цілей окремих керівників

Рис. 3.10. Процес реалізації стратегії

Оцінюючи ефективність стратегії, необхідно брати до уваги такі аспекти:

— чи є стратегія сумісною з фінансовими можливостями фірми;

— чи достатньо кваліфікований для її здійснення менеджмент фірми;

— чи вкладається вона у прийнятний для керівництва фірми рівень ризику;

— чи враховує вона всі можливості і загрози зовнішнього оточення;

— чи можна реалізувати дану стратегію в рамках існуючої організаційної структури і якщо ні, то наскільки складно буде її змінити;

222

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

223

— чи придатна існуюча організаційна культура для реалізації стратегії;

— чи є стратегія найкращим способом використання ресурсів фірми.

Якщо процес стратегічного планування здійснений кваліфіковано, то фірма має всі шанси втілити стратегію в життя.

Проблеми й особливості застосування стратегічного планування у вітчизняному бізнесі

Сучасні умови господарювання ставлять особливі вимоги до вітчизняних підприємств. Складність і рухливість процесів перехідного періоду, часті корекції системи економічних законів і нормативних актів, що регламентують діяльність підприємств, швидкі технологічні зміни, стрімкий розвиток інформаційних мереж і, внаслідок цього, доступність інформації, поява нових запитів та зміна позицій споживачів тощо сприяють виникненню нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу. У цій ситуації фірми мають приділяти постійну увагу оцінюванню перспектив своєї діяльності.

Багато керівників вітчизняних підприємств не усвідомлюють переваг стратегічного планування. Особливо це стосується малого бізнесу. Головна проблема полягає у недовірі до формального планування, домінуванні точки зору, що бізнес — це вміння «крутитися», правильно орієнтуватись у поточних обставинах, у недостатньому розумінні сутності стратегічного планування і тих переваг, які воно формує.

Рекомендації сучасної теорії менеджменту, яка відображає переважно надбання американської, європейської чи японської шкіл управління, стосуються великих підприємств. Особливість стратегічного планування на цих підприємствах полягає в тому, що вони не просто пристосовуються до зовнішнього оточення, а намагаються використовувати свій внутрішній потенціал для його зміни. Це потужна рекламна підтримка, використання тимчасового партнерства для інтеграції зусиль проти конкурентів, захист інтелектуальної власності, лобію-вання економічних інтересів через законодавчі органи тощо. Тому нині спостерігається тенденція до об'єднання зусиль не тільки невеликих компаній, а й потужних.

Протягом останніх декількох років розвинуті економіки переживають своєрідний сплеск злиття і поглинань.

В економіці України переважають великі підприємства майже в усіх галузях господарства. Такий «гігантизм» має багато негативних наслідків, але він є реальністю поряд із закономірним укрупненням ново-створених приватних фірм. Реальністю стають і фінансово-промислові групи, які прагнуть активно впливати на зовнішнє оточення і мають достатньо фінансових ресурсів для цього. Наприклад, злагоджений і потужний опір нафтотрейдерів улітку 1999 р. скасуванню пільг для них закінчився поразкою уряду.

Дрібний бізнес змушений використовувати стратегію «раціонального інкременталізму», який передбачає втримання організації у стані «здоров'я» завдяки поступовим, логічно пов'язаним між собою змінам, що узгоджуються зі змінами в оточенні. У таких організаціях не відбувається глибоких трансформацій доти, поки раптово не зміниться їх оточення. Однак планування при такому підході матиме реактивний (планування організаційних змін услід за подіями у зовнішньому середовищі), а не преактивний характер (планування на випередження). Це знижує шанси організації на отримання конкурентних переваг. Саме тому дрібні бізнесмени і не бачать необхідності у стратегічному плануванні, якщо не вважати такими бізнес-плани.

Однак певні зрушення щодо стратегічного планування мають місце. Особливо це стосується підприємств, які змінюють свій статус: переходять з розряду «малих» до розряду «середніх». їх діяльність ускладнюється, що зумовлено або прагненням до зростання, або необхідністю перерозподілу ризику, а значить, інвестуванням у нові сфери бізнесу.

Масштабність, складність і різноманітність напрямів діяльності фірм вимагають від них особливої уваги до:

— видів товарів, які вони випускають;

— джерел фінансування;

— технологічних ресурсів.

Рішення щодо майбутнього стану фірми за таких умов не можуть ґрунтуватися на інтуїції. Передбачення майбутнього вимагає наукового підходу.

Інструментарієм стратегічного планування важливо оволодіти і великим вітчизняним підприємствам, які мають потужний потенціал, матеріальні та людські ресурси, але в процесі ринкових трансформацій втратили

224

Загальні функції менеджменту

Планування як функція менеджменту

225

свої позиції і не можуть належним чином конкурувати із західними компаніями навіть на внутрішніх ринках. їх досвід планування стосується періоду централізовано керованої економіки. З огляду на це планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному і галузевому рівнях, а значить, не вимагало серйозного вміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку.

Великі підприємства повинні оцінювати перспективи розвитку (як галузі, так і власної компанії), визначати пріоритети у діяльності, використовувати нові можливості чи навіть докладати зусиль для їх формування. Для цього необхідно роботу відділів планування переорієнтувати з переважно оперативного планування на оволодіння методами передбачення, прогнозування, що ґрунтуються на використанні «слабких сигналів» зовнішнього середовища. Для визначення правильного напряму розвитку слід провести попередню роботу зі складання прогнозів імовірних тенденцій, сформулювати економічні цілі, оцінити можливі шляхи та засоби їх досягнення і вибрати найкращі з них. Отже, процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає у прийнятті наступних управлінських рішень.

Невеликим підприємствам слід застосовувати готові моделі стратегій, розроблені відомими компаніями. Незважаючи на труднощі здійснення планування у невеликій організації, воно необхідно їй ще більше, ніж великій. Зовнішнє середовище малої організації менш контрольоване і більш агресивне, ніж великої, отже, майбутнє малої фірми більш невизначене і непередбачуване.

Однак невелика фірма має свої переваги в організації планування. Головна з них полягає в тому, що внутрішнє середовище такої організації простіше, а тому пе-редбачуваніше. Крім того, в маленькій фірмі легше створити сприятливий психологічний клімат і згуртувати людей. Згуртованість працівників стимулює їх творчу активність; усвідомлення завдань, які стоять перед фірмою, сприяє появі різноманітних проектів її розвитку, ініційованих персоналом. Реалізація кращих проектів приносить економічну вигоду фірмі та її співробітникам, внаслідок чого стратегічне мислення отримує в організації підтримку, оскільки власний досвід засвідчує його високу ефективність.

Отже, застосування стратегічного планування у діяльності українських підприємств створює для них важливі переваги:

— підвищує адаптивну ефективність фірми, готує її до змін у зовнішньому середовищі;

— сприяє підвищенню конкурентоспроможності фірми;

— уможливлює підготовку до використання майбутніх сприятливих умов, змушує керівників мислити перспективно;

— стимулює керівників до генерації нових ідей та реалізації управлінських рішень;

— поліпшує координацію дій в організації;

— розширює можливість забезпечення фірми необхідною інформацією;

— сприяє раціональнішому розподілу ресурсів. Усвідомлюючи важливість переваг стратегічного

планування для зміцнення конкурентних позицій фірм, вітчизняні менеджери мусять докласти всіх зусиль, щоб оволодіти його методологією.