Ситуационный анализ
Анализ положения дел на предприятии
Canon Europe – дочерняя компания корпорации Canon Inc. (Япония), мирового лидера в области создания решений для формирования и обработки изображений на основе инновационных технологий для индивидуальных и корпоративных пользователей.
В штате Canon Europe работает более 11 000 человек, локальные представительства компании функционируют в 20 странах; при этом Canon Europe реализует свою продукцию клиентам более чем в 110 странах Европы, Ближнего Востока и Африки (регион EMEA). Основная область её деятельности ориентирована на два чётко определяемых рынка: решения для бизнеса (разработка ИТ-продукции, продуктов и услуг для офиса и профессионального оборудования для печати) и решения для индивидуальных пользователей (фотоаппараты, видеокамеры, принтеры, сканеры, факсы и многофункциональные устройства). Компания Canon является лидером на рынке цифровых камер в Западной Европе.
Canon Europe приносит около трети совокупного дохода корпорации. Объём продаж Canon Europe во втором квартале 2010 финансового года (1 апреля 2010 г. – 30 июня 2010 г.) составил 311 млрд иен (3534 млн долл. США). Объём продаж Canon Europe за 2009 г. достиг 995 млрд иен (10 817 млн долл. США или 7,5 млрд евро).
Деятельность Canon Europe в Европе поддерживается общеевропейской бренд-платформой «You Can». Она начала использоваться в 2002 г. и призвана помочь клиентам раскрывать свои творческие способности с помощью технологий Canon. Компания Canon увлечена Силой Изображения, хотят вдохновить своих клиентов и партнёров на самореализацию через визуальные образы.
Основывая свою деятельность на философии Kyosei , Canon Europe стремится быть максимально ответственной перед потребителями и поставлять высококачественную продукцию на все рынки, всем клиентам и партнёрам.
Основными конкурентами компании Canon являются компании SONY, NIKON, Samsung, Olympus, Panasonic .
Таблица 1.1. Темпы роста предприятия
Фактор |
2 года назад |
в прошлом году |
в этом году |
в следующем году |
в последующие 5 лет (прогноз) |
Оборот млн долл(1$~30р) |
2890 |
3534 |
~ 3800 |
~ 3900 |
~4300 |
Количество занятых в секторе, тыс.чел. |
7 |
9 |
11 |
~ 12 |
13 |
Темпы роста индустрии |
~ 28 % |
~ 26 % |
~ 26 % |
~ 27 % |
~ 33 % |
Темпы роста ВНП |
9% |
8,4% |
8,8% |
9,1% |
11% |
Рентабельность продаж |
25% |
25,5% |
26,1% |
27% |
30% |
Таблица 1.2. Факторы чувствительности предприятия
Фактор чувствительности |
Чувствительность |
|||
высокая |
средняя |
низкая |
нет |
|
Сезонность |
|
|
|
|
Технологические изменения |
|
|
|
|
Информационные технологии |
|
|
|
|
Международная торговля |
|
|
|
|
Международные стандарты |
|
|
|
|
Лицензирование |
|
|
|
|
Сертификация |
|
|
|
|
Фундаментальные исследования |
|
|
|
|
Пути поставок и сбыта |
|
|
|
|
Финансовые характеристики отрасли:
Торговая наценка, принятая в розничной торговле: 30%
Торговая наценка, принятая в оптовой торговле: 23%
Принятый процент комиссионных: 11%
Стандартные кредитные условия: 25% годовых
Средняя рентабельность бизнеса: 39%
Какую процентную долю в стоимости товара/услуги составляют:
Стоимость рабочей силы: 18%
Стоимость компонентов и сырья: 20%
Стоимость энергии: 16%
Фиксированные затраты:13%
Стоимость доставки: 10%
Затраты на маркетинг:14%
Другие: 9%
1.2. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, с помощью модели пяти сил Портера
Таблица 1.3 Оценка значимости барьеров для входа
Барьер для входа |
Значимость фактора |
|||
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Нет |
|
Как долго будет эффективен |
||||
Патентование и лицензирование |
|
|
|
|
Высокие затраты запуска |
|
|
|
|
Необходимый высокий уровень профессионализма |
|
|
|
|
Производственные проблемы |
|
|
|
|
Технологические проблемы |
|
|
|
|
Нехватка поставщиков/дистрибьюторов |
|
|
|
|
Государственное регулирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура и финансовое состояние Canon.
Компания Canon, мировой лидер в области решений для создания и обработки изображений, вошла в тройку лидеров в составленном компанией Interbrand списке «Лучшие японские мировые бренды 2011», поднявшись с четвёртого места, которое она занимала в 2010 г.
Рейтинг, который составляется третий год подряд, оценивает бренды на основе их финансовой эффективности и служит показателем их узнаваемости и силы. Чтобы попасть в него, бренд должен происходить из Японии, быть зарегистрированным на Токийской валютной бирже, иметь высокий уровень узнаваемости в мире и иметь не менее 30 процентов от общего объёма продаж за пределами Японии.
По данным Interbrand, стоимость бренда Canon составляет 11 442 миллиона долларов, что означает существенный рост (на 9%) по сравнению с прошлым годом.
Компания Interbrand оценивает бренды в соответствии с их стоимостью. Эта величина рассчитывается путём вычисления процентной доли доходов, которая может быть отнесена на счёт бренда. После этого определяется профиль риска бренда для прогноза прибыли на основе таких показателей как лидерство на рынке, стабильность и глобальный охват.
Стоимость бренда, $ млн (2011) |
Стоимость бренда, $ млн (2007) |
Расшифровка |
11 442 |
10 581 |
Бренд Canon занимает лидирующую позицию. |
Финансовый отчет Canon. (В млн. иен)
|
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 P |
|
Чистая выручка от продаж |
4156759 |
4481346 |
4094161 |
3209201 |
3706901 |
3650000 |
|
|
Себестоимость реализованной продукции |
2096279 |
2234365 |
2156153 |
1781808 |
1923813 |
1894000 |
Валовая прибыль |
2060480 |
2246981 |
1938008 |
1427393 |
1783088 |
1756000 |
|
|
% От объема продаж |
49,6% |
50,1% |
47,3% |
44,5% |
48,1% |
48,1% |
Операционные расходы |
1353447 |
1490308 |
1441934 |
1210338 |
1395536 |
1396000 |
|
Операционная прибыль |
707033 |
756673 |
496074 |
217055 |
387552 |
360000 |
|
|
% От объема продаж |
17,0% |
16,9% |
12,1% |
6,8% |
10,5% |
9,9% |
Прочие доходы (вычеты) |
12110 |
11715 |
(14,927) |
2300 |
5311 |
(10,000) |
|
Прибыль до налогообложения |
719143 |
768388 |
481147 |
219355 |
392863 |
350000 |
|
|
% От объема продаж |
17,3% |
17,1% |
11,8% |
6,8% |
10,6% |
9,6% |
Чистая прибыль, относящаяся к компании Canon Inc |
455325 |
488332 |
309148 |
131647 |
246603 |
230000 |
|
|
% От объема продаж |
11,0% |
10,9% |
7,6% |
4,1% |
6,7% |
6,3% |
Подразделения электронной промышленности компании работают по всему миру, большая часть изделий идет на экспорт.
|
Чистая выручка от продаж (в млрд. иен) |
Продажи состав |
||
2010 |
2011 P |
2010 |
2011 P |
|
Япония |
696 |
703 |
19% |
19% |
Америке |
1023 |
971 |
28% |
27% |
Европа |
1173 |
1147 |
32% |
31% |
Азии и Океании |
815 |
829 |
21% |
23% |
Общий |
3707 |
3650 |
100% |
100% |
1.4. Анализ конкурентной среды.
Таблица 4. Оценка конкурентов
Конкурент |
Ассортимент |
Ценовая политика |
Черты рекламной компании |
Новые технологии |
Надежность эксплуатации |
Canon |
4 |
4 |
3,5 |
4 |
4,5 |
Sony |
4 |
4 |
3,5 |
4 |
4 |
Olympus |
4 |
4 |
2,5 |
3,2 |
3,5 |
Philips |
3 |
4 |
2,5 |
3 |
3,5 |
Оценка конкурентов производится по 5-ти балльной шкале,где 5- отлично, 1- плохо.
Таблица 5. – Распределение долей рынка в июне 2009г.
Конкурент |
Доля рынка, % |
% от общего количества проданных изделий |
Canon |
11.4 |
9.3 |
Sony |
11.7 |
6.5 |
Olympus |
10,1 |
4.3 |
Philips |
8.5 |
5.1 |
Таким образом, наибольшей долей рынка обладают компании Sony, Olympus, Philips .
1.6. Анализ конкурентоспособности организации
Таблица 6 – Анализ конкурентоспособности организации
Ключевые факторы успеха/оценка силы |
Canon |
Sony |
Olympus |
Качество продукции |
9 |
9 |
9 |
Репутация/имидж |
9 |
9 |
10 |
Сбытовая сеть |
8 |
8 |
8 |
Маркетинг/реклама |
9 |
8 |
9 |
Финансовое положение |
7 |
7 |
7 |
Издержки в сравнении с конкурентами |
10 |
7 |
7 |
Большой выбор продукции |
10 |
10 |
9 |
Компетентность в научных исследованиях |
10 |
10 |
8 |
Высокая квалификация научно-исследовательского персонала |
9 |
9 |
9 |
Гибкое производство |
8 |
9 |
8 |
Высокая производительность труда |
9 |
9 |
9 |
Развитая сеть дистрибьюторов |
10 |
10 |
10 |
Широта диапазона выпускаемой продукции |
10 |
10 |
9 |
Способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия |
8 |
9 |
8 |
Низкий коэффициент износа оборудования |
9 |
8 |
9 |
Исследовательская база |
9 |
9 |
9 |
Грамотные исследовательские испытания |
10 |
10 |
10 |
Степень защищенности от недобросовестной конкуренции |
7 |
8 |
8 |
Работа сети торговых представителей |
8 |
7 |
7 |
Стандарты качества |
10 |
10 |
10 |
Разработка инновационных продуктов |
8 |
9 |
9 |
Не взвешенная общая оценка |
9 |
9 |
8 |
1.7. Оценка ценовой позиции
Ценовая политика компании направлена на снижение издержек производства и установления отпускной цены на 5 – 7% ниже чем у конкурентов. Получение прибыли планируется за счет увеличения объемов производства и захвата основного сегмента рынка.
1.8. Выбор конкурентной позиции
Стратегия снижения производственных издержек. Данный продукт производится по отличным от конкурентов технологиям, более совершенным, безопасным и рациональным. Главный упор делается на снижения себестоимости производства, за счет современной запатентованной технологии производства, а так же за счет НИОКР, что позволяет организации опережать конкурентов в этой сфере деятельности. Продукт должен обладать высоким качеством и продаваться по разумной цене.
1.9. STEP – анализ.
Таблица 1.9 1. Анализ влияния политических факторов
Факторы |
Значимость (важность, вес) фактора (в долях от 1) |
Степень влияния фактора (баллы от 1 до 10) |
1. Анализ влияния социальных (S – social) факторов |
||
Мнения и отношение потребителей Представления СМИ Реклама и связи с общественностью Нехватка квалифицированных кадров Изменение законодательства, затрагивающего социальные факторы |
0,3 0,15 0,25 0,2 0,1 |
6 3 4 5 1 |
Итого |
1,0 |
4 |
2. Анализ влияния технологических (Т – technological) факторов |
||
Развитие конкурентных технологий Доступ к технологиям (лицензирование, патенты) Наличие современного оборудования Наличие необходимых материальных ресурсов |
0,4 0,1
0,25 0,25 |
4 4
4 2 |
Итого |
1,0 |
4 |
3. Анализ влияния экономических (Е – economic) факторов |
||
Экономический кризис ВВП Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Платежеспособный спрос главных потребителей продукта Экономические системы и тенденции на мировом рынке |
0,3 0,05 0,15 0,2 0,25
0,1 |
9 3 7 8 8
2 |
Итого |
1,0 |
7 |
4. Анализ влияния политических (Р – political) факторов |
||
Политика правительства Регулирующие органы и нормы Торговая политика Изменение налогового законодательства Экологические проблемы Отношение организации с местными властями |
0,2 0,1 0,1 0,3 0,2 0,1
|
2 2 5 6 4 4 |
Итого |
1,0 |
5 |
1.10. SWOT – анализ.
Стратегическая цель фирмы: Производство нового материала, качественного и недорогого профессионального фото оборудования |
Благоприятные возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|||
|
глобализация
|
Выход на новые рынки |
Финансовый кризис |
Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару, а продают в рублях)
|
|
Pi Вероятность появления |
0,5 |
0,3 |
1 |
0,9 |
|
Ki коэффициент влияния |
0,8 |
0,7 |
1 |
0,3 |
|
Сильные стороны (S): |
Аi |
|
|||
Наличие патентов лицензий |
4 |
1,6 |
0,84 |
4 |
1,08 |
Менее дорогое сырье и материалы
|
5 |
2 |
1,05 |
5 |
1,35 |
Слабые стороны (W): |
|
||||
Недостаточная рекламная политика |
-4 |
-1,6 |
-0,84 |
-4 |
-1,08 |
Ограниченная производственная мощность |
-3 |
-1,2 |
-0,63 |
-3 |
-0,81 |
Вывод: Компания должна усиливать влияние сильных сторон и уменьшать действие слабых за счет оптимизации всех процессов производства.
1.11 SPACE – анализ
Таблица – Показатели привлекательности отрасли
№ |
Показатель |
Оценка |
||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
1 |
Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем |
|
|
|
|
|
+ |
|
2 |
Уровень покупательской способности в отрасли |
|
|
|
|
|
+ |
|
3 |
Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли |
|
|
|
|
+ |
|
|
4 |
Уровень спроса на препараты на рынке |
|
|
|
|
|
+ |
|
5 |
Вероятность появления в отрасли новых компаний-конкурентов |
|
|
|
+ |
|
|
|
6 |
Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта |
|
|
|
|
|
|
+ |
7 |
Степень соперничества между основными конкурентами |
|
|
|
|
|
+ |
|
8 |
Степень зависимости от поставщиков |
|
|
|
|
|
+ |
|
9 |
Влияние контактной аудитории |
|
|
|
+ |
|
|
|
ИТОГО ПО=4,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица – Условия для бизнеса
№ |
Показатель |
Оценка |
||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
1 |
Условия внедрения новых технологий |
|
+ |
|
|
|
|
|
2 |
Политические условия |
|
|
|
|
+ |
|
|
3 |
Макроэкономические условия |
|
|
|
+ |
|
|
|
4 |
Государственно-правовые условия |
|
|
|
+ |
|
|
|
5 |
Социальные условия |
|
|
|
|
|
+ |
|
6 |
Культурные и демографические условия |
|
|
|
|
|
|
+ |
7 |
Географические и климатические условия |
|
|
|
|
|
|
+ |
ИТОГО УБ=4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица – Конкурентные преимущества
№ |
Показатель |
Оценка |
||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
1 |
Доля бизнеса компании в отрасли |
|
|
+ |
|
|
|
|
2 |
Изменение уровня персонала |
|
|
|
+ |
|
|
|
3 |
Наполнение портфеля заказами |
|
|
|
|
+ |
|
|
4 |
Приверженность потребителя к продукции компании |
|
|
|
|
+ |
|
|
5 |
Финансовое положение компании |
|
|
|
+ |
|
|
|
6 |
Состояние бизнеса у конкурентов |
|
|
|
|
+ |
|
|
7 |
Уровень деловых связей |
|
|
|
+ |
|
|
|
8 |
Уровень информационного обеспечения |
|
|
|
|
|
+ |
|
9 |
Качество отгрузок |
|
|
|
+ |
|
|
|
10 |
Объем складских запасов |
|
|
|
|
+ |
|
|
ИТОГО КП=3,5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица – Стратегический потенциал
№ |
Показатель |
Оценка |
||||||
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
1 |
Возможности выхода на новых клиентов |
|
|
|
|
|
+ |
|
2 |
Возможности определения и диагностирования проблем клиента |
|
|
|
|
+ |
|
|
3 |
Научно-исследовательский потенциал |
|
|
|
|
|
+ |
|
4 |
Внедренческий потенциал (возможность поддержки и сопровождения) |
|
|
|
+ |
|
|
|
5 |
Уровень экспертизы и исследования проблем клиентов |
|
|
|
|
+ |
|
|
6 |
Уровень новизны идей и рекомендаций |
|
|
|
|
+ |
|
|
7 |
Эффективность внедрения разработок |
|
|
|
|
|
+ |
|
8 |
Профессиональный уровень сотрудников |
|
|
|
|
|
+ |
|
ИТОГО СП=4,4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
СП
1.12 Стратегия интегрированного роста: развитие производственной а так же сопутствующих видов деятельности предприятия
Стратегия: интегрированный горизонтальный рост - развивать виды деятельности организации. Усовершенствование собственной научно-технической базы и постоянное совершенствование квалификации персонала- концентрированный рост.
Стратегия компании Canon обусловлена тем, что компания имеет высокий капиталлооборот, высокое влияние на рынок имеет налаженные каналы сбыта