Добрый день, дорогие коллеги!

Для нашего проекта мы решили взять компанию «МТС», так как считаем ее наиболее интересным и познавательным вариантом для рассмотрения с точки зрения управления персоналом. Дело в том, что «МТС» в третий раз стала победителем престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд 2011», которой HeadHunter награждает лучших работодателей России по итогам года. Бренд МТС пятый год подряд признан самым дорогим российским телекоммуникационным брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, составленному Financial Times и международным агентством Millward Brown., а также по версии HeadHunter в данной компании сформировалась уникальная корпоративная культура и наилучшая «фабрика идей»

Сегодня мы хотели бы рассмотреть такой вопрос, как структуру УЧР. И начнем мы с формирования кадрового состава. В «МТС» отдается приоритет непосредственно внутренним кандидатам (80%), также компания поощряет ротации внутри компании, как между регионами, так и между уровнями управления. Что касается постоянства персонала, то компании рассчитывает на длительную работу своих сотрудников (постоянство состава персонала) и отдает предпочтение полной занятости.

Если же компании не хватает кадров, то пополнение, происходит из внутренних источников, это 80%, так как уже упоминалось раньше, «МТС» отдает приоритет внутренним кандидатам.

Процесс построение карьеры в «МТС» прозрачен, каждый сотрудник может управлять своей карьерой самостоятельно. Карьерное продвижение происходит на основании годовой оценки эффективности, благодаря которой каждый сотрудник оценивает свои возможности для дальнейшего карьерного роста. Он выбирает для себя желаемую позицию и обсуждает возможность занять ее со своим руководителем, на основании этого сотрудникам предлагаются различные тренинги, курсы для повышения квалификации и т.п. Для каждого сотрудника составляется индивидуальный план развития.

Также в компании развито обеспечение преемственности, то есть выявление и развитие сотрудников со значительным потенциалом, чтобы впоследствии они могли работать на лидерских должностях.

Остальные 20% пополнение персонала происходят из внешних источников:

• Стажировки

• Программа развития молодых специалистов (2 года)

• Клуб МТС (студенческие площадки)

• Деловые игры в ведущих вузах России

• Тренинги личностного роста

• Дебаты

• Мастер-классы руководителей

• Совместные проекты с бизнес-школами

Пополнение из внешних источников происходит в основном на низшие позиции, так как основная задача «МТС» «выращивать» своих работников.

Что касается подхода к подбору персонала, то «МТС» ориентировано на вакансию. Они привлекают лучших профессионалов на рынке, соответствующих профилю позиции, или специально обучает своего сотрудника на соответствующую позицию.

Методы привлечения

• Поиск внутри организации (объявления на стендах фирмы, обращение к начальникам подразделения с просьбой выдвижения кандидатур)

• Объявления в специализированных СМИ

• Размещение вакансий в Интернете (Head Hunter, Coleman)

• Частные агентства по подбору персонала

Свои требования к сотруднику компания фиксирует в квалификационной карте, где перечислятся основных характеристики для структурированной оценки кандидатов (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.)

Компания использует следующие методы для отбора своих кандидатов

• Интервью с представителем отдела по работе с персоналом

Устное интервью по компетенциям, которые строятся на ценностях МТС. В ходе интервью выясняется, обладает ли кандидат знаниями и навыками, необходимыми для конкретной позиции

• Тестирование способностей

Тестирование позволяет оценить базовые способности к анализу числовой и вербальной информации, и на этом основании спрогнозировать потенциал человека к дальнейшему развитию.

• Панельное интервью

В панельном интервью принимает участие не только руководитель подразделения, в котором существует вакансия, но и коллеги из смежных подразделений. Цель интервью – обсудить несколько точек зрения по кандидату и вынести коллегиальное, максимально объективное решение.

• Решение бизнес-кейса

Индивидуальное профессиональное задание - решение бизнес-кейса, подготовка презентации или прохождение тестирования.

• Центр оценки

Этот этап предусмотрен для кандидатов на руководящие должности от уровня начальника отдела.

Адаптация сотрудников в компании происходит следующим образом:

1. Сначала происходит оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Второй этап - ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Затем, действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. И ,наконец, функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией выполняют ряд функций:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

(Мне кажется, что вот это можно будет и не рассказывать, если он не спросит.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).))

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Говоря о структуре УЧР, на наш взгляд, необходимо уделить внимание такому понятию, как кадровый учет. Это документированный учет движения персонала организации, связанный с оформлением трудовых отношений, приема, перемещения, увольнения и организации труда. Поэтому ведение расчетов с сотрудниками, начисление заработной платы или премиальных выплат ̶ это та область деятельности, где ошибок и задержек быть не должно.

В компании МТС с этим утверждением абсолютно согласны. Именно поэтому их основной задачей в области HR являлась автоматизация комплекса бизнес-процессов компании в сфере HR ̶ осуществление кадрового, табельного учета, расчета и выплаты зарплаты, обязательной отчетности.

В мае 2009 года начался этап внедрения модулей Oracle Time and Labor для учета рабочего времени и Oracle Payroll для расчета заработной платы. Основная задача состояла в том, чтобы завершить автоматизацию управления персоналом, включив все необходимые бизнес-процессы для полного цикла управления. Кроме того, необходимо было минимизировать любые ручные операции и оптимизировать все процессы кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. Унификация и оптимизация бизнес-процесса расчетов с физическими лицами в масштабах компании стали одной из основных целей проекта.

В результате внедрения комплекса решений Oracle удалось снизить количество ручных операций, сократить вероятность ошибок бухгалтерии и времени на их устранения, минимизировать риск сбоев системы. Кроме того, реализованы ежемесячный расчет резервов по всем видам премий для всей компании и на базе автоматического расчета остатков отпускных дней ежемесячный расчет резервов по отпускам.

Организация труда (тут у нас ничего)

Обучение и развитие персонала.

В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Ключевые вопросы, связанные с обучением и развитием персонала относятся к компетенциям Корпоративного университета МТС.