- •Доклад на тему:
- •«Понятие и структура бюджета проекта»
- •Пример.
- •Пример.
- •Структура бюджетов
- •Планирование бюджета портфеля при открытии периода
- •Планирование бюджета проекта
- •Контроль бюджета проекта
- •Контроль бюджета портфеля проектов
- •Пример структуры бюджетов
- •Проектная структура
- •Структура бюджета портфеля проектов
- •Список использованных источников:
Доклад на тему:
«Понятие и структура бюджета проекта»
Выполнили: Пяткова Анна
Осокина Анастасия,
Группа УБ08-11Ф.
Бюджет проекта – представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении.1 Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.
Как правило, бюджет формируется в разрезе этапов проекта – участков работ, выполнение которых контролируется индивидуально. Основными параметрами, влияющими на бюджет, проекта являются: длительность работ, количество участников и используемой техники, а также – специфические требования к результату.
Контроль исполнения бюджета проекта является одной из основных функций руководителя проекта. Исполнение бюджета проекта контролируется по ходу проекта: в сравнении с % выполнения работ и затратами, запланированными на этап (при завершении этапа).
Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:
- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).
Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.2
Основными элементами бюджетирования являются:
- структура расходов и доходов;
- временное распределение расходов и доходов;
- структура центров ответственности и распределение между ними статей расходов и доходов;
- процессы сбора и объединения плановой и фактической информации по центрам ответственности.
Бюджетная структура
Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:
- выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
- зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.3
На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).
Проектная структура
Для определения проектной структуры предприятия:
- выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
- определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;
- определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.
Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.4
Структура статей доходов и расходов
Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.
В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов. По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:
- прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата проекта, командировки по проекту);
- накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании)
Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми — компания распоряжается всеми ими.
Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.
Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, — например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).
Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие — накладными.
Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.
Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.
Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, — он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.
Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.
Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, которых можно установить очевидные и справедливые правила распределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности.5