Причинные методы

В причинных методах прогнозирования определяются изме­римые факторы, оказывающие четкое и постоянное воздей­ствие па спрос с достаточно большим лагом, чтобы строить про­гноз. Например, считается, что процентные ставки влияют на спрос на потребительские товары, причем существует значи­тельный лаг между причиной – изменением ставок – и пере­меной характера спроса. К сожалению, на потребительский спрос влияет множество других факторов, что обычно не по­зволяет построить сколько-нибудь точный прогноз.

Как правило, причинное прогнозирование базируется на регрессионном анализе, однако в операционном менеджменте применяется редко из-за того, что построить достаточно точ­ную модель удается лишь в исключительных случаях.

Субъективные методы

Если количественная информация недоступна, отделу плани­рования приходится полагаться на субъективное мнение. Иногда это всего лишь простое предположение, что спрос будет при­мерно таким же, как в прошлом году, а иногда заключается в более сложном сборе и анализе мнений разных людей. Напри­мер, может учитываться мнение работников отдела продаж, мнение зарубежных агентов или даже отраслевых ассоциаций. В производстве капитального имущества, или средств про­изводства, порой применяется такой структурированный ме­тод сбора и оценки мнений, как построение сценариев. При этом группа «экспертов» составляет несколько альтернатив­ных сценариев событий, оценивает влияние сценариев на спрос, а также вероятность наступления каждого из них. На­звать это точным прогнозированием, пожалуй, нельзя, но в не­которых случаях это единственно возможный метод.

Колебания спроса

Изменение спроса может принимать две формы: изменение общего объема или, в случае нескольких продуктов, изменение в спросе на отдельные продукты ассортиментного ряда. Послед­нее, при условии, что общий спрос остается относительно не­изменным, может учитываться системой календарного плани­рования; первый случай гораздо более сложный. Он же является причиной всевозможных попыток сгладить колеба­ния спроса. С помощью глобального маркетинга, например, можно частично избежать сезонных эффектов; той же цели служит и выпуск дополнительных продуктов. В производстве поздравительных открыток, например, большим успехом стала печать открыток на все случаи жизни, чтобы спрос на продук­цию возникал не только под Рождество.

В сфере услуг, где колебания спроса носят еще больший ха­рактер, для выравнивания спроса часто прибегают к дифференцированному ценообразованию, например скидкам в непиковые часы. Такие попытки редко когда оказываются полностью успешными, поэтому перед руководством постоян­но стоит проблема: как удовлетворить изменчивый спрос. Здесь возможны две стратегии: выравнивание мощностей и погоня за спросом", хотя на практике обычно комбинируют.

Выравнивание мощностей

Выравнивание мощностей является наиболее эффективным методом. Общая производственная мощность системы устанавливает на уровне среднего спроса, возможно, с неболь­шим запасом на случай непредвиденных обстоятельств, и под­держивается стабильный объем выпуска. Таким образом, колебания спроса игнорируются. Данная стратегия пригодна лишь в том "случае, если покупатели готовы ждать или если в качестве «сезонного буфера» имеется возможность создавать запасы готовой продукции. На рис. 7.1 представлен пример ис­пользования такого запаса. В период падения спроса продук­ция идет на склад и продается с наступлением очередного пика. Такой метод применим лишь на производстве, поскольку создать запас услуг нельзя. Вдобавок хранение должен допус­кать сам продукт – нельзя, к примеру, делать мороженое зи­мой, чтобы продавать его летом. Там же, где этот подход при­меним, он дает преимущество снижения затрат, связанного с наиболее эффективным использованием производственных ресурсов. Недостатки также связаны с затратами на продвиже­ние и скидки в случае управления спросом, а также издержка­ми хранения (см. главу 8) при использовании запаса в качестве буфера. Порой недостатки перевешивают достоинства, вот по­чему второй подход может применяться даже тогда, когда вы­равнивание мощностей в принципе возможно.

Р ис. 7.1. Применение запаса в случае сезонного спроса

Комбинированные стратегии

Очень немногим организациям удается справиться с колеба­ниями спроса с помощью какой-то одной стратегии. В сфере производства одна и та же организация может применять сверхурочную работу, создание запасов и управление спросом и при всем при этом так и не достичь оптимальной загрузки оборудования. В сервисных фирмах, несмотря на управление спросом и неполный рабочий день, всегда будут простаиваю­щие мощности в периоды спада и очереди в периоды пикового спроса.

Достичь идеального соответствия между спросом и произ­водственными мощностями, пожалуй, невозможно; задача операционного менеджера заключается в поддержании оп­тимального баланса как можно дольше.

Для достижения оптимума может применяться любая комбинация из описанных выше стратегий.

Система планирования

Среднесрочное планирование, называемое также агрегированным или совокупным планированием, призвано обеспе­чить соответствие спроса и производственных мощностей на протяжении соответствующих периодов времени, как правило, нескольких недель или месяцев. Спрос обычно выражается в единицах поставленной продукции или числе об­служенных покупателей; мощности определяются наличием станков, рабочих и материалов. Для успешного планирова­ния и то и другое должно быть правильно измерено в сопоставимых единицах При производстве одного продукта проблем с этим не возникает, так, производитель сахара может измерять свои производственные мощности в тоннах в неде­лю или в рабочих часах в неделю, зная, что все оборудование занимается производством сахара с фиксированным ритмом работы.

Когда продуктов несколько, ситуация усложняется. Разные продукты могут требовать разных технологических процессов на разное время, поэтому прямой взаимосвязи между мощностью производства и объемами выпуска не прослеживается. При всем при этом многие организации выражают свой агре­гированный план в денежной стоимости всей номенклатуры выпуска, надеясь при этом, что существенных изменений в ней не произойдет. И пока соотношение выпускаемых продуктов и применяемые при этом процессы не меняются, такой подход допустим.

В случае переменной номенклатуры выпуска требуется иной подход, в противном случае план окажется невыполнимым.

Отправным пунктом планирования является прогноз спроса на отдельные продукты в периоды времени вплоть до горизон­та планирования – основной производственный план (ОПП). Система планирования должна спроецировать этот спрос на имеющиеся мощности, выделяя при этом перегруженные и недозагруженные области. (см. рис. 7.2)

Рис. 7.2. Процесс планирования ОПП