Тема: планирование и контроль 2 —календарное планирование производства

1. Последовательное календарное планирование

2. Планирование материального обеспечения

3. Планирование производственных ресурсов

4. Оптимизация технологии производства

Чтобы планирование приносило пользу, т. е. было осуще­ствимым, оно должно заканчиваться конкретными указа­ниями: когда и кто должен выполнять соответствующие производственные операции.

Такой вид планирования обычно называют календарным планированием. Связанные с ним процедуры контроля долж­ны проверять, что запланированные действия выполнены, и выполнены корректно, и что любое отклонение от плана учи­тывается как можно скорее, чтобы можно было вовремя при­нять корректирующие действия. Этим вопросам и посвящены три следующие главы.

В календарном планировании спрос на сырье, материалы и комплектующие часто рассматривается как независимый, по­скольку потребность в них хотя и может колебаться по отдель­ным наименованиям, но в целом является весьма стабильной. В случае, когда данное утверждение противоречит действи­тельности, могут использоваться системы планирования мате­риального обеспечения (ПМО) и планирования производ­ственных ресурсов (ПМОII), в которых спрос на все материалы и компоненты рассматривается как зависимый. Об этих систе­мах, а также о подходе, получившем название «оптимизация технологии производства» (ОТП), мы расскажем ниже.

1. Последовательное календарное планирование

Основополагающее предположение, лежащее в основе после­довательного календарного планирования, заключается в сле­дующем: материалы, используемые в производстве одного продукта, или покупатели, пользующиеся конкретной услугой, всегда проходят через одну и ту же последовательность опера­ций, или технологический маршрут. Это отражается в специ­фикации материалов, в которой также указываются длитель­ность каждой операции и используемые компоненты. Весь процесс последователен и повторяем. Также предполагается, что стадии техпроцесса дискретны, что каждая последующая операция не может начаться до того, как завершится предыду­щая, но и не обязана начинаться немедленно по ее завершении. Допускаются задержки между стадиями. При составлении планов-графиков обычно также предполагают, что вся партия обрабатывается совместно, как одна единица, и не переходит на следующую стадию до того, как будет полностью завершена ее обработка на предыдущей. Исключения из этого правила до­пускаются в том случае, если две соседние операции тесно свя­заны и могут рассматриваться как единая стадия. Рассмотрим процесс составления графика обработки партии деталей на примере.

Практические методы календарного планирования

Существует целый ряд альтернативных способов календарно­го планирования, по сравнению с которым даже простое после­довательное планирование выглядит устрашающей задачей. Как правило, в них делаются предположения, сокращающие число комбинаций и ведущие к более (но не менее) качествен­ным графикам.

Планирование по трудоемкости

Если производство запускается большое число партий с раз­ной трудоемкостью изготовления, то первыми планируются те из них, трудоемкость которых выше. При этом в графике обыч­но остаются значительные пустоты, в которые можно вписать партии с низкой трудоемкостью.

Планирование по приоритетам

Простейший способ «первым прибыл, первым обслужен» име­ет преимущество простоты и может по праву считаться «чест­ным». Однако он может быть неэффективным, не учитывать важные аспекты коммерческого характера, такие как требова­ния покупателей по доставке, прибыльность заказа, значимость покупателя. Если предварительно расставить приоритеты, что обычно выполняет отдел продаж, то первыми можно запускать наиболее важные партии. Более чем два, максимум три уровня приоритетов сделают работу невыполнимо сложной.

Данный подход имеет несколько недостатков. Он руковод­ствуется исключительно ранним завершением наиболее при­оритетных заказов и поэтому не ведет к наиболее эффектив­ной загрузке оборудования. Зачастую не удается достичь согласия о самих приоритетах. Уже запущенные заказы с низ­кими приоритетами могут придерживаться, если вдогонку им идет более важная партия, что может привести к ситуации, когда часть работы так и не доходит до конца процесса. Наобо­рот, из-за ожидаемых задержек заказ может получить более высокий приоритет, и тогда все партии будут иметь одинако­вую степень важности. (Автор был свидетелем ситуации на фабрике, где 85 % заказов имели высший приоритет, 15 % — средний, и не было ни одной партии с низшим приоритетом.)

Развязка узких мест

В случае, когда производственные возможности соседних ста­дий сильно не совпадают, необходимо увеличивать загрузку тех процессов, где спрос ближе всего подходит к максималь­ной производительности, то есть узких мест. Время, потерян­ное в таких критических точках, потеряно навсегда, при этом потери времени на недозагруженных стадиях особой роли не играют. Составить график, учитывающий только узкие места, проще, чем учесть все стадии технологического процесса, ведь в этом случае остается время на оптимизацию. Предполагает­ся, что наличие избыточных мощностей на других стадиях тех­процесса гарантирует своевременное выполнение соответству­ющих операций.

Следует отметить, что, хотя несбалансированные мощности и упрощают календарное планирование, в долгосрочном пери­оде будет экономически выгоднее стремиться именно к балан­су мощностей.

Разделение календарного планирования и загрузки оборудования

С точки зрения отдела планирования не всегда нужно указы­вать точное время и конкретное оборудование, которое будет использоваться для выполнения задачи. В случае с фабрикой по производству пластиковой посуды могут применяться раз­личные смесители и прессы, которыми могут управлять разные операторы. Все, что интересует планировщика, это общая про­изводственная мощность в заданный момент времени.

Процесс загрузки оборудования, то есть распределения отдель­ных партий по станкам и операторам в конкретные моменты вре­мени, отдается на усмотрение мастеров производства.

Алгоритмический метод календарного планирования

Для случая, когда технологический процесс состоит всего из двух стадий, существует очень простая процедура нахождения наилучшего графика работы — метод Джонсона. К сожалению, на практике подобная ситуация возникает крайне редко, одна­ко сам метод настолько удобен, что его следует применять по мере возможностей. Проще всего будет рассмотреть реализа­цию метода Джонсона на примере.

В табл. 9.1 перечислены партии, которые необходимо рас­планировать, и их трудоемкости. График в данном случае бу­дет представлять собой простую последовательность, в кото­рой должны обрабатываться партии, а лучшим графиком будет тот, что приведет к скорейшему выполнению всех задач, по­скольку при этом минимизируется и время простоя оборудо­вания.

Сначала задачи сортируются в порядке возрастания дли­тельности одной операции — неважно, первой или второй.