- •Планирование маркетинга на предприятии
- •Содержание
- •Введение
- •1. Процесс маркетингового планирования на предприятии
- •2. Анализ маркетинговой ситуации
- •3. Стратегические альтернативы предприятия
- •3.1. Типология стратегий
- •3.2. Конкурентные стратегии
- •Компания. Стратегия компании должна быть нацелена на максимизацию ее преимуществ относительно конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.
- •Наступательная война.
- •Партизанская война.
- •3.3. Портфельные стратегии
- •Оценка позиции бизнеса на рынке
- •3.4. Стратегии роста
- •4. План маркетинга
- •5. Методы формирования бюджета маркетинга
- •6. Контроль маркетинга
- •7. Организация службы маркетинга и его роль на предприятии
- •Список использованных источников
- •Ефремов в. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / в.С. Ефремов. – м. : Финпресс, 2001. – 240 с.
3.2. Конкурентные стратегии
Модель конкурентных сил. Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка [13]. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок кроме этих сил зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. антимонопольного комитета РФ, который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.
Исследования М. Портера показали, что:
как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;
наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;
предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.
В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка.
Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея рыночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конкурентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыночной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут использоваться и другие показатели. Например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы. Динамика доли достаточно объективно характеризует:
круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы;
цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рассматриваемом рынке.
Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при условии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором неизменных факторов (табл. 24).
Таблица 24
Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы
Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка |
Вероятные методы конкурентной борьбы |
1 |
2 |
Лидер |
|
Сильная конкурентная позиция |
|
Слабая конкурентная позиция |
|
Аутсайдер |
|
Прогнозирование базируется на методе экстраполяции рыночных тенденций и показателей (динамики рынка, динамики рыночных долей, показателей интенсивности конкуренции, показателей монополизации рынка, изменений конкурентных групп, движения конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависит от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должны предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качество прогноза будущей конкурентной ситуации.
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий [12]. Модель 3К является попыткой стратегического взгляда на факторы, необходимые для успеха компании на рынке. В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии – это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):
Компания (Corporation)
Клиент (Client)
Конкуренты (Competitors)
Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. «стратегический треугольник» (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.