1. Загальні характеристики підприємства:

• імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

• рівень самостійності підприємства (форма власності);

• конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

• «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);

• складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

• профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

• фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;

• капітало-, науко-, трудомісткість та інші показники щодо продукції;

• додана вартість продукту.

2. З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):

• розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків;

• рівень розвитку marketing-mix (у широкому розумінні, зокрема реклами);

• рівень продажу та вартість розподілу;

• наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;

• система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/ пропозиції;

• структура, кількість, прибутковість і конкурентоспромож­ність продукції, що виробляється (зокрема аналіз і прогноз фаз «життєвого циклу» для різних продуктів з метою їх балансування);

• рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється, концентрація споживачів та їхні основні потреби;

• якість і конкурентоспроможність продукції;

• аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень необхідних змін і пов’язані з ними витрати);

• наявність можливостей зміни постачальників;

• витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів (система ФОПСТИЗ).

3. З виробництва (техніки та технології):

• можливості реагування на цикли попиту/пропозиції;

• тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів);

• рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їх співвідношення);

• можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її «життєвого циклу») та технологічність продукції, що виробляється (можливості технологічної диверсифікації);

• рівень патентного захисту технології та продукції;

• якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;

• рівень оновлення устаткування;

• виробничі потужності та їх завантаження (наявність резерву та «надпотужностей»), можливості економії на масштабах вироб­ництва;

• гнучкість виробничого потенціалу;

• забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, облад­нанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т. ін.;

• витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

• витрати на диверсифікацію, конверсію;

• ефективність виробництва.

4. З фінансів:

• можливості пом’якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

• розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потріб­ний для розвитку капітал;

• ліквідність;

• розміри заборгованостей;

• прибутковість (маса прибутку, рентабельність, ROE, ROA, ROI і т. ін.);

• рівень реінвестування;

• розміри кредитів та їх повернення;

• джерела фінансування та фінансова стабільність;

• обсяги та напрямки інвестицій;

• обсяги запасів;

• готівка (cash-flow).

5. З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):

• рівень інвестицій у НДПКР;

• дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття і т. ін.);

• наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;

• професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. З організації та управління:

• підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

• використання системи стратегічного управління, її особливості та рівень розвитку;

• рівень розвитку аналітичних підсистем;

• організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);

• комунікації та рівень автономності й розміщення виробничих одиниць;

• специфіка побудови апарату управління (централізація/децент­ралізація, розподіл прав, обов’язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

• технологія управління та специфіка інформаційних систем (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контролю, регулювання);

• система контролю діяльності підприємства;

• неформальна система управління підприємством;

• техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтеграції.

7. Щодо персоналу:

• можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

• структура та рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

• компетентність керівників і підлеглих;

• система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»;

• методи добору, атестації підготовки, просування, підвищен­ня кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. З рівня організаційної культури:

• цінності й норми, що визнаються всіма (зокрема трудова дисципліна та мораль);

• «атмосфера», «клімат» у колективі;

• мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

• система та характер неформальних комунікацій, рівень їх впливу на систему прийняття та виконання рішень;

• переважний стиль керівництва.

Наведений як приклад перелік факторів, що використовуються для стратегічного аналізу, не вичерпує їх кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов’язаних зі збиранням і обробкою інформації для їх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища. Головна мета при цьому — визначення «критичних точок» у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем. Для цього потрібно використовувати весь спектр методів конкурентного економічного, техніко-організаційного аналізу, внутрішнього та зовнішнього, організаційного аудиту тощо.

Аналіз конкурентоспроможності підприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внут­рішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. «Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

2. «Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

3. «Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продук­ції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДПКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами:

• фінансові цілі;

• ставлення до ризику;

• цінності організації;

• системи контролю та стимулювання; організаційна структура;

• система бухгалтерського обліку;

• переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління;

• чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми;

• склад ради директорів;

• обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів:

• стратегічна орієнтація організації та її економічна політика;

• рівень якості продукту;

• організація збуту та реалізації продукції;

• маркетингові можливості;

• виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною;

• фінансова ситуація;

• рівень наукових досліджень і розробок;

• географічна локалізація системи виробництва та збуту;

• рівень витрат на виробництво;

• якість підготовки керівників і персоналу;

• марка/імідж фірми.

З огляду на багатоплановий характер діяльності підприємст­ва постає потреба в певному переліку взаємозв’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір». Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу. Такий набір відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до «стратегічного набору» є: орієнтація на досягнення реальних взаємозв’язаних цілей ( виходячи з того, що стратегія — це спосіб досяг­нення цілі); ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; ієрар­хічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечувальні стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень; орієнтація на можливість деякої компенсації взаємозв’язаних стратегій одна одною через неоднакову ефективність (наявність певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу; надійність, що передбачає всебічну обґрунтованість «стра­тегічного набору», його зваженість; відображення господарських процесів у їх сукупності та взаємозв’язку; гнучкість і динамічність «стратегічного набору», тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що зумовлює зміни у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, перехід на резервні стратегії; баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Оскільки немає двох однакових організацій, що мають однакові можливості пристосування до особливостей середовища їхнього функціонування, то й не може бути двох однакових «стратегічних наборів».

Обґрунтований та добре сформований «стратегіч­ний набір» — це такий, що відбиває досягнутий рівень розвитку підприємства (організації); ураховує особливості та умови функціонування організації, мож­ливості її подальшого руху відповідно до обраних стратегій; відповідає цілям, політиці, оточенню даного підприємства; за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації забезпечує досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі; відповідає прийнятному рівню ризику, який закладений у стратегіях; дозволяє забезпечити функціонування всієї організації у стратегічному режимі.

Згідно з визначенням «стратегічного набору» необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їх взаємному «підсиленню», тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його діяльності. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які становлять «стратегічний набір»: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегіч­них орієнтирів загального, функціонального та продук­тово-товарного типів стратегій.

«Стратегічний набір» має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку. Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, і бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Загальні стратегії організації тісно пов’язані з цілями. Під час формулювання загальних стратегій ідеться про визначення таких альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в ціло­му, окремого підрозділу, напрямку тощо. Підприємство обирає різні способи досягнення визначених параметрів, а отже, обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифіко­ваного тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всього підприємства), чинники, які сприяють або перешкоджають розвитку організації.

Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнуту характеристику яких дав М. Портер. Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає те, в який спосіб вона планує досягти своїх стратегічних орієнтирів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах: лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація; фокусування. Загальноконкурентні стратегії (за М. Портером) визначають позицію організації в галузі, для визначення якої використовуються також «нова матриця» БКГ, «аналіз прихильності» кон­салтингової фірми ВZВ тощо.

У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розробляються та здійснюються щодо окремих напрямків діяльності (бізнес-напрямків). Лише за умов їх розробки та виконання підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продукції на ринках. Продуктово-товарні стратегії — тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають, скільки та яких конкретно видів продукції потрібно виробити для задоволення потреб споживачів, а також у які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача.

Для обґрунтування продуктово-товарних стратегій найчастіше використовуються моделі такого типу: «крива досвіду», зростально-пайова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), «Скандстрат», «аналіз закріплення» (роз­робка BZB), 9-секційна матриця «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі (GE-матриця), матриця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little), а також інші, які дозволяють виокремити перспективні стратегічні зони господарювання (СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід), поєднати ринкові та виробничі характеристики. Це необхідно для аналізу та планування «портфеля» організації. Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів), для яких розробляються продуктово-товарні стратегії.

Забезпечувальні продуктово-товарні, ресурсні та функціональні стратегії (складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяль­ності підприємства, спрямованій на досягнення стра­тегічних орієнтирів, які сформульовано в загальних стратегіях.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) та їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Поняття стратегічних активів увійшло в сучасний менеджмент із ресурсної теорії, яка має за мету пояснити створення, використання і відновлення конкурентних переваг в термінах ресурсів фірми. Ключові положення ресурсної теорії за Б.Вернерфельтом зводяться до наступного.

1. Існують систематичні відмінності в організаціях, що обумовлені відмінностями в ресурсах, якими управляють організації, і які необхідні для реалізації стратегії.

2. Ресурси нерівномірно розподілені серед фірм, що у свою чергу є причиною або конкурентних переваг, або уразливості організації.

3. Ресурси відносно нерухомі. Якщо конкурентна перевага фірми заснована на володінні яким-небудь ресурсом, фірми намагаються блокувати або уповільнювати розповсюдження даних ресурсів через бар’єри.

4. Стратегія великої організації включає досягнення рівноваги між експлуатацією існуючих ресурсів і розвитком нових.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності під­приємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій. Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, особливо в зонах стратегічних ресурсів. Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-уп­равлінської системи. Для роботи з кожною ЗСР створюються ресурсні стратегії, які є певною системою обмежень і стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності. Ресурсні стратегії розробляються насамперед для фінансових, інформаційних, матеріально-технічних, трудових та інших ресурсів із використанням певних принципів та інструментів.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

· визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

· розрахунок припустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

· визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їх використання балансуванням обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

· розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

· використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Ресурсні стратегії — тип забезпечувальних стратегій «стратегічного набору», в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Створюючи ресурсні фінансові стратегії, підприємства стикаються із суперечностями в розумінні їх місця у «стратегічному наборі»:

1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонерам, зниження ризику та підвищення дохідності підприємства. Основна орієнтація при цьому — на короткострокову прибутковість, яка дає «швидкі гроші» (наприклад, у акціонерів — на отримання дивідендів);

2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — це подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Джерелами формування фінансових ресурсів є власні джерела (прибуток, амортизація, випуск нових акцій, реалізація / вилучення основних фондів тощо) і позичкові (нові боргові зобов’язання у вигляді довго- та короткострокових кредитів, застав, векселів тощо).

Окремими джерелами можуть бути пряме бюджетне фінансування, благодійна допомога. Кожне сучасне підприємство має навчитися працювати на фінансових ринках, що є джерелами фінансових ресурсів.

Стратегіями використання фінансових ресурсів можуть бути:

· капітальні вкладення у «цільові ринки» (забезпечення маркетингових стратегій): географічні; певного товару;

· інвестування в реальний основний капітал (забезпечення виробничих стратегій): для створення (придбання) нових потужностей; для модернізації виробництва; на придбання устаткування, інструментів і приладів; в акції;

· зменшення/збільшення оборотного капіталу в результаті стратегічних вкладень;

· інвестиції, пов’язані з розвитком окремих підсистем підприємства: НДР; маркетингу; систем управління і т. ін.

Інформацію називають ресурсом ХХІ століття. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів. Дедалі більша частка в діяльності людей належить інформаційним технологіям, Internet. Інформація нині використовується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним елементом у формуванні доданої вартості продукції.

Інформація як ресурс має найбільшу цінність у такому вигляді:

· даних про ринки збуту, про потреби та іншої маркетингової інформації;

· науково-технічних розробок нових продуктів, матеріалів, технологій тощо;

· методик сучасних форм і методів планування, контролю, аналізу тощо;

· розробок щодо організації виробництва, праці та управління;

· пакетів програм для обробки економічної, науково-технічної, соціально-політичної інформації для підтримки системи прийняття рішень на виробництві;

· документів (законів, інструкцій тощо), які регулюють діяльність підприємства та його зв’язки із середовищем;

· банків даних і знань загального та спеціального спрямування тощо.

Як уже зазначалося, особливе місце у виробництві належить трудовим ресурсам, що є носіями специфічної інформації — знань, навичок і досвіду.

· Визначення потреби у трудових ресурсах (поточної та потенційної), зниження потреби у трудових ресурсах

· Визначення ефективності та доступності різних джерел поповнення (розвитку наявних) кадрів

· Підвищення якості трудових ресурсів

· Структурування та поділ праці

· Балансування потреби у трудових ресурсах з наявністю (потенційними потребами) робочих місць

· Підвищення продуктивності праці

· Упровадження ефективних форм та методів організації праці

· Забезпечення робочих місць належним обладнанням

· Створення належних умов праці

· Розробка стратегій кар’єрного росту для окремих працівників

· Розробка (коригування) норм, нормативів, лімітів тощо

·Визначення можливих та доступних методів мотивації персоналу

Цілі ресурсних стратегій за окремими видами сировини та матеріалів такі:

· забезпечення необхідної кількості та якості ресурсів певного типу;

· досягнення збалансованості за окремими видами ресурсів;

· зниження потреби в матеріально-сировинних ресурсах на основі оптимізації процесів постачання, зберігання, виробничих процесів;

· підвищення ефективності використання матеріальних ресурсів.

Існує тісний зв’язок між забезпеченням технікою та виробничими стратегіями. Так, потреби в окремих видах обладнання, машинах і механізмах у натуральному вираженні визначаються окремо для:

· капітального будівництва та реконструкції підприємства;

· заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та обслуговувальному виробництві;

· комплектації продукції машинобудування;

· науково-дослідних робіт тощо.

Потреба в машинах та обладнанні залежить від таких чинників:

Ø обсягів запланованих робіт (згідно з продуктово-товарними стратегіями);

Ø комплектації обладнання згідно з планом;

Ø створення комплексів машин;

Ø створення або реконструкції виробництва, розширення діючих потужностей;

Ø заміни обладнання відповідно до нової технології на основі наукових досліджень і розробок;

Ø темпів розвитку виробництва.

Окремо треба розглянути енергетичні ресурси. По-перше, це пояснюється з тим, що для економіки України та для кожного підприємства вони є обмежувальним чинником, а забезпечення ресурсами та їх використання пов’язані з певними труднощами. По-друге, енергія в сучасному виробництві все частіше відіграє роль знаряддя праці, безпосередньо впливаючи на предмет праці, перетворюючи його в кінцеву продукцію. Більшість підприємств України змушені нині ретельно досліджувати енергомісткість власного виробництва, щоб скласти свій оптимальний енергетичний бюджет у межах наявних обмежень. Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко трансформується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх особливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання супутнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо. Споживання енергії в матеріальному виробництві обернено пропорційне витратам робочої сили.

Кожна з розглянутих ресурсних стратегій повинна мати у своєму складі визначення напрямків використання окремих видів ресурсів. Розглянуті види ресурсних стратегій не вичерпують усіх видів ресурсів, які використовують на підприємствах.

Для розробки, забезпечення виконання та контролю ресурс­них стратегій створюються відповідні функціональні підрозділи: для фінансової ресурсної стратегії — фінансовий відділ, для персонал-стратегії — відділ кадрів тощо. Функціональна підсистема підприємства є в певний спосіб організованою діяльністю, що забезпечує підприємство ресурсами певного типу, потрібними для досягнення встановлених параметрів розвитку. В основу такої організаційної системи покладено ресурсні стратегії. Це дозволяє продемонструвати зв’язок між ресурсними та функціональними стратегіями.

Диверсифікована корпорація — це велике дерево. Стовбур і великі гілки — це основні продукти, менші гілки — це бізнес-одиниці. Листочки, квіти і плоди — це кінцеві продукти. Коренева система, яка забезпечує живлення, підтримку і стабільність — це основна компетенція. Можна не помітити силу конкурентів, дивлячись лише на їхні кінцеві продукти, так само, як можна не уявити силу дерева, подивившись лише на його листя.

Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб’єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності та зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства.

Як визнають дослідники, передумовами такого розвитку є: 1) розробка та прийняття внутрішньо несуперечливого набору завдань та функціональних політик; 2) виявлення сильних та слабких сторін у діяльності підприємства шляхом зіставлення його можливостей з умовами зовнішнього середовища та врахування відповідних результатів при формуванні своєї ринкової поведінки; 3) створення, нарощування та ефективне використання так званих відмітних компетенцій підприємства або його ключових факторів успіху

Перший із зазначених чинників вимагає глибоких наукових та емпіричних досліджень та заслуговує на окреме вивчення. Другий відносно розвинутий у працях, що присвячені стратегічному управлінню, а також широко представлений у методичних розробках багатьох консалтингових фірм.

На сучасному етапі розвитку економічних реалій в Україні та світі можна констатувати, що забезпечення довгострокового успіху підприємства вже визначається не тільки наявністю та/або можливістю залучення матеріальних і фінансових ресурсів. Ера зростання компанії внаслідок розвитку матеріальних активів закінчується. В умовах відкритості ринків матеріальних ресурсів, розширення можливостей і подолання бар’єрів їх залучення суттєво зменшується їх значущість для забезпечення конкурентних переваг.

У теперішні часи роль таких нематеріальних ресурсів як особиста репутація і талант топ-менеджерів, особливості організаційних відносин, формування корпоративної культури набувають першочергового значення. Проте забезпечення підприємства такими ресурсами пов’язане з необхідністю, по-перше, визначення якісного складу відсутніх або недостатньо розвинутих нематеріальних активів, які забезпечують стратегічний успіх підприємства, по-друге, залучення та «інсталяції» їх у підсистеми організації (виробничу, організаційну, фінансову і т.п.), по-третє, збалансування складу, взаємозв’язку та кореляції впливів окремих елементів нематеріальних активів задля забезпечення успішного довгострокового розвитку компанії.

Беручи до уваги те, що «джерелом вартості підприємств у сучасних умовах господарювання стає інтелектуальний капітал у формі нематеріальних активів», питання ідентифікації і кількісного виміру складових цих активів потребують нового осмислення з урахуванням стратегічної орієнтації управлінських рішень. У даному контексті подальшого дослідження потребує не тільки методологічний апарат ідентифікації складових нематеріальних активів, але й ступінь їх кореляції між собою, синергійний ефект їх поєднання з матеріальними активами, якісна та кількісна їх оцінки, формування відповідного механізму впливу отриманих результатів при прийнятті оперативних і стратегічних рішень.

Один з найпоширеніших поглядів на зазначену проблему ґрунтується на визначенні організаційних здатностей та компетенцій підприємства як найбільш впливових чинників його успішного довгострокового розвитку.

Науковці, менеджери-практики, консультанти досить вільно застосовують у контексті стратегічного управління поняття «компетенції», «організаційні здатності», «стратегічні активи», «нематеріальні ресурси».

У 90-х роках минулого століття розвиток теорії конкурентних переваг був пов’язаний з розширенням трактування ресурсного забезпечення функціонування підприємства. Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства крім матеріальних і нематеріальних ресурсів, було запропоновано визначати ключові компетенції (К. Прахалад і Г. Хамел ) та динамічні здатності компанії (Д.Тіс).

Поняття «компетенція» (від лат. competentia – належність за правом) у прямому сенсі означає коло повноважень будь-якого органу чи посадовця, або коло питань, в яких певна особа має досвід та знання. (Новейший словарь иностранных слов и выражений М.: ООО ”Издательство АСТ”, Мн.: Харвест, 2002).

Розвиваючи теорію конкурентних переваг і концепцію ключової компетенції в контексті ресурсної теорії фірми, Ф. Гуіяр і Дж. Н. Келлі пропонують визначати ключову компетенцію як взаємопов’язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях.

Поява у дослідженнях С. К. Віккері (S.K. Vickery), Дж. С. Кіма (J.S. Kim) та П. Арнольда (P. Arnold) терміну «стратегічні компетенції» стало спробою узгодити вимоги зовнішнього середовища з спроможністю підприємства відповідати цим вимогам. Стратегічні компетенції підприємства, на думку цих авторів, дають змогу визначити узгодженість ділової стратегії компанії з умовами бізнес-середовища.

Розглядаючи підприємство як ієрархічну організаційну систему прийняття управлінських рішень, необхідно визначити, що для кожного управлінського рівня підприємства можна виокремити власні компетенції, що забезпечують появу чи підсилення конкурентних переваг підприємства в цілому. Це дає змогу стверджувати, що нині для успішного формування і реалізації довгострокового розвитку підприємства необхідно визнати наявність компетенцій певних рівнів, їх відповідність стратегічним цілям і можливість управління динамікою компетенції. Саме їх ідентифікація, визначення якісних характеристик компетенцій певних рівнів, оцінка їх відповідності стратегічним завданням і, нарешті, управління розвитком компанії на засадах управління його компетенціями є новим напрямком стратегічного менеджменту.

На наш погляд, термін «компетенції підприємства» доцільно визначати у двох площинах: 1) для позначення наявності навичок (знань) у певній сфері діяльності (або компетентність як така); 2) для позначення відповідності вимогам для виконання певного виду роботи або реалізації певного напрямку діяльності (або конгруентність).

Отже видається логічним навести наступне визначення: компетенції підприємства (організації) – це невід’ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Таке уявлення про природу компетенцій сучасного підприємства створює методологічне підґрунтя для вивчення профілю компетенцій сучасного підприємства. На нашу думку, компетенції доцільно ідентифікувати за п’ятьма рівнями: 1) окремих індивідуумів (професійні компетенції); 2) ролей, що виконують члени колективу в групах у процесі господарської діяльності (рольові компетенції); 3) здійснення певних функцій у процесі виробництва та реалізації продукції (функціональні компетенції); 4) підприємства як учасника ринкових відносин (стратегічні компетенції); 5) неповторності та відмітності підприємства (ключові компетенції).

Основна компетенція не зменшується від її використання. На відміну від фізичних активів, які зношуються з часом, компетенція удосконалюється, якщо нею користуються і поширюють її. Але компетенції також потрібно підживлювати і захищати; знання зникають, якщо їх не використовувати. Компетенції — це клей, який пов'язує існуючі напрямки бізнесу. Це також рушійна сила розвитку бізнесу. Ними можна керуватись при визначенні принципів диверсифікації і входження в ринок, а не тільки привабливістю ринків.

Неважко усвідомити, що вище керівництво компанії повинне витрачати значний час на формування загальнокорпоративних принципів стратегії, які визначають мету створення компетенції. Принципи стратегії — це карта майбутнього, яка визначає які основні компетенції слід створювати і з яких технологій вони будуть складатись.

Визначення основних підходів до використання компетенційного підходу в практиці стратегічного менеджменту сучасних компаній:

- поява терміну «нова економіка»;

- поява і бурхливий розвиток нових напрямів стратегічної думки;

- редизайн організацій;

- принципово нові моделі лідерства.

Як результат зазначених трендів, у стратегічному менеджменті виникли концепції, які дозволяють компаніям найкращим чином пристосовувати свої довгострокові плани та поточну діяльність до зовнішнього середовища. Серед таких концепцій часто називають:

- сучасний фінансовий аналіз (ключовими ознаками якого стали такі поняття як «вартість акціонера», «економічний прибуток», «теорія вибору», тощо);

- ключові компетенції та нематеріальні активи;

- динамічні конкурентні ринки («гіперконкуренція»);

- конкурентні переваги, придбані шляхом об’єднання у альянси та мережі.