Характеристика неопределенности в бизнесе

Рисунок 2.1 - простое изображение стратегической неопре­деленности, которое мы называем «три стрелки». Рисунок в ви­де трех стрелок - удобный способ представить область потенциальной конъюнктуры бизнеса в будущем и результатов деловой ак­тивности в условиях неопределенности.

На рисунке «Три стрелки» время движется по горизонтали, слева направо. Вертикаль отражает степень изменения конъюнк­туры рынка. Как владелец собственного бизнеса вы стоите в даль­нем левом углу рисунка, глядя направо. Путь в будущее отчетливо увидеть невозможно. Единственное, в чем вы можете быть увере­ны, - это то, что путь этот прямо перед вами, а возможные его на­правления - это или стабильность, или радикальные перемены, или нечто среднее.

Нижняя стрелка представляет стабильное, относительно предсказуемое будущее - будущее в рамках традиционного стра­тегического планирования. При стабильной ситуации, соответст­вующей нижней стрелке, мало что меняется со временем. Други­ми словами, в основном вы продолжаете тот же бизнес, вводя поддерживающие его инновации, которые улучшают качество ва­шей продукции, и расширяете ваш традиционный сегмент. Это зрелая производственная модель.

Средняя стрелка, которая частично перекрывает первую стрелку, представляет сценарий, где рынки меняются. Это может означать разное: рост рынков; деятельность, где новые технологии создают новые каналы бизнеса; консолидацию и так далее. В об­щем, это то, что изменит климат существующего бизнеса, но не сделает его устаревшим. Эта стрелка представляет уже описан­ный нами ранее в этой главе сценарий будущего финансовых орга­низаций в примере с Интернетом, который используется как новый канал распределения.

Верхняя стрелка представляет радикальное изменение, когда климат бизнеса меняется так, что остается мало пересечений с вашим существующим бизнесом. Такой сценарий развивается, когда разрушительная технология в корне меняет правила игры. Стрелка представляет уже описанный нами ранее в этой главе сценарий полной дезинтеграции финансовых организаций.

Традиционное стратегическое планирование, по существу, рассматривает будущее, представленное нижней стрелкой. Этот подход имеет тенденцию стать пассивной стратегической предпо­сылкой для бизнеса, обращенного исключительно на внутреннее развитие или для бизнеса, стремящегося максимизировать коли­чество продукции, выпускаемой в качестве денежной «дойной ко­ровы». Наконец, он имеет тенденцию стать исходной стратегичес­кой предпосылкой для многих людей, когда они видят, что будущее туманно, и полагают, что лучше придерживаться прямой линии, по­ка ситуация не прояснится. Это может нанести большой вред. Это самый неудачный из существующих подходов.

Что происходит, если вы планируете в расчете на стабильное будущее, а оно нестабильно? Это окружение, в котором мы живем, рисунок «Три стрелки» визуально отображает эту нестабильную среду и выбор, который является ее результатом.

На рисунке «Три стрелки» (рисунок 2.2) вы движетесь слева направо вдоль нижней стрелки. Когда вы достигаете пункта А, воз­можно, уже начал формироваться радикальный сценарий будуще­го, где формирование рынков представлено слегка затененным участком слева от пункта А. Если вы сфокусировали свое внимание на нижней стрелке, то есть исходите из предпосылки будущей ста­бильности, вы упускаете этот вариант (в конце концов на данном этапе это не оказывает существенного влияния на ваш развиваю­щийся бизнес).

Когда вы достигаете пункта В, существуют две возможности, в зависимости от того, будет ли будущее разворачиваться по сред­ней или по верхней стрелке. Если ваш бизнес был нарушен и ситуа­ция радикально меняется, вы начинаете терять бизнес вплоть до его полного крушения. Эта ситуация на рисунке представлена слегка затененным участком между А и В. Две разные части вклю­чают в себя потерянный бизнес: упущенные возможности (тем­ный участок над нижней стрелкой) и поглощенный конкурентами бизнес (темный участок внутри нижней зоны). С другой стороны, если будущее развивается по средней стрелке, ваш бизнес не по­гиб, но произошли изменения, открывшие новые возможности для бизнеса, которыми вы не воспользовались. Применительно к рас­смотренным ранее примерам с Интернетом, это сценарий исполь­зования Интернета как канала распространения, в котором вы не воспользовались этим новым каналом. Маленький сильно затененный участок между А и В представляет эти упущенные воз­можности бизнеса.

Продолжаем движение в будущее к пункту С. Если ваш бизнес был нарушен, вы скорее всего потеряли его. Рынок развивался по верхней стрелке, а вы остались позади. Если же все-таки вы не окончательно упустили новые рыночные возможности, как это обо­значено участком упущенная возможность, вы можете стать ми­шенью поглощения или по самой меньшей мере упустить возмож­ность роста.

Что мы можем извлечь из этого краткого анализа? Глядя на ри­сунки, легко понять, какие варианты выбора возможны и какие опас­ности угрожают в случае ошибочного сценария стратегического планирования. На самом деле происходит следующее. Когда вы находитесь в левом углу рисунка и смотрите вправо, большая часть правой стороны рисунка видится вам весьма туманно, и едва ли вы можете руководствоваться чем-либо, помимо своих ощущений. Согласно данному анализу необходимо обратить серьезное внимание на то, что, двигаясь в будущее, необходимо быть готовыми к сценарию радикальных перемен, и в этом случае уметь его признать и использовать. Это не означает, что сценарий ради­кальных перемен наиболее вероятен. Мы не можем этого знать по определению.

Выбранный подход к планированию имеет существенное зна­чение для сотрудников, для работы и технологии компании. Предпосылка стабильного будущего создает структуру и другие факто­ры деятельности для всей организации, направленные на поддержание стабильности вместо создания гибкой структуры, необходи­мой для быстрого движения к будущему. Сущность реализации стратегии в том, чтобы создавать новые факторы стоимости, кото­рые позволят компании совершенствоваться, расти и процветать независимо от того, какой сценарий становится реальностью. Задача с точки зрения неопределенного будущего заключается в том, чтобы создать новые факторы стоимости, которые предус­матривают несколько вариантов сценариев. Учитывая то, что мы сказали ранее об инновации и альтернативах, реальная задача - это достаточно быстрые и дешевые нововведения, чтобы успеть распределить факторы стоимости по трем направлениям стрелок, одновременно продолжая обычную деятельность. Другими слова­ми, нужен подход, который минимизирует планирование и одно­временно максимизирует возможные источники прибыли в зависимости от типа возникающей конкурентной реальности.

Рисунок 2.3 показывает создание стоимости в контексте ри­сунка «Три стрелки». Каждая звездочка обозначает новую часть прибыли для вашей компании, то есть благоприятные возможнос­ти для бизнеса, или нововведение, созданное компанией и пред­ставленное на рынке. Напомним, что нововведение имеет свои отличительные свойства применительно к факторам стоимости. Следовательно, каждая звездочка может также представлять но­вый продукт, новый тип потребителя, доступ к дополнительным масштабам или изменение позиции торговой марки. На рисун­ке 2.3 компания выводит на рынок три нововведения.

Р

Время

исунок 2.3. Расширение вашего выбора

Звездочка под цифрой 1 представляет тип устойчивой инно­вации для вашей компании. Это нововведение - возможно, очень простое, возможно, очень радикальное, - которое улучша­ет качество предлагаемого вами продукта или услуги основным клиентам.

Звездочка под цифрой 2 отражает нововведение, которое на­ходится явно за рамками основного направления вашего бизнеса. Она представляет эксперимент и риск, потому что находится за пределами известного вам «теплого местечка». Тем не менее, это новшество находится в области средней стрелки, а следователь­но, в новой развивающейся области вашего бизнеса. Представьте себя на месте компании Barns & Noble в 1999 году, тогда эта звез­дочка означает появление нового канала распространения для ва­шего книжного бизнеса. Создан рынок розничной торговли в режи­ме онлайн, в то время как новый канал отличается от обычного книжного магазина, это не является радикальным экспериментом. Отметим, что звездочка «2» лежит также на пути верхней стрелки. Таким образом, вводя такое новшество, вы отгораживаетесь от возможности радикальных изменений. Продолжим пример с книж­ным рынком. Если бы Amazon.com подорвала позиции книготор­говцев, вытеснив все традиционные книжные магазины с рынка, Barns & Noble стала бы искать новые пути конкурирования на но­вом рынке.

Наконец, звездочка под цифрой 3 представляет новшество, которое лежит за пределами известного вашей компании рынка. Это новшество в будущем может пересечься с верхней стрелкой. Однако применительно к устойчивым компаниям это зона по-на­стоящему крупных ставок.

Примером звездочки «3» может служить вертикальный рынок типа Covisint, созданный тремя крупными производителями авто­мобилей США. Это была попытка организации централизованно­го рынка для покупки запчастей у их производителей. Идея созда­ния Covisint исходила из предположения, что производители запчастей будут стекаться на централизованный рынок, что обес­печит спрос на их продукцию и действие механизма ценообразо­вания. В какой-то момент в будущем звездочка «3», созданная раньше рынка, может оказаться внутри верхней стрелки. В таком случае ставка оправдает себя. В случае Covisint стрелка еще не до­стигла инновации.

В упрощенном мире рисунка «Три стрелки» идеальный подход к реализации стратегии в условиях неопределенности - создавать новые звездочки, новые факторы стоимости или нововведения:

• Таким образом, охватывается весь диапазон будущих резуль­татов.

• Это настолько быстро, что вы можете продолжать двигаться даже после того, когда стрелка достигает этой зоны, то есть когда обнаружится рынок.

• И затраты, и риски минимальны.

Рисунок 2.4 показывает это на примере компании, которая распределяет несколько своих инноваций в нескольких вероятных направлениях будущего развития.

Существует множество способов управ­ления инновациями, но суть динамики остается одинаковой. В тер­минах рисунка «Три стрелки» вертикальное движение инноваций означает уход от прибыли, создаваемой основной деятельностью компании, и предположительно уход от традиционной компетен­ции компании, а также ее сотрудников.

Р

Время

исунок 2.4. Прыжок в будущее

Остается спросить: как вводить инновации, когда они требует постоянного, быстрого создания стоимости, а она ускоренными темпами двигается все дальше и дальше в сторону, противоположную от основной компетенции компании?

С точки зрения факторов стоимости инновация требует дифференцирования по трем или более зонам. Оно выстраива­ется на эффективной модели источников стоимости Триси и Вирсема (Treacy and Wiersema). Эта модель помогла компани­ям создать четкую структуру своей компетенции в отношении одной или двух из этих источников прибыли⁵. Один из эффектив­ных путей достижения этого - работать с другими источниками прибыли, которые уже отличаются от ваших. Другие компании, работающие в других сферах и на других рынках (либо связан­ные с вашей основной деятельностью, либо нет), могут иметь необходимый опыт и обеспечить дифференцирование стоимос­ти, необходимое для вашей инновации. Вы можете использовать другую компанию в качестве продавца или консультанта, когда вы платите за доступ к их основной стоимости. Или вы можете наладить партнерские отношения, при которых оба предприятия создают и извлекают новую стоимость. Оба эти подхода основа­ны на простой реальности. Они подразумевают некоторую фор­му партнерства, союза или другую форму сотрудничества между компаниями для создания общей стоимости. Здесь и начинает­ся сотрудничество.

Теперь мы готовы к изучению сотрудничества как трамплина для создания стоимости.

3. Области взаимодействия организаций в процессе сотрудничества