АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ОТКРЫТЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Курсовая работа по дисциплине основы менеджмента на тему:

«Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса

внешней среды».

Выполнил: студент 5 курса

очного отделения

080507 «Менеджмент организации»

Марутян Н.В.

Проверил: старший преподователь

Одинцов К.А.

Йошкар–Ола

2012

Содержание

Введение

1. Концептуальные понятия………………………………………………………....5

1.1.Мотивацbя и Стимул…………………………………………………………….5

1.2. Типы мотивации и формы стимулирования………………………………….31

2. Мотивация и стимулирование персонала в условиях кризиса……………….37

2.1. Как мотивировать персонал в условиях кризиса?......................................... ..37

2.2. Поддержание лояльности к руководству и планы преодоления кризиса….43

2.3. Когда должна быть разработана программа антикризисной мотивации и система возногрождений…………………………………………………………..46

Заключение………………………………………………………………………….49

Используемая литература…………………………………………………………..50

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Вопрос о стимулировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность этого вопроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Объектом данной курсовой работы является анализ теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационной сферы деятельности персонала организации, а также выделение основополагающих мотивационных факторов.

Предметом данного исследования является процесс формирования мотивационной сферы персонала организации, определяющий регулирования трудового поведения.

Целью курсовой работы является изучение мотивации и стимулирования сотрудников учреждения.

1. Концептуальные понятия

1.1 Мотивация и стимул

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредствам которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего является эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

 установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

 формировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

 определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действия. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением.

Действия по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Функцию мотивации персонала в организации осуществляют руководители и служба управления персоналом с целью определения потребностей сотрудников и создание условий, позволяющих удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное количество теорий, дающих объяснение этому явлению. При этом все теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации посвящены изучению иерархии потребностей и её влияния на мотивацию работников.

Согласно теории А. Маслоу, потребности человека можно разделить на пять основных категорий:

 физиологические потребности, необходимые для выживания, - потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

 потребности в безопасности и уверенности в будущем – потребности в защите от физической и моральной опасности со стороны окружающей среды и в уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

 социальные потребности (или потребности в причастности) – чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

 потребности в уважении – потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

 потребности самовыражения – потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Модель Маслоу отнюдь не полностью отражает систему потребностей человека, Д. Мак-Клелланд предложил дополнить её потребностями успеха, власти и соучастия.

Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связанные с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мотивирующие факторы: карьера, успех, творчество, самоутверждение, высокая степень ответственности. Факторы первой группы, по мнению Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позволяют избежать неудовлетворенности работой. Истинной мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда. Данная двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде фирм. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предлагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятный характер мотивации.

Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории. Он выделил три группы потребностей: а) потребности существования; б) потребности связи; в) потребности роста. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи корреспондируются с группами потребностей принадлежности и причастности, отражают социальную природу человека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. При этом движение, в отличие от пирамиды Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня. При этом возможно также переключение с одной конкретной деятельности на другую. Если, скажем, у организации не имеется возможности удовлетворить потребность человека в продвижении, то она может переключиться на потребность связи, создав соответствующую социальную среду в коллективе. Это вызовет процесс регрессии с верхнего уровня на нижний, но мотивационный эффект в определенной степени будет доступен.

Теории атрибуции. Атрибуция – это процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей, это процесс субъективных оценок, основанных на особенностях нашего восприятия той или иной ситуации (табл. 1).

Таблица 1 Теории атрибуции

Название теории, автор	Содержание теории
Теория атрибуции лосука контроля Ф. Хайдера	Поведение определяют внешние (окружающая среда, правила) и внутренние (личные качества, способности) силы. Эти важные детерминанты поведения является не реальными, а воспринимаемыми. Работники с внутренним локусом контроля более эффективны, чем работники с внешним локусом, так как считается, что сами могут управлять своим поведением и его результатами, а не являются объектом регулирования внешних сил
Модель атрибуции Г. Келли	На тип устанавливаемых атрибуций (внешние или внутренние) влияние следующие параметры: согласованность (действуют ли другие люди в такой ситуации таким же образом?), постоянство (действует ли этот человек в данном и подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?). Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, атрибуция будет внешней; если степень согласованности и степень отличия низкие, а степень постоянства высокая, атрибуции будут связаны с внутренними личными причинами
Теория когнитивного (познавательного) диссонанса Л. Фестингера	Человек всегда стремится уменьшить несогласованность (диссонанс) между своим восприятием и поведением. Если событие познается и воспринимается им как негативное, он стремится его избежать, изменить свое поведение или изменить значимость для себя этого события, тем самым сократив диссонанс
Теория самоэффективности и атрибуция	Высокая самоэффективность (насколько люди сами считают себя эффективными) объясняется людьми положительными внутренними качествами (внутренней атрибуцией), а препятствия рассматриваются как невезение. Внутренняя атрибуция будет усиливать убежденность человека в своей высокой самоэффективности в случаях успеха.

Ошибки атрибуции:

 игнорирование ситуационного давления при объяснении поведения других людей, ссылка на их невысоких личные качества (интеллект, способности, мотивации и т.п.), списывая неудачу других ни их внутренние факторы: «если у других дела идут плохо, то виноваты они сами и не надо ссылаться на ситуацию»;

 тенденции представлять себя в благотворительном свете, завышая самооценку и списывая свою не удачу на внешние ситуационные факторы (недостаток средств, плохой климат, бестолковые сотрудники и т.д.): «если у меня дела идут плохо, то виноваты ситуация и плохие подчиненные, но не я».

Процессуальные теории мотивации (таб. 2) рассматривают распределение усилий работников и выбор ими определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Таблица 2 Процессуальные теории мотивации

Название теории, автор	Содержание теории
Теории ожиданий В. Врума	Определяющим является уверенность человека в большой вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается: 1) из ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами; 2) ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты; 3) ожидания требуемой ценности вознаграждения (валентности). Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях (или одном из них) существенно ослабляет трудовую мотивацию
Теория справедливости С. Адамса	Утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят со своим вкладом в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работников, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта (вины или обиды) и существенно снижают производительность труда, вызывая желание восстановить справедливость. Такие нарушения справедливости возникают по ряду причин: изначальное недоверие сотрудника к руководству и, наоборот, руководства к сотруднику; неправильно понятые потребности работника и осуществление лишь материального вознаграждения в ущерб моральному; разочарование в ожиданиях; накопление обид. Принятая сейчас во многих компаниях выплата заработной платы «в конверте» противоречит теории справедливости, вызывает у работников недоверие и неудовлетворенность. Восстановить справедливость – важнейшая задача менеджера.
Теория усиления мотивации К. Скиннера	Указывает, что настоящее поведение людей определяется результатами их прошлого поведения и его последствия. Прошлые успехи в каком-либо виде деятельности мотивируют работников заниматься и дальше этим видом деятельности, а негативный прошлый опыт демотивирует их
Комплексная модель Портера – Лоулера	Увязывает затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли в трудовом процессе) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждения рассматривается с двух позиций: 1) его ценности для данного работника 2) вероятности его прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает: 1) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе; 2) прямую зависимость справедливости вознаграждения от затраченных усилий; 3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудников для наиболее полного удовлетворения его потребности и повышения действительности трудовой мотивации. При этом успешная мотивация должна исходить из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Следует принимать, что важнейшим фактором, заставляющим человека переходить от этапа целеполагания к деятельности, является наличие у него мотива достижения и успеха. Однако этот мотив является динамичным и начинает действовать при таких ситуационных факторах, как вероятность достижения успеха, ценность достижения успеха и мотив достижения успеха: Мотивация = Мотив х Шансы х Ценность достижения достижения на успех успеха (валентность)

Теория поля определяет, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность (таб. 3).

Таблица 3 Теории «поля»

Название теории, автор	Содержание теории
Концепция профессора Мичиганского университета Д. Мак-Грегора – «теория Y»	Теории поля определяют, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника. Согласно этой теории, большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория Х». Работать для них так же естественно, как и отдыхать. Поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Нужно создать среду (поле), благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации
«Теория Z», разработанная профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала	Суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют гарантия пожизненной занятости, высокая степень коллективизма и доверия как между самими служащими, так между служащими и руководством, поощрение частого и прямого общения посредством утренних митингов, цеховых собраний, собраний малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивных встреч, коллективных туристических поездок, пикников, совместных празднований памятных дат; единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и несет ответственность за ее судьбу, поэтому он много работает, используя, как правило, не более половины отпуска, заканчивая рабочий день не «минута в минуту», а по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец называет сначала фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта «поля»
Теория поля К. Левина	Психологическое поле – это совокупность актуальность побуждений активности личности, то есть совокупность тех факторов, которые влияют на нее в конкретный промежуток времени. Свойство объектов или субъектов притягивать или отталкивать индивида Левин назвал валентностью. Психологическое поле, окружающее человека, вызывает желание общаться с объектом с позитивной валентностью и избегать объекта с негативной валентность. Личность и окружающая ее среда составляют единое целое. Полевое поведение человека определяется побудительным влиянием окружения. Люди, ощущающие власть поля, подчиняются ему и не могу его игнорировать
Концепция организационного роста Литвина – Стрингерва, разработанная на основе теории Д. Мак-Клелланда и теория поля К. Левина	Под «полем» здесь понимаются организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя параметры поля, мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяя потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве
Теория социального пространства П. Бурдье	Социальное пространство – это ансамбль невидимых связей, которые формируют пространство позиций, внешних по отношению друг к другу, определяемых одни через другие по их близости, соседству или по дистанции между ними. Пространство отношений столь же реально, как географическое пространство. Роль такого формирующего пространства при экономическом трудовом поведении индивидуума играет организационная культура предприятия, на котором он работает. Она может помогать и способствовать многомерному раскрытию способностей работника в случае его успешной социализации в эту культуру либо подавлять его индивидуальность в результате принципиальной несовместимости. Люди всегда взаимодействуют в контексте идей и представлений, закладываемых окружающей организационной средой, основой которой является культура. Следовательно, основные параметры организационной культуры, принятой в компании, будут основным формирующим и развивающим мотивационным фактором для персонала этой организации

Психологические особенности мотивации персонала:

 Существование для каждого вида работы оптимальной силы мотивации: парадоксальный вывод о том, что очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличиваются не качественные, а количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.

 Взаимосвязанность мотивации достижения и внешней стимуляции: у людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждение, конкуренция, похвала) заметно ухудшается достижения в решении задач. У людей со слабым мотивом достижения, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.

 Зависимость мотивации от временной близости к цели: чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, поэтому не следует усилению стимулировать его к деятельности: может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

 Объяснение причин неудачи – атрибуция: оценивание каждого сотрудника путем сравнения его достижений с достижениями других сотрудников может снижать его самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

 Влияние вида подкрепления на мотивацию: если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением – материальным, символическим или словесным, то после отмены материального подкрепления отмечается значительное, а после отмены символического и словесного – незначительное снижение интереса к заданию.

 Возможность снижения мотивации посредством наград в следующих случаях: а) если награда формирует у работника ощущение, что им манипулируют; б) если у человека нет гордости за свои поступки; в) если подкрепляется деятельность, которая нравится человеку и которую он выполнял с интересом и без наград; г) если подкрепление не зависит от достижений; д) если подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты; е) если награды используются слишком часто и превращаются в заурядную процедуру.

 Влияние субъективной оценки человеком своих способностей на его деятельность: люди с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения. Уверенность в собственной компетентности увеличивается в процессе успешной деятельности, то есть успешный опыт положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а следовательно, мотивирует дальнейшую деятельность.

 Частота и регулярность подкрепления: режим не прерывного подкрепления подразумевает подкрепление каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое поведение; в повседневной жизни встречается достаточно редко.

Подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций) предполагает подкрепление после определенного числа действий. Чем длительнее интервал между подкреплениями, тем больше вероятность снижения темпа работы после подкрепления, так как следующее подкрепление будет не скоро.

Подкрепление с вариативным коэффициентом реакций четко не фиксировано. Это побуждает человека осуществлять деятельность, не снижая интенсивности, поскольку неясно, когда будет следующее подкрепление и при каких результатах деятельности.

 Психологическое влияние негативной мотивации: негативная мотивация – побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникать в случае невыполнения деятельности. Стремление избегать негативных переживаний и наказания побуждает человека действовать так, как от него ожидают окружающие. Радость от избежание наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается. Неизбежность наказания будет иметь больший мотивационный эффект.

Механизм мотивации. Мотив и стимул. Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей; это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики – производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответить на этот вопрос можно, лишь признав, что потребление в развитии человеческого сообщества играть такую же роль, как и производство. Именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что способствует дальнейшему развитию производства, либо не осознаются, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребность понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренним и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека, является мотив.

Мотив – Это феномен сознания, это осознание индивидуумом побуждения к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива; наконец, одежду можно одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Мотивационная сфера личности – это совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и является внутренней доминантной его поведения.

Если, пройдя через сознания индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, то есть происходит соединение внутреннего и внешнего побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.

Стимул – это внешнее побуждение, то есть возможность выбранного объекта удовлетворить потребности человека; такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, оказывает влияние на его активность. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения предмета влечения, удовлетворяющего потребность, в результате данной активности. Человек постоянно подвергается разнообразным внешним и внутренним воздействиям, но не эти воздействия провоцируют его активность. Стимулирование – это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, в силу чего оно становится решающим фактором управления людьми. Один может формировать множество мотивов (таб. 4).

Таблица 4 Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Мотивы	Стимулы
Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах: производительность; качество работы; повышение занятости; рост квалификации и мастерства; повышение ответственности; совмещение должностей; работа на одном предприятии.	Рост заработной платы Надбавка к заработной плате Материальная помощь Единовременные выплаты Премиальная система Социальный пакет Система участия в прибылях Комиссионные с объемов продаж
Мотивы жизненного самоопределения (личностные): признание; переключение; самовыражение; любознательность; творчество; изобретательность; рационализаторство; занятие наукой.	Предоставление работы по интересам, по призванию Профессиональная ориентация Обобщение труда, повышение его творческого характера Учет личных качеств и способностей работника Развитие неспециализированной карьере Предоставление широких возможностей для обучения Премии за новаторство, изобретения, открытия Гибкие графики работы Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение
Мотивы социального взаимодействия: общение; подражание; сопричастность; солидарность; поддержка; безопасность; дружба; взаимовыручка	Возможность общаться на рабочем месте Благоприятный социальный микроклимат Демократический стиль руководства, справедливость Единый статус работников Участие в управлении и принятии решений Вынесение благодарностей, признание заслуг Программы культурно-оздоровительных мероприятий Социальный пакет
Мотивы статусного самоутверждения: достижение цели; престиж; развитие карьеры; высокий статус; власть; успех; самоуверенность; самоутверждение	Участие в управлении и принятии решений Предоставление руководящей работы Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. Участие в работе престижных клубов Участие в успехе, капитале Предположение о совместном участии в бизнесе Представительские функции для других организаций Ротация кадров Рост числа подчиненных Международное признание Присвоение звания «лучшего сотрудника года»
Мотивы оптимизации жизненного цикла: социальная и профессиональная мобильность; возрастная релаксация; преодоление статусного и психологического дискомфорта	Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи - наставничество Психологическое поощрение Единый статус работников Центры психологической помощи и разгрузки Политика «открытых дверей»

Использование контрактно-договорной системы для мотивации персонала. Мотивация персонала организации может осуществляться методами организационно-административного воздействия. Их использование основано на таких мотивах работника, как стремление к определенной стабильности, предсказуемости, организованности, осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга и ответственности, принадлежности к определенной культуре с ее нормами и правилами.

К административным относится следующие методы:

 организационно-стабилизирующие: законы, указы, правовые нормы, акты, кодексы, утверждаемые государственными организациями для обязательного исполнения;

 организационного воздействия: организационные схемы, регламенты, нормы труда, инструкции, контракты, договоры, программы;

 распорядительные: приказы, распоряжения, положения;

 дисциплинарные: штрафы, временное отстранение от работы, понижение в должности.

Методы стабилизирующего и организационного воздействия необходимы в любой организации, поскольку способствуют более производительной работе, эффективной организации труда, разработке научно обоснованной системы оплаты и стимулирования, а также социальной защищенности работников.

Регламентирующую контактно-договорного систему компании эффективно использовать для согласования интересов менеджера и исполнителя. Трудовой договор (контракт) является правовой формой реализации гражданами права на труд, согласно которой сотрудник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации и должности, подчиняясь внутреннему трудовому распорядку, а организация обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и согласием сторон. Таким образом, юридически закрепляется важнейшие стимулы к труду и оговариваются особые договорные условия, например санкции за задержкой выплат заработной платы или штрафные санкции работнику в случаях наиболее вероятных нарушений.

Свое развитие контрактно-договорная система получает в должностных инструкциях и документах, доводимых до сотрудника уже в период испытания или адаптации, к которым относится:

 правила внутреннего трудового распорядка;

 положение о технике безопасности и охране труда;

 положение о пожарной безопасности;

 положение о внутриобъектовом режиме;

 инструкция о защите конфиденциальной информации в информационной системе;

 положение о пропускном режиме;

 правила использования технических средств охраны и сигнализации;

 правила поведения в экстренных ситуациях;

 положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам организации;

 положение о внутриорганизационной «горячей линии» связи;

 инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.

Должностная инструкция сотрудника является важнейшим элементом административной мотивации работника. Цель ее разработки – создание документа, позволяющего регламентировать и мотивировать деятельность работников в рамках конкретной должности. Для успешного решения этой цели необходимо:

 четко определить цели деятельности сотрудника на основе системного анализа его деятельности;

 на основе сформулированной цели определить совокупность задач по его достижению;

 выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из задач;

 наделить сотрудника реальными правами, адекватными служебными обязанностям;

 разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках данной должности;

 определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности;

 установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем.

Идеальной с точки зрения мотивации персонала представляется должностная инструкция, позволяющая сотруднику эффективно исполнять свои обязанности и взаимодействовать с необходимым кругом должностных лиц, имея четкие критерии своих прав, обязанностей, параметров оценки деятельности и степени ответственности за ее исполнение.

К другим регламентирующим документам, разрабатываемым в организации и позволяющим осуществлять мотивацию персонала, относятся:

 положения о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме и увольнении персонала (регламентирует порядок приема и увольнения, заключения и распоряжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

 программа развития персонала (направления развития персонала, порядок проведения стажировок и других возможных форм обучения и развития);

 положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

 положение об оценке и адаптации персонала (концепция, принципы оценки и аттестации);

 положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки, создание Совета молодых специалистов);

 положение о формировании и подготовке резерва (регулирует порядок формирования и подготовке резерва на замещение должностей руководителей и специалистов);

 положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников организации;

 положение о работе с ветеранами (структура Совета ветеранов, цели, задачи, права и обязанности, социальные программы для ветеранов).

С целью повышения безопасности организации, снижения рисков по использованию персонала и уменьшения вероятности судебных разбирательств с работниками взаимоотношения персонала и организации в обязательном порядке должны также регулироваться договорной системой, соответствующими документами является:

 договор финансирования обучения работников за счет средств работодателя (это может быть договор целевого займа, обязательство о возрасте затрат);

 соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

 обязательство сотрудников о недопущении контакта интересов;

 соглашение сотрудников о взаимодействии с администрацией;

 обязательство сотрудника возвратить при увольнении имущество, денежные средства и документы и т.п.

По своему содержанию и назначению такого рода договоры носят скорее не мотивирующий, а профилактические, упреждающий характер, хотя определенный мотивационный эффект в них также присутствует.

Обучение сотрудников за счет средств работодателя само по себе является сильнейшим мотивационным фактором. Однако при этом договор финансирования обучения сотрудника должен предусматривать возмещение работодателю производственных расходов по обучению в случае увольнения работника. Важное значение имеют соглашения о неразглашении конфиденциальной информации, содействии в выявлении, предупреждении и пресечении фактов хищения материальных или информационных ценностей, предупреждении растрат и мошенничества.

Мотивация персонала на различных этапах карьеры (таб. 5)

Таблица 5 Мотивация персонала на разных этапах трудовой карьеры

Возраст	Цели трудовой деятельности	Характеристика трудового потенциала	Требования к перспективам карьеры	Мотиваторы трудовой активности
до 25 лет	Поиск устойчивых ориентиров и критериев жизненной перспективы, определение направления трудовой деятельности	Начинаются профподготовка, развитие способностей к труду, условие образцов трудового поведения, осознание личной ответственности за результаты	Чаще всего требования расплывчатые либо не адекватные имеющимся возможность, в ряде случаев уже имеется четкая цель и представления о карьере	Приятная рабочая среда; безопасность (физическая и социальная); справедливость оценки труда и вознаграждения; профориентация
от 25 до 35 лет	Формирование стабильного жизненного, семейного, социального и профессионального существования	Состоялся выбор профессии. Формируется чувство социальной ответственности, навык оптимума энергетических и физических затрат в труде, строится функциональный алгоритм трудового поведения	Осознание индивидуального временного масштаба карьеры, профессиональной перспективы, регулирование в соответствии с ними своих ресурсов и способностей	Личное развитие, новый опыт, знания, обучения. Участие в принятии решений и определении целей своей работы. Рост материальной заинтересованности. Приобщение к организационной культуре организации.
от 35 до 50 лет	Гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника	Вершина социальной, профессиональной и функциональной зрелости. Лидирующее положение в труде, высокая самооценка и притязания	Формируется предельные реально обоснованные требования	Высокая ориентация на содержание труда. Участие в управлении. Карьерный рост, всеобщее признание и уважение. Стимулирование – материальное и моральное. Обучение, профессиональное развитие.
от 50 и старше	Сохранение сложившейся производственной ситуации и своего рабочего места, отвечающего профессиональным интересом, либо минимизация усилий и выход на пенсию	Противоречия между огромным жизненным опытом, профессиональным мастерством и снижающейся жизненной активностью. Выделяется группа с устойчивым потенциалом, сохраняющая высокую работоспособность и эффективно работающая на руководящих административных должностях	Для работника с понижающейся работоспособностью – выбор менее интенсивных форм, с последующим выходом на пенсию. Группа с устойчивым трудовым потенциалом стремится сохранять и по возможности упрочить свои карьерные позиции	Получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию. Мотиваторы уважения, авторитета. Передача опыта молодежи, наставничество. Смена вида деятельности (научная, педагогическая). Мотивароты престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры.

Методы нетрадиционной мотивации. В различных организациях используется различные методы нетрадиционной мотивации сотрудников:

 разрешение сотрудникам приводить на работу детей, оборудование комнат для детей и бесплатное предоставление услуг по уходу за ними;

 «политика красной палки»: сравнение по графику результатов за три последних года и сверху красных маркером – нанесение тех же показателей, полученных в текущем году;

 периодическая замена рабочего стола сотрудника на другой, больших размеров;

 переселение на этаж выше в качестве вознаграждения и переселение на этаж ниже в качестве наказания;

 «наказание бездельем» (для профессионала перенести подобное довольно тяжело);

 переселение в кабинет меньших размеров или с менее комфортными условиями.

Мотивация персонала различных организационных культур:

 иерархическая: контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по результатам деятельности. Наказания за нарушение регламентов и поощрения за их соблюдение. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный наем;

 клановая: программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады. Социальный пакет по принципу «кафетерия», моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу «3600», оценка подчиненными деятельности руководителя;

 рыночная: управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ. Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акция и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка потребителем работы персонала. Система комиссионных, участие в прибыли;

 адхократическая: управление по целям, проектам и заданиям, трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регулярное повышение квалификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки, знаки отличия лучших работников.

Предложения

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Общие принципы, на основе которых директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Следующие элементы мотивации также очень важны:

 чёткая формулировка требований – один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Хорошо, когда требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

 разумный последовательный контроль - здесь «рецепт успеха» прост: небольшое количество строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции за их нарушение.

 хорошие взаимоотношения в коллективе - стоит определить, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон (то есть, без «проигравших»).

 новизна в работе. Для большинства людей разумное количество перемен, как правило, выступает в качестве мотивирующего фактора. Новыми могут быть выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное – соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

 привлечение сотрудников к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

 социальный статус в коллективе. Речь идет не о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «старшего по смене». Можно придумать вариации социалистических званий типа «лучший сотрудник месяца» – например, «чемпион по продажам», «главный посредник в конфликтах с клиентами», «самый дисциплинированный сотрудник» и т. д. Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников. - удобный график работы. Кто-то из ваших сотрудников в одиночку воспитывает ребенка, кто-то учится днём, а кто-то на выходные уезжает на дачу.

Возможно ли совместить все эти особенности с рабочим графиком? Конечно, это потребует некоторых дополнительных усилий, например, подсчёта отработанных часов, увязывания воедино всех пожеланий и т. д. Но эффект может стоить затраченного времени. В заключение хочется отметить, что все перечисленные способы – далеко не исчерпывающий список, а перечень мер, которые можно использовать для мотивации сотрудников. Главное - творческий подход к данному процессу. И искренний интерес и внимание к своим подчиненным.