4.2. Целеполагание в технологии менеджмента: миссия организации, выработка и примерное содержание миссии

Что касается выбора целей, то в теории фирмы основополагающей является гипотеза о том, что предприниматель стремится максимизировать свою прибыль (краткосрочную или долгосрочную). Как и любая другая гипотеза, она имеет сторонников и противников. Противники говорят следующее. Никогда не известно, какова эта максимальная прибыль. Но побуждение к действию и деятельность предпринимателя все-таки происходят под влиянием определенных устремлений (мотивов). Поэтому согласимся с Гербертом Саймоном, «с тем, что целью фирмы является: достижение определенного уровня продаж; уровня прибыли; удержание определенной доли рынка или определенной рыночной стоимости фирмы» [С.54 Теория фирмы].

При этом различия между двумя подходами на практике не так уж значительны. Опыт показывает, что устремления человека имеют тенденцию устанавливаться на уровне достижимого. Поэтому в долгосрочном периоде уровень устремлений (достижимое) и желанный максимум могут оказаться достаточно близкими. При этом статистика говорит о том, что размеры фирм и их выживание, скорее, зависят от их приспосабливаемости к быстро меняющейся внешней среде, а не от статического равновесия цена-выпуск.

Более того, модели удовлетворяющего поведения богаче, чем модели максимизирующего поведения, так как дают не только понятие равновесия, но и метод его достижения.

Как формируются ожидания? Классический способ включить ожидание в экономические модели принятия решений – это было бы здорово, чтобы тот, кто принимает решение (ЛПР), мог оценить общее вероятностное распределение будущих событий. Однако здравый смысл говорит, что ЛПР при прогнозных оценках, в лучшем случае, рассматривают прогнозы средних значений каких-то показателей, не вдаваясь в характер их статистического распределения.

Самая простая модель предполагает, что следующий период будет таким же, как настоящий.

Другая допускает, что изменения в будущем будут равны изменениям в настоящем периоде по сравнению с прошлым (исчисление среднегодовых темпов роста).

Третья модель применяется для вычисления тренда с использованием так называемой «скользящей средней» или путем экспоненциального сглаживания, т.е. предполагается, что значение показателя в следующий период является средневзвешенной оценкой предыдущих периодов.

В условиях стабильной экономики дальнейшее усложнение моделей не дает существенного улучшения прогноза. В условиях нестабильности рынков, нельзя полагаться на удачный прошлый опыт (Ансофф).

Далее дадим характеристику целям, относящимся к планам разного уровня.

Миссия – это концепция, на которой базируется деятельность компании и которая в самом общем виде (широко) определяет назначение и причины существования компании; суть (природу) бизнеса, которым она занимается; клиентов, которых она стремится обслуживать и чьи потребности  удовлетворять.

Миссия  это формулировка причин, по которым фирма существует. Она формулируется, исходя из основных потребностей клиентов и их эффективного удовлетворения, что создает предпосылки для поддержки организации ее клиентами в настоящем и будущем. МИССИЯ КОМПАНИИ – это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим.

Если организация признает значимость миссии как атрибута организации, объединяющего ее персонал и ориентирующего всех работников на клиента, то эта формулировка должна в пределах одной-двух фраз содержать следующее:

задачу фирмы с точки зрения потребительских свойств ее основных услуг и технологии их осуществления;

образ внешней по отношению к фирме среды (в первую очередь, ее основные рынки);

систему ценностей организации, включая отношение к персоналу и акционерам. (попросить у студентов найти примеры миссии)

Видение — образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например «стать первой компанией в отрасли» — это видение, но не миссия.¹

Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь — это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел к которому стремится компания.

Видение скорее подвержено изменению, так как со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирован с учетом изменения различных факторов.

Миссия Газпрома - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей России, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа. Миссия транспортной компании Аэрофлот - наиболее полное и безопасное обеспечение одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения. Миссия группы компаний ГАЗ. Производить коммерческую автомобильную технику, гарантирующую клиенту выгоды от приобретения благодаря бескомпромиссному качеству и надежному безупречному сервису, обеспеченными высочайшей компетенцией персонала, поставщиков-партнеров, инновациями в производство и продукты. Миссия пивоваренной компании Балтика. Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее. Миссия МегаФон. МегаФон объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого.

²Стратегический план – это, фактически, заявление о намерениях и направлениях деятельности, а не подробный шаг за шагом набор мероприятий. Тем не менее, стратегическое планирование предполагает и даже требует спецификации целей, по направлению к которым должны быть направлены будущие действия организации.

Важно подчеркнуть, то для осуществления эффективного стратегического планирования необходимо, чтобы при формулировании целей компании особенно указывались те направления деятельности, в которые должны быть вложены основные ресурсы организации. Считается, что эти цели должны отвечать на несколько фундаментальных вопросов относительно будущего роста и размеров компании и быть связаны с ее миссией. Вот эти вопросы: В чем заключается экономическая миссия компании? В каком бизнесе находится (работает) компания? Какие продукты и услуги должны продаваться? Какие рынки должны быть обслужены? Какова желаемая рыночная доля? Каковы цели относительно прибыли? Какова желаемая скорость роста в продажах, прибылях, активах, стоимости акций?

Далее следует этап оценки стратегического выбора. Cтратегические альтернативы должны быть изучены в контексте выполняемого стратегического анализа. При этом они сравниваются для выявления их относительных достоинств. Применяют следующие критерии для сравнения:

1. Пригодность именно для данного случая (sutability). Он позволяет установить степень до которой предполагаемая стратегия соответствует той ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа, а также – поставленным целям.

2. Выполнимость или осуществимость. Он позволяет фокусироваться на том, может ли стратегия быть выполнена в терминах имеющихся ресурсов. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута жалаемая рыночная позиция? Или может ли компания соответствующим образом ответить на акции конкурентов?

3. Приемлемость. Критерий позволяет ответить на вопрос о принципиальной допустимости использования стратегии. Например, путем ответа на такие вопросы: А будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль? Или: Приемлем ли уровень риска?

Перечисленное представляет широкие рамки для выбора основного критерия, относительно которого может быть оценен стратегический выбор. Критерий позволяет уменьшить число рассматриваемых вариантов, которые подвергаются более тщательной и детальной оценке

В идеале, персонал компании должен быть мотивирован стратегическими целями. Вместе с тем, какие бы цели ни выбрала компания связи, реально она может конкурировать, черпая из трех источников: высокое качество услуг и обслуживания, быстрота реакции и разнообразие предложения. Другими словами стратегические цели должны быть корпоративными, находящими отражение в ее долговременных планах и обладающие рядом свойств, необходимых для успешной деятельности.

Во-первых, эти цели обязательно должны быть конкретными. Корпоративные цели обычно выражены в финансовых терминах, таких как желаемый объем прибыли или продаж, норма отдачи на капитал, темпы роста объемов продаж или рыночная доля и ее темпы роста, затраты на привлечение клиента (SAC – subscriber acquisition cost), средний доход на одного пользователя (ARPU) т.п.

Как правило, корпоративные цели формулируются советом директоров компании и доводятся до ведущих менеджеров – руководителей подразделений. Очень важно, чтобы последние ясно понимали, куда продвигается компания, почему и каким образом и с какой выгодой для себя они участвуют в достижении корпоративных целей.

Во-вторых, степень и факт достижения стратегических целей должны быть хотя бы до некоторой степени измеряемыми. Например, в конце 20ХХг. ОАО «ХYZ» является российским лидером в области мобильных телефонных услуг с долей на рынке 40% и долей акций 50,4%. В таком случае целью Общества может быть сохранение названных долей на этом же уровне в ближайшие годы с учетом сокращающихся темпов увеличения абонентской базы.

В-третьих, все цели должны быть взаимоувязаны по ресурсам. Между тем, часто громоздкие, забюрократизированные организационные структуры крупных операторов являются существенным препятствием к реализации этого требования.

В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Могут приводить к печальным последствиям для организации недостаток ресурсов или недоучет факторов внешней среды, несоответствие средств мотивации сотрудников поставленным перед ними целями.

Вопрос о необходимости соизмерения целей и результатов часто даже не обсуждается. Между тем, наш опыт свидетельствует, например, о том, что в организациях связи при великолепно налаженной системе принятия инвестиционного решения, могут не отслеживать фактические результаты внедрения инвестиционных проектов (фактическую эффективность), тем самым разрывая инвестиционный процесс  основу развития организации.

Цели подразделений – касаются отдельных объектов внутри компании, таких как отдел, предприятие или компания в рамках холдинга. Они являются более детальным представлением корпоративных целей в терминах деятельности подразделений. Конечно, цели отдельных подразделений организации не должны быть противоречивыми, антагонистическими, а наоборот, взаимно поддерживающими. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями и снижение эффективности их деятельности.

В таблице 1.3 дана иллюстрация трех типов целей. Заметим, что в русском языке все они в обиходе чаще всего обозначаются одним словом «цель», в английском же языке существуют разные слова для обозначения существенных содержательных отличий одного типа целей от другого.

Таблица 1.3 – Примеры целей организации

Миссия	Руководство компании намерено (aim) превратить «Валькирию» в ведущую Российскую международную группу в области медиа и развлечений (Проспект для листинга фондовой биржи)
Корпоративные цели	Наиболее важной целью (objective) остается достижение минимального уровня отдачи на капитал 20% в среднем по разным видам инвестиций при наиболее желательном уровне (target) 25% (Финансовый план компании, ежегодный отчет)
Цели подразделений	В Белоруссии «Валькирия Б» планирует (is budgeting) в текущем году продать 0,5 млн. дисков – цифра, которая поставит дочернее предприятие в ряд 10 ведущих продавцов (Группа «Валькирия Б», текущий план, ежегодный отчет)

Долгосрочное планирование может быть определено, как систематический формализованный процесс определения осуществимых и контролируемых будущих операций, направленных на достижение желаемых целей в будущем периоде, превышающем один год.

В чем долгосрочное планирование отличается от других видов планирования? В системе долгосрочного планирования стратегические цели претворяются в программы действий, бюджеты, прежде всего  инвестиционные, и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты ежегодно исполняются этими подразделениями. Необходимое условие при этом  контроль исполнения и интеграция относительно самостоятельных направлений деятельности.

Они могут осуществляться, например, на основе, так называемых, систем сбалансированных показателей, подхода, предложенного в [Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Организация, Ориентированная на стратегию/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с.] .