4.4. Разработка управленческих решений в технологии менеджмента. Понятие и виды решений. Запрограммированные и незапрограммированные решения. Процесс принятия рационального решения

В отличие от обыденной жизни, когда решения принимаются без систематического продумывания, а от неправильно принятого решения страдает достаточно узкий круг людей, в управлении организацией это более систематический процесс с тяжким бременем ответственности (моральной и материальной), тем более тяжелым, чем выше уровень ответственности и чем сложнее и масштабнее проблемы.

В каждой конкретной ситуации принятие решения заключается в выборе альтернативы из некоторого их множества, практически всегда ограниченного.

По сути дела, принять решение – это ответить на ряд вопросов. При этом каждая управленческая функция характеризуется своим набором решений. Так, функция планирования призвана: ответить на вопросы, каковы сферы активности фирмы с учетом ситуации во внешней среде? Какими должны быть цели, а также, каковы стратегия и тактика их достижения?

Организация деятельности предполагает нахождение ответов на такие вопросы: как структурировать работу организации и скоординировать работу отдельных блоков без противоречий и конфликтов? Мотивация: в чем нуждаются подчиненные и что можно сделать, чтобы; повысить удовлетворенность работой и производительность подчиненных? Контроль: что и как часто контролировать? Каков уровень достижения целей и почему? Что следовало бы изменить?

Несмотря на разнообразие ситуаций, в которых принимаются; решения, процедура принятия решения включает несколько взаимосвязанных типичных фаз.

При этом, если ситуация рутинная, часто повторяющаяся, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подчиненным всякий раз не приходилось разрабатывать процедуру принятия решения. Оно должно быть запрограммировано, например, в инструкции, но вместе с тем подчиненные должны понимать, почему они действуют так, а не иначе.

Любая ситуация когда-то возникает впервые. Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована (т. е. неизвестны факторы, их взаимосвязи и взаимное влияние, например, производительность труда), и тогда требуется принять незапрограммированное решение. На практике решения почти всегда принимаются в ситуациях частично стандартных, а частично в новых.

Можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный, основанный на аналогичном опыте, рациональный, хотя вряд ли можно привести жесткую черту между ними.

При интуитивном подходе решение принимается на основе ощущения о его правильности. И хотя с точки зрения статистики шансы на успех решения, принятого без привлечения логики, невелики, та же статистика говорит, что до 80% руководителей высшего звена обнаруживают и решают проблемы благодаря интуиции и неформальному обмену информацией.

Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает такими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотрения новую, более эффективную альтернативу, которая не вписывается в прежний опыт руководителя.

Понятно, что приспособление к новым ситуациям (а также их осознание) не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем, он значительно уменьшается, если использовать в ходе принятия решения рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз.

Первая фаза. Уяснить проблему в целом, выявить ее симптомы и глубинные причины и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю. (Закон Парето, метод СЛА)

Вторая фаза. Из собранной информации следует выделить релевантную, т. е. относящуюся к делу, проанализировать и оценить ее точность, достоверность и достаточность. Сформулировать гипотезу о взаимосвязях между компонентами проблемы. От этого зависят и метод принятия решения, и предложенные для рассмот­рения альтернативы.

Третья фаза. Разработка альтернатив решения проблемы, как правило, представляющихся наиболее реалистичными и эффективными (делать то, что надо потребителям при наилучшем использовании ограниченных ресурсов).

Четвертая фаза. Выбрать метод оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы выбрать оптимальное решение в соответствии с определенными, наиболее актуальными для данного момента критериями, а также с принятыми во внимание ограничениями

Пятая фаза. Принятие решения. Как правило, в общем случае принятое решение не является оптимальным из-за нехватки времени на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив. В силу этого выбирается вариант, являющийся приемлемым в данных условиях, а главное, имеющий шансы быть реализованным, может быть, даже с максимальным вкладом в решение проблемы.

Можно выделить и фазу оценки последствий принятого решения на основе контроля результатов деятельности по его реализации. Но эту деятельность можно рассматривать и как первый этап в разрешении новой проблемной ситуации. В любом случае работу по оценке последствий принятых решений нужно делать для уменьшения вероятности ошибки в будущем.

Следует отметить, что практически не бывает решений без отрицательных последствий для каких-то элементов организации. Например, решение об увеличении доли прибыли, направляемой на инвестиции, приводит к уменьшению доли, используемой па формирование дивидендов, а увеличение расходов на рекламу может повлечь сокращение расходов на маркетинговые исследования. В любом случае руководитель должен, с одной стороны, исходить из интересов (предпочтений) подсистем более высокого уровня в иерархии управления фирмой и фирмы в целом, а с другой – быть способным идти на компромиссы, в результате чего в системе может быть достигнуто равновесное состояние, например, оптимальное по Парето (по имени швейцарского экономиста Вильфредо Парето). Поясним смысл этого понятия.

Пусть в системе имеется n участников со своими функциями предпочтений u_k, k=l,n. Состояние z(u_k) будет считаться равновесным или оптимальным по Парето, если нет такого z', при котором состояние хотя бы одного (нескольких) участника улучшилось, т. е. > u_k, без ухудшения состояния других участников.

Следует отметить, что негативные последствия, связанные с нарушением этики или законов, не могут обсуждаться и быть допущены в результате компромисса. Законы и морально-этические нормы должны выступать в роли ограничений.

Рассмотрим факторы, сопутствующие процессу принятия решения.

Качество решения зависит от многих факторов, и всегда есть риск, что оно не будет реализовано в полной мере. При этом риск традиционно трактуется не в смысле опасности, а как уровень вероятности, с которым можно прогнозировать результаты решения в данных условиях. Эти условия классифицируют как условия определенности, риска и неопределенности. Они связаны со степенью информированности лиц, принимающих решение (ЛПР) о среде и проблеме, возникшей в управляемой подсистеме.

В первом случае (условия определенности) все факторы (пространства состояний) среды, и управляемой системы заданы однозначно, между ними существуют детерминированные связи. Например, достаточно точно, no-крайней мере, в краткосрочном периоде (меньше года), можно определить величину эксплуатационных расходов, затрачиваемых в целом по предприятию на обслуживание оборудования, поскольку все составляющие: расходы на оплату труда работников, амортизация, стоимость электроэнергии и материалов – известны. Но уже себестоимость отдельных услуг даже в такой ситуации определить трудно, так как есть затраты, сопряженные с производством разных услуг, и как их соотнести с каждой из них – дело принятой на предприятии методики, часто далекой от совершенства. А если в рассматриваемый промежуток времени экономическая ситуация нестабильна, увеличивается инфляция, то рассматривать ситуацию как однозначную (детерминированную) вряд ли конструктивно.

Другими словами, детерминированные условия в практике принятия решений встречаются достаточно редко, но иногда можно более сложную проблему, не относящуюся к разряду определенных представить совокупностью более простых, рассматриваемых как детерминированные, что позволяет применять достаточно простые методы анализа и принятия решений.

В условиях риска о результатах принятого решения известно, что под влиянием тех или иных факторов они могут принимать, значения в соответствии с известным законом распределения вероятностей. Например, величина доходов от обслуживания исходящего обмена в междугородной телефонной связи носит случайный характер и зависит от величины и эластичности спроса, структуры потребителей и от их доходов, распределения разговоров по продолжительности, а не только используемых производственных, мощностей фирмы (предложения).

Вероятностные характеристики ожидаемого результата могут быть получены статистическим путем, в таком случае они носят объективный характер. Но часто организация не располагает необходимой информацией для объективной оценки вероятностей.

В таком случае руководитель может оценивать альтернативы на основе субъективной или предполагаемой вероятности.

Решение об объеме закупки запасных элементов – пример решения, принимаемого в условиях риска. Лицо, принимающее решение, не знает в точности, сколько и каких отказов произойдет в системе, а следовательно, не знает, во сколько это обойдется. Но из статистики отказов данного типа оборудования известно, что в среднем за период откажет m единиц оборудования, и именно эта цифра будет положена в основу дальнейших расчетов. В действительности, число отказов может быть больше, чем m, тогда часть оборудования будет простаивать из-за отсутствия запасных элементов до следующего момента поставки, а фирма получит доходов меньше, чем рассчитывала (запланировала). Если же число отказов меньше т, то избыточные запасные элементы создают проблемы с хранением, увеличивают расход материалов и себестоимость услуг.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема совершенно новая и сложная. Задача в таком случае заключается в получении дополнительной релевантной информации, как правило, на основе экспертных методов и повторном анализе ситуации. Но чаще всего информация или дорого стоит, или вообще недоступна. Поэтому руководитель должен решить, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают затраты на ее получение.

Выбор метода решения задач управления во многом определяется этими условиями.

Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и значимость проблемы. Кроме того, личные симпатии и антипатии могут повлиять на выбор образа действий, так же, как боязнь «уронить» себя в глазах подчиненных, признав ошибочность ранее принятых решений.

Принимая достаточно важное решение, следует также иметь в виду, что оно, как правило, вызывает «цепную реакцию» – необходимость принимать решения, взаимосвязанные с данным. Увидеть эту цепочку – весьма важное профессиональное качество менеджера.