- •Опишите последовательность проведения анализа и проектирования с использованием технологии sadt.
- •В чем заключается суть методологии sadt? Из каких основных частей она состоит, какие типы диаграмм использует? Коротко опишите каждый тип диаграммы.
- •Опишите последовательность построения sadt модели. Приведите пример контекстной диаграммы и диаграммы декомпозиции.
- •Опишите правила построения sadt диаграммы. Опишите назначение и правила обозначения основных элементов такой диаграммы (работ, стрелок) и порядка их расположения.
- •Объясните какую роль в процессе проектирования, а также в готовой модели системы играют обратные связи по входу, управлению, а также связи выход-механизм. Приведите пример каждой такой связи.
- •Объясните что такое «тоннелирование стрелок». Какие типы тоннелирования бывают, для чего используются и как обозначаются в sadt диаграммах?
- •Приведите и опишите основные символы, используемые при описании dfd диаграмм.
- •Опишите процесс создания диаграмм dfd. Обоснуйте именно такую последовательность создания диаграмм.
- •Объясните, что такое процесс. Что такое границы процесса?
- •Объясните, почему необходимо точно определять границы процессов и каким образом это можно делать.
- •Перечислите и опишите типы клиентов процесса.
- •Опишите суть, достоинства и недостатки процессного подхода к управлению.
- •Объясните, что такое основные и вспомогательные процессы и в чем между ними разница.
- •Преимущества управления процессами
- •Опишите роль и компоненты творчества в процессе проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
- •Опишите роль информационной технологии в процессе проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
- •Перечислите отличительные особенности основных, вспомогательных процессов и процесса управления организацией.
Перечислите и опишите типы клиентов процесса.
Команда реинжиниринга должна согласовать требования разных клиентов. Это еще одна важная задача в работе команды реинжиниринга, но которой часто пренебрегают.
На самом деле может существовать до пяти разных типов клиентов процесса, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также определенные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты – это те, которые стоят следующими в очереди после первичного клиента. Хотя они непосредственно не получают выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являющегося первичным выходом процесса. Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Последние включают в себя контрагентов по дистрибуции, таких как супермаркеты или розничные торговые компании, тогда как потребителями являются люди.
Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов – нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса. Ранее упоминалось о нескольких случаях, когда команды начинали буксовать, достигнув этой стадии, часто из-за того, что перед этим не согласовали, что попадает в их поле деятельности, а что нет.
Опишите суть, достоинства и недостатки процессного подхода к управлению.
Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации.
Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.
Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех собраниях, и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исключительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.
Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недостатка доверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.