26.Сферы, в которых устанавливаются цели организации

Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1. В сфере доходов: Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.; Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.; Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.; Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.; Мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.; Разработка, производство продукта и обновление технологии. 2. В сфере работы с клиентами: Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п. 3. В сфере работы с сотрудниками: Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.; Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п. 4. В сфере социальной ответственности: Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п. Важность и необходимость формирования целей обусловлена тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Общая логическая цепь здесь такова: Цель - Задачи подразделения - Планы - Задания исполнителям - Функции - Контроль за исполнением.

27. Стратегии интенсивного роста 1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках. * Развитие первичного спроса. * Увеличение доли рынка. * Приобретение рынков. * Защита положения на рынке. * Рационализация рынка. * Организация рынка. 1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках. * Выделить новые целевые сегменты. * Освоить новые каналы сбыта. * Проникнуть на новые географические рынки. 1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары. * Добавление новых характеристик товаров. * Расширение товарной гаммы. * Обновление линейки товаров. * Улучшение качества. * Приобретение гаммы товаров. * Рационализация гаммы товаров

28.Стратегии интеграционного роста Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Горизонтальная интеграция – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

29.Стратегии диверсификационного роста Стратегии диверсификационного роста оправданы в тех случаях, когда отрасль не даёт фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательней. Это не означает, что фирме следует хвататься за любое новое направление деятельности, а необходимо использовать опыт организации, т.е. должна быть хотя бы одна точка соприкосновения. Существуют 3 разновидности диверсификации: 1) Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры, который с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары, т.е. предприятие производит новый товар, но имея точки соприкосновения с товарами, имеющимися в портфеле заказов; 2) Горизонтальная диверсификация - пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры; 3) Конгломератная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой в фирме технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам.  Эти стратегии сложны для предприятия, т.к. требуют кадрового состава и значительных финансовых затрат, обучения кадрового состава переориентируя его на новое производство.

30. Стратегии сокращения Стратегии сокращения - болезненны для предприятия, но иногда необходимы. Выделяют 4 типа стратегии сокращения: а) Стратегия ликвидации - представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Характерно в период структурной перестройки в экономике и имеющееся производство является убыточным и предприятие полностью отказывается от данного производства; б) Стратегия сбора урожая - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Пути сокращения производства, распродажа основных производственных фондов, распродажа имеющихся запасов произведенного товара и максимальное получение доходов в краткосрочном периоде; в) Стратегия сокращения - заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия характерна для диверсифицированых предприятий. Одно из направлений деятельности не сочетается с остальными или одно из направлений малоперспективно. Т.е. предприятие закрывает одно из своих подразделений; г) Сокращение расходов - её основной идеей является поиск возможностей, уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Предприятие выбирает в том случае если оно пытается повысить эффективность собственного производства, т.е. сокращение сотрудников, повышение производительности труда и т.д.

31 .Матрица конкуренции по М.Портеру крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: — Конкуренты внутри отрасли; — Потенциальные новые конкуренты; — Продукты – заменители; — Сильная позиция поставщиков; — Сильная позиция покупателей. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (Матрица Портера) Преимущества стратегии Портера: — предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка; — преимущества в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности продавца; — низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера; — низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; — при появлении продуктов – заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.